非人力資源經理

的人力資源管理2012年8月4

–5日

課程結構第一單元第三單元第二單元業務部門管理者的角色認知選擇合適的人組建高績效團隊培訓和開發－－管理者的育人之道績效管理和激勵－－管理者的用人之道第四單元人員保留與退出機制第五單元管理是什么？視頻：修女也瘋狂管理是什么？管理者要讓下屬意識到工作的價值和意義！管理就是把合適的人放在合適的位置上！主管不但向下屬要結果，更要教給下屬方法！訓練才能有素！好孩子是表揚出來的，好員工是贊美出來的！沒有完美的個人，但一定有完美的團隊！……團隊氛圍的建設決策信息的提供規范流程的優化下屬績效的改進目標任務的管理人才梯隊的建設業務部門管理者的職責有效溝通角色認知時間管理領導目標管理有效激勵績效管理教練授權團隊提升自我完成任務長遠發展選對人才管理者的十一項修煉工作重點分配三大能力分配管人與做事技能態度才干人的素質三層次管理者的人力資源職責制訂部門計劃及任務工作重點和目標職務及人員安排工作流程和標準工作重點/目標/計劃職位設計職位任職要求甄選員工培訓下屬考評下屬激勵下屬評估現有員工選拔員工管理新員工……團隊內部學習組織策劃培訓組織評估……任務與目標管理工作指導考評及反饋……團隊士氣薪酬及非物質激勵……業務部門管理者，首先是一位合格的人力資源經理！管理箴言

課程結構第一單元第三單元第二單元業務部門管理者的角色認知選擇合適的人組建高績效團隊培訓和開發－－管理者的育人之道績效管理和激勵－－管理者的用人之道第四單元人員保留與退出機制第五單元甄選招聘如果你選錯了人，再高明的管理技巧也幫不了你！招聘的重要性——杰克?韋爾奇找到合適的員工是非常困難的。當我是一名年輕的經理時，我選對人的概率大約是50%。30年后，也僅僅提高到了大約80%。招聘能力提升的難度招聘甄選的黃金法則招聘甄選的白金法則用應聘人以往的業績來預測對方在未來的崗位上也能取得優秀的業績。尋找未經打磨的金剛石！招聘法則任職要求的18項要素從工作職責分析素質要求案例：檢驗員工作職責之一：日常的來料檢驗、把關。任職要求分析：知識：熟知標準；技能：檢驗工具的使用。態度：責任心；才干：原則性、嚴謹細致。普通與優秀的區別VS具有天生的才干是選拔的核心要點蓋洛普經過調查26萬職業經理之后得到的觀點微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識真珠而不是后來的經驗。任職資格之業務模型產品經理綜合管理能力基本素質信息分析及決策建議能力決策建議能力信息收集能力信息分析能力流程制度及活動熟悉程度基本禮儀技巧客戶關系維護能力銷售支持能力技術交流及培訓能力人力資源管理能力會議、匯報能力計劃制定及監控管理能力預算管理能力合作精神影響力成就導向原則性與靈活性掌握產品基本技術專業技術知識行業背景知識和發展趨勢專業技術能力掌握產品關鍵技術規劃及策略制定能力資源協調及重大問題處理能力獻身組織精神任職資格之素質模型由行為標準判斷素質要求選擇各種渠道獲取信息從市場銷售部門獲取數據與第一手資料對資料與數據進行分析，得出結論主動性信息搜尋影響力關系建立歸納思維演繹思維素質要求的形成優秀員工訪談/觀察法。案例：讓標書來得更猛烈些吧！案例：錢小樣兒賣房高級營銷經理招聘問題總經理招聘高級營銷經理的面試問題：1、這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？2、你在團隊工作方面表現如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？3、這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？調整后的問題1、管理能力：

A)你在原來的公司工作時有多少人向你匯報？你向誰匯報？

B)你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？(行為式問題)調整后的問題2、團隊協作能力：

A)營銷經理和其他部門特別是人力資源部門經常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？(情景式問題)

