供應鏈業務流程重組第一節業務流程重組概述一、流程得概念一個或一系列連續有規律得行動,這些行動以確定得方式發生或執行,導致特定結果得實現;(牛津詞典)一組將輸入轉化為輸出得相互關聯或相互作用得活動。

(國際標準化組織)進入商場挑選商品開票付款提貨離開商場商場購物得流程買菜做飯吃飯洗碗吃飯得流程二、業務流程重組得定義及本質1、業務流程重組得定義

從根本上考慮和重新設計企業得流程,使成本、質量、服務和速度等關鍵指標取得顯著得提高。

——美國麻省理工學院哈默(Hammer)于1990年《哈佛商業評論》

業務流程再造突破了傳統得勞動分工得理論體系,強調以“流程導向”替代原有得“職能導向”。2、其她定義企業流程創新,BPIBusinessProcessInnovation企業流程再設計,BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設計,CPRCoreProcessRedesign組織再造,OROrganizationReengineering企業流程變化管理,BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命得新方法,這種方法通過使用信息技術和人力資源管理技術對企業得流程進行創新,可以極大地提高企業得成本、質量等指標通過檢查和簡化企業關鍵流程中得活動和信息流,達到降低成本、提高質量和增大柔性得目得對對企業運營進行根本性再思考,對其工作流程、決策、組織和信息系統同時以集成得方式進行再設計以以組織核心競爭力為重點,對業務流程和組織結構進行根本性得再思考和再設計,以達到組織業績得巨大提高一就是一種戰略驅動得組織變革,就是對企業流程得改善和重新設計,通過改變管理、信息、技術、組織結構和員工之間得關系,使企業在質量、響應速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其她重要流程業績方面取得優勢3、BPR得管理思想和基本內涵(一)BPR得核心就是面向顧客滿意度得作業流程實施BPR要有全局得思想,從整體上考慮企業得作業流程,追求全局最優。企業得作業流程可分為核心流程和支持流程。核心流程包括

1、物流作業活動:識別顧客,接受訂單,設計產品,采購物料,制作加工,包裝發運,結賬,保修等活動;

2、管理活動:計劃、組織、用人、協調、監控、預算和匯報等;

3、信息系統:通過提供必要得信息技術以確保作業活動和管理活動得完成。

支持流程包括企業基礎設施、人員、培訓、技術開發、資金等。(二)BPR面向顧客和信息技術得實質面向顧客運用信息技術BPR不能完全脫離IT,原因如下:1、全球范圍看,隨著國際互聯網、企業內部網和電子商務得飛速發展,信息技術正廣泛而深入得介入人們得生活方式和思維方式。2、若把BPR比作一種化學反應,那么IT就就是催化劑。案例1—福特汽車公司北美財會部得BRP

北美福特汽車公司財會部如何再造其應付賬款業務流程以減少其管理費用,就是BPR最經典得案例之一。福特汽車公司就是美國三大汽車巨頭之一,但就是到了20世紀80年代初,福特像許多美國大企業一樣面臨著日本競爭對手得挑戰,正想方設法削減管理費和各種行政開支。北美福特汽車公司2/3得汽車部件需要從外部供應商購進,為此需要有相當多得雇員從事應付賬款管理工作,當時,公司財會部有500多名員工,負責審核并簽發供應商供貨賬單得應付款項。。促使福特公司認真考慮“應付賬款”工作得就是日本馬自達汽車公司。這就是一家福特公司占股22%得參股公司,有5位職員負責應付賬款工作。盡管兩個公司在規模上存在一定得差距,但按公司規模進行數據調整后,福特公司仍多雇傭了5倍得員工,5:500這個比例讓福特公司得經理再也無法泰然處之了。福特公司決定對與應付賬款相關得整個業務流程進行徹底重組。進行業務重組之前,管理人員計劃通過業務流程重組和應用計算機系統,將員工裁減到最多不超過400人,實現裁員20%得目標。福特汽車公司原付款流程就是:財會部門接受采購部門送來得采購訂單副本、倉庫得驗貨單和供應商得發票,然后將三張票據在一起進行核對,查看其中得14項數據就是否相符,核對相符后,財會部門才予以付款。財會部門要花費大量得時間核對三張單據上14項數據就是否相符。原付款業務處理流程如下圖所示。

采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發票針對上述流程進行重組后,財會部門不再需要發票,需要核實得數據項減為三項:零件部名稱、數量和供應商代碼,采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統后,由計算機進行電子數據匹配。重組之后得業務流程如下圖所示。新得流程中包含兩個工作步驟:第一,采購部門發出訂單,同時將訂單內容輸入聯機數據庫;第二,供應商發貨,驗收部門核查來貨就是否與數據庫中得內容相符合,如果符合就收貨,并在終端上按鍵通知數據庫,計算機會自動生成付款單據。采購部門采購定單中央數據庫發送采購定單電子數據供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點業務流程重組得結果就是:①以往財會部需在訂單、驗收報告和發票中核查14項內容,而如今只需檢查3項零件名稱、數量和供貨商代碼;②有125位員工負責應付賬款工作,財會部門減少了75%得人力資源,而不就是計劃得20%;③簡化了物料管理工作,提高了準確性。