B)作為高級營銷經理，你曾經在哪些方面做過努力以改善公司內部的溝通狀況？調整后的問題3、承受壓力能力：

A)以前公司的工作頻率如何？經常要加班嗎？多長時間出一次差？

B)這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這樣的出差頻率有什么看法？情景Situation結果Result行動Action目標Target面試中的“STAR”法則常見的“假”星：

模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）我加強了溝通，……；一般來說，我……

意見STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）我認為……

理論STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）假如……，我會，我將……面試中的“STAR”法則案例探討：說服人可是我的特長。上個月我就把我的上級說服了放棄那個不賺錢的項目。面試中的“STAR”法則案例探討：在去年的考核中，一位員工對我給的評價很不滿意，并告到了人事部門。我先是找到了人事部門，了解該員工不滿的主要原因是他認為我評價不公平：他和王五表現差不多，為什么王五就得分高？我重新翻閱了一年來的工作記錄，確信王五的表現要好于他，就在一個非正式的場合和他進行了一次溝通。面試中的“STAR”法則關鍵勝任能力考察客戶服務精神情境/目標行動結果定義：認真了解客戶的需求，與客戶建立良好的合作關系，努力滿足客戶的要求。行為指標：優先考慮客戶的利益；設法了解客戶的需求；主動采取提高客戶滿意的行動；與客戶建立密切的聯系；跟蹤客戶的滿意度；積極改進客戶不滿意的因素。問題：1、請講述你所遇到的一位難打交道的客戶，你是怎樣使這個客戶滿意的？2、請講述你與一個客戶維持長期合作關系的例子？關鍵勝任能力考察內部招聘外部招聘招聘成本低；準確性高；更快適應工作；激勵員工，鼓舞士氣。來源廣，利于招到一流人才帶來新思想、新方法平息內部競爭者之間的矛盾節省培訓投資來源局限、水平有限

“近親繁殖”

可能造成內部矛盾進入角色慢

了解少

可能影響內部員工積極性內外部招聘利弊分析后備干部選拔探討：如何進行后備干部選拔？計工作設想業務能力相關能力興趣后備干部選拔管理潛質任職資格不清楚；對應聘人資料未做了解；第一印象；像我效應；暈輪效應；心存偏見；非結構性面談；追求完美，尋找超人；贊美或否定；自己說得過多；招聘中的十四個誤區封閉式問題；夸大組織環境；不做記錄；錄用壓力。手中無劍，心中無劍；手中有劍，心中無劍；手中有劍，心中有劍；手中無劍，心中有劍。招聘面試的四種境界人的價值觀各有不同一：規則、秩序二：愛心、付出三：成就、優秀四：藝術、獨特五：智慧、知識六：忠誠、穩妥七：活潑、自由八：領袖、支配九：和諧、寧靜

九型人格與職業定位一號：完美（質檢、監督）；二號：全愛（服務、志愿）；三號：成就（銷售、演藝）；四號：藝術（藝術、創意）；五號：智慧（研發、學者）；六號：忠誠（財務、審計）；七號：活潑（策劃、公關）；八號：領袖（管理、創業）；九號：和平（教育、協調）。

課程結構第一單元第三單元第二單元業務部門管理者的角色認知選擇合適的人組建高績效團隊培訓和開發－－管理者的育人之道績效管理和激勵－－管理者的用人之道第四單元人員保留與退出機制第五單元訓練才能有素培訓的需求探討：培訓的需求從何而來？培訓的依據隱性知識推廣方法“拼像”而非“畫像”培訓的依據案例研討：一個失敗的項目組織學習體系企業內訓工作輔導選派外訓學歷教育公司會議在崗培訓讀書小組資格認證海外培訓員工自修e-Learning參觀考察①4－5人小組②50本書中每人每月選2本③為其他成員講解①公司規章制度②知識類，如計算機、外語、財務、PM4①內部培訓師②會計師、PMP、技術類（如Cisco)等①專升本、雙學位②MBA、EMBA、MPA等建立學習型組織文化持續強化和提升核心能力！我們更關注：與公司業績直接相關的能力提升！團隊分享文化領導以身作則實戰學習培訓是工作中的一部分，而且是很重要的一部分#哈佛大學針對七十余家機構的專家所做調查的結論769543281(請用1-9來標志各項重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培訓相關工作重要性的調查領導者自我行為分析情境領導情境領導意愿能力四個發展階段特征階段需求及對應領導模式D1階段的需求：?肯定其工作的熱情和可轉移的技能?動手能力訓練?明確的目標、時間計劃?給予“做好工作”的標準?行動計劃－說明怎樣，何時以及跟誰一起做?工作的優先順序?工作范圍、權限和責任?個人的表現和績效是怎樣收集和反饋的?任務和組織的相關情況?經常得到工作結果的反饋S1指令型?感謝下屬的熱忱?說明所期望的成果，目標及時限?說明好的成果是什么樣的，用什么方法來評估好壞，評估的標準是什么?主管制定行動計劃?主管決定做什么，怎樣做，跟誰做階段需求及對應領導模式D2階段的需求?目標明確?經常得到工作反饋?進步時得到贊揚?確信允許出現錯誤?有人解釋為什么?有討論員工顧慮的機會?有機會參與解決問題和制定決策?鼓勵S2教練型?讓部屬參與設定目標?給予支持、再確定，以及贊揚?傾聽?說明為什么的理由?與部屬商定工作的成果并確定用什么方法以評估?提供反饋階段需求及對應領導模式D3階段的需求?平易近人的良師或教練?有機會表達其顧慮?得到發揮解決問題能力的支持和鼓勵?希望客觀的評價其能力以建立其自信心?高水準的能力和表現能得到認可和肯定?清除實現目標的障礙S3支持型?讓下屬分擔找出問題與設定目標的責任?請下屬主導行動計劃的制定?鼓勵下屬討論他的意見及提供支持?與下屬一起評估他的表現階段需求及對應領導模式D4階段的需求?變化與挑戰?需要良師或同事型的領導，而不是一位老板式的領導者?貢獻得到認可和感謝?自主權?信賴S4授權型?促進下屬承擔責任?讓下屬主導目標與行動計劃的制定?讓下屬自我評估?肯定下屬對團隊的貢獻?向下屬提出更高的目標總結情境領導案例視頻二：軟硬兼施案例視頻一：錦囊妙計管理風格研究表明

課程結構第一單元第三單元第二單元業務部門管理者的角色認知選擇合適的人組建高績效團隊培訓和開發－－管理者的育人之道績效管理和激勵－－管理者的用人之道第四單元人員保留與退出機制第五單元績效管理組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結束時績效管理循環評估結果使用：員工發展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發放；人事變動績效管理的流程績效目標的執行績效目標執行自我檢察的四個凡事：凡事有章可循；凡事有人負責；凡事有人監督；凡事有據可察。執行中期述職報告：1．關鍵績效指標陳述；2．成功經驗總結提煉（隱性知識顯性化）；3．失敗案例分析；4．環境與競爭對手分析；5．下一步績效改進措施；6．尋求內部的支持與幫助；7．能力提升要點（隊伍）；8．目標的重新調整與確認。目標寫在鋼板上，方法寫在沙灘上！管理箴言HR開發績效管理系統；為評估者及被評估者提供培訓；監督和評價該系統的實施；參與規劃員工發展。直線領導設定績效目標；提供績效反饋；填寫評分；參與規劃員工發展；針對績效考核系統向HR提供反饋。HR與直線領導的角色分工S(specific)——明確的；M(measurable)——可衡量的；A(Attainable/Achievable/Attractive)——可完成的、有成就的、有吸引力的；R(Relevant/Resultsbased/Realistic)——具有相關性/基于結果的/現實的；T（Timebound/Traceable）——有時限/可記錄追蹤。績效目標設定－SMART67企業目標贏利能力人力資源用戶服務社會責任財力資源物質設施研究創新組織機構市場生產率產品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產出比，單位產品成本產品線或產品銷售額，贏利能力，開發新產品的研發期資本構成，新增普通股，現金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費用或生產量花費的資金，完成的項目將實行的變革或將承擔的項目出勤率，人員流動率，培訓人數，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動的類型，服務天數，財務資助目標緣于工作職責部門職責貫徹宣傳公司品質環境方針與目標；制定培訓計劃，組織并實施培訓活動；人事招聘、行政事務處理、統計人員考勤；膳食、車輛的安排；辦公設備、基礎設設施之管制、維護。環境、警衛、消防、工廠安全維護；本公司資產管理及生產之外的設備的保養及維護。本公司再建工程的追蹤及施行現場督導工作。培訓計劃達成率培訓資料、文件完整性人員招聘完成率骨干人員流失率責任事故數69目標對話小趙負責策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內把六千個數據處理、分析完畢，并且寫出一份五萬字的報告－－工作壓力太大了。目標對話“小趙，我知道這項任務很有挑戰性。但是，客戶規定我們時間就是這么緊。你的工作關系到后面項目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業務就靠這次的結果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經驗，你就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場分析結果在重要媒體上發表……”管理箴言說服的要點在于：動之以情、曉之以理、脅之以威、誘之以利。工作追蹤個人工作報告部門、公司內部的客觀數字資料會議追蹤協同工作他人的反映工作追蹤中的問題只追蹤目標，未明確結合標準；只關注結果，不關心過程；只對做得不好的下屬進行追蹤；不追蹤到底；經理的態度和行為。暈輪效應；新近效果；我同心理；親近疏遠；趨中傾向；打分偏高。績效評估中的常見問題不同績效員工的處理高能低投入員工高能高投入員工低能低投入員工低能高投入員工表現高能力投入度不夠投入方向錯誤表現高績效團隊領先者表現能力一般工作不投入效率低下調整心態獎勵淘汰表現能力一般高投入保持狀態提升能力績效溝通的意義和價值傳遞壓力傳遞價值觀傳遞評估標準績效面談的步驟1、營造面談氣氛2、明確面談目的、步驟和時間3、績效計劃完成情況－－鼓勵自我評估4、個人發展－－優勢與待提高之處5、制定下一階段行動計劃及所需資源6、達成一致，簽字確認先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現最后以肯定和支持結束“漢堡”原則績效溝通中的教練技術1、總體感覺；2、好的地方；還有呢？3、據觀察/統計/反映，4、可以做得更好的地方？5、據觀察/統計/反映，6、如何改進？所需資源，時間承諾。怎樣和不同類型的員工進行績效面談視頻任勞任怨的Sharon1.營造非正式的、寬松的氛圍；2.贊揚和鼓勵；3.詢問和傾聽。讓員工與你坦誠相見心直口快的Tracy1.引導自我評估，不要刺激對方；2.討論表現而非個性；3.積極正面。直面問題推卸責任的Alan1.設立討論的框架，不要卷入無關話題；2.關注事實，避免模糊而概括的言論和判斷；3.認可可衡量的目標，并定下檢查時間。達成一致目標績效面談演練員工激勵管理情境案例下屬身體不舒服打電話請假，“王經理，我身體不舒服，想請一天病假。”A.“唔，知道了！”B.“怎么回事？要緊嗎？需要公司或我幫什么忙？”提問：兩個情境中的下屬感受有何不同？管理情境案例下屬請示簽批－－A．主管接過單子，簽字，下屬離開領導辦公室。B．（微笑致意）主管接過單子，簽字。“小張，不錯，開始熟悉社保工作了。利用這機會，好好干！”提問：兩個情境中的下屬感受有何不同？九個了解姓名生日籍貫出身經歷特長個性表現家庭激勵九個“有數”工作狀況住房條件身體狀況學習情況經濟狀況家庭成員興趣愛好社會交往思想品德激勵激勵1.好的薪資水平；2.工作的安全性和獲得提升的機會。1.受到欣賞；2.他們能夠了解正在發生的事情。管理者認為下屬最需要的行為：下屬最需要的管理行為：激勵鼓勵全員都爭當冠軍！所有的員工都可以是第一名，中層經理的職責就是設置獎項！激勵方法頭腦風暴：30種激勵方法！激勵真誠贊美；公開表揚；一對一的指導；榮譽和頭銜；一塊吃飯，你請客；小活動，意外驚喜；生日祝賀；小禮物或紀念品；定期通報公司情況；與下屬商量部門重大決定；替員工承擔過失；項目完成，放假半天；職業規劃；有挑戰的任務；外派培訓、行業會議；任職資格、晉升通道；激勵案例：海爾的小發明云燕鏡子、曉鈴扳手、啟明焊槍、伍雷操作法、申強掛鉤、魏小娥邊角料收集箱、峰遠過渡輪、姚鵬支撐臺、秀鳳沖頭、李勇冰柜、素萍支架、馬國軍墊塊、天佑圓鋸、孟川三通閥、紅云測試臺將員工姓名載入公司發展史工作中，主管要有一雙善于發現美的眼睛，刻意找出下屬的優點！管理箴言激勵的四個原則公平原則剛性原則時機原則清晰原則激勵的五個策略創造良好的工作氣氛認可和贊美金錢激勵晉升激勵根據人格類型進行激勵負激勵－－批評要使人們始終處于施展才干的最佳狀態，唯一有效的方法，就是表揚和獎勵！沒有比受到上司指責更能扼殺人們積極性的了。多表揚；適當指正；永遠不指責！指責與指正何謂指責？何謂指正？

“你怎么老辦這種蠢事？”

“這事怎么辦成這樣子？”

我們的感覺有何不同？

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認不承認？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業績不好，影響了整個部門的業績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預期。我簡直不相信這是你取得的工作業績！這個問題你認為原因在哪兒？……關于這一點，你認為可改進之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”評論性的描述性的指責與指正指責與指正

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認不承認？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業績不好，影響了整個部門的業績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預期。我簡直不相信這是你取得的工作業績！這個問題你認為原因在哪兒？……關于這一點，你認為可改進之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”帶有感情色彩理性指責與指正

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認不承認？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業績不好，影響了整個部門的業績！”

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“你拓展新客戶的工作做得太差了！結果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認不承認？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業績不好，影響了整個部門的業績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預期。我簡直不相信這是你取得的工作業績！這個問題你認為原因在哪兒？……關于這一點，你認為可改進之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”關注認不認錯關注改進計劃指責與指正

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認不承認？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業績不好，影響了整個部門的業績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預期。我簡直不相信這是你取得的工作業績！這個問題你認為原因在哪兒？……關于這一點，你認為可改進之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”追究責任

既往不咎指責與指正批評的原則：對事不對人；及時批評；一次只批評一件事；小事不批評；批評隱含鼓勵；當眾表揚，私下批評。批評，能讓對方感覺很舒暢。這是管理的境界。面對主管的雷霆萬鈞，下屬的關注點是主管惡劣的情緒和態度，而非工作中的失誤以及如何改進！管理箴言人只能是自己激勵自己。有兩種人，激勵是不起作用的。一是對職業前途絕望的人，一是為所欲為、凡事只考慮個人利益的人。管理箴言

課程結構第一單元第三單元第二單元業務部門管理者的角色認知選擇合適的人組建高績效團隊培訓和開發－－管理者的育人之道績效管理和激勵－－管理者的用人之道第四單元人員保留與退出機制第五單元留人離職征兆先期－－消極應付

1.遲到增多，言談舉止開始不注意分寸；

2.工作沒有原來盡心，任務不能按時完成。留人離職征兆中期－－應聘跡象1.瀏覽招聘網站；2.電話增多且神秘避人；3.請假增多；4.著裝正式；5.偷偷收拾東西、復制資料。留人離職征兆后期－－離職準備

1.與同事保持距離；

2.催財務尚未報銷的費用；

3.關注勞動合同和個人檔案。留人三要素：情感留人，待遇留人，事業留人！管理箴