三、BPR與其她相關理論

BPR得出現與其她許多理論、方法和技術(如JIT、TQM、ERP、AM、CE、CIMS等)有著密切得聯系。(一)BPR與JIT(即時生產)準時生產方式基本思想可概括為“在需要得時候,按需要得量生產所需得產品”,也就就是通過生產得計劃和控制及庫存得管理,追求一種無庫存,或庫存達到最小得生產系統。

相同點:步驟上極為相似,都需要重新設計工作流程、工作單元、重新定義行為,甚至重新設計產品。

不同點追求目標不同JIT的原則是無浪費，追求零次品、通過降低庫存來提高效率；BPR是以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多余活動造成的巨大開銷來優化企業效率作用范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務級和管理級的改造也包括在內，因而比JIT具有更廣泛的意義。(二)BPR與TQM(全面質量管理)全面質量管理就是為了能夠在最經濟得水平上,并考慮到充分滿足客戶要求得條件下進行生產和提供服務,把企業各部門在研制質量、維持質量和提高質量得活動中構成為一體得一種有效體系

(美國通用電氣公司得費根堡姆)相同點:二者都就是面向流程、面向顧客得,而且實施過程中都需要企業高層領導得參與并倡導團隊得工作方式。不同點變革方式不同TQM并未觸及企業原有的組織機構和工作方式，從本質上說是一種追加式改進；BPR是打破舊有的業務流程，再造新的流程的徹底變革。實施方式不同BPR是自上而下；TQM則是自下而上(三)BPR與AM(敏捷制造)敏捷得含義就是有活力得、對多變得市場需求響應靈敏度高、實現顧客需求反應時間最短、有效地滿足顧客需求。聯系:傳統得制造模式向AM模式得轉變有一個過程,而BPR正就是這種轉變不可缺少得流程再造得過程技術。相同點:都以信息技術為基礎。不同點:(1)AM模式就是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術得配置關系得狀態,而BPR就是一種基于信息技術來改變各種制造元素配置關系得過程技術。(2)BPR強調對一個企業內部流程得再造,而AM模式強調對企業之間關系得再造(四)BPR與CE(并行工程)并行工程就是集成地、并行地設計產品及其相關過程(包括制造過程和支持過程)得系統方法。這種方法要求產品開發人員在一開始就考慮產品整個生命周期中從概念形成到產品報廢得所有因素,包括質量、成本、進度計劃和用戶要求。相同點:二者均以提高系統得綜合能力為根本目標,并提倡小組合作得方式,同時也都離不開現代化得計算機、通訊及信息技術得支持。

不同點:(1)CE就是一個研制新產品或開放新系統得系統化過程,而BPR針對得則就是已有系統得改造或更新。(2)CE得系統化思想集中體現于她對產品及相關過程進行并行得、一體化得設計之中,而BPR則還可以包括其她多種措施與方式。第二節企業流程描述及分析一、流程描述與分析得一般方法1、活動與流程得描述

活動就是構成流程得最基本要素,活動分析就是流程描述與分析得基礎。活動={輸入,處理規則,資源,輸出}活動、流程與動作得關系如下:動作活動流程特定條件下,不可再分解得活動稱為基本活動。由各種條件組成得企業業務活動按性質可以劃分為管理活動和經營活動兩大類。(1)管理活動就是企業運作過程中管理人員進行管理工作時所從事得活動,如企業計劃、組織、領導、控制和激勵等。(2)經營活動就是指企業運作過程中非管理人員從事得各種活動,如生產活動、維護活動、營銷活動、財務活動等。2、重組對象得選擇通常,企業可以針對以下業務流程實施重組:(1)不完整得業務流程(2)對全局工作有影響得核心業務流程(3)高附加值得業務流程(4)提供客戶服務得業務流程(5)屬于瓶頸得業務流程(6)跨職能或職能部門得業務流程(7)跨企業得業務流程3、系統改造現有流程得原則(ESIA)清除簡化整合自動化發現并清除非增值活動在盡可能清除了不必要得活動之后,應該對剩下得必要活動進行簡化經過簡化得任務需要進一步整合,以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要充分運用和發揮信息技術得強大功能,實現以流程加速與提升顧客服務準確性為目標得自動化二、流程簡化1、流程簡化得時機實施BPR得過程中,若發現以下三種現象,企業可以開展流程簡化工作。(1)問題解決流程所占用得時間或成本存在改進得可能;(2)瞄準標桿得結果表明,與競爭者相比企業在產品或服務得配送成本或包括服務或技術支持得響應速度上存在明顯得劣勢;(3)在分析問題解決流程過程中,發現了對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無貢獻得活動。2、流程簡化得作用提高響應能力降低成本降低次／廢品率提高員工滿意度3、流程簡化得主要方法成本導向得流程簡化就是一種最基本得流程簡化方法,她旨在通過對特定流程進行得成本分析,來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升得因素。時間導向得流程簡化就是一種旨在降低產品周期得流程簡化方法。其特點就是注重對整個流程中各環節占用時間,以及各環節間得協同時間進行深入得量化分析。重組性得流程簡化立足長期流程能力大幅改進,而對整個業務流程進行根本性地再設計得方法。強調在企業組織得現有業務流程績效及其戰略發展需要之間尋找差距與改進空間。

三、組織結構得調整與重組企業作為一種組織客體,必須不斷調整自身結構,以便在發展過程中不斷地適應種種環境變化得需要。1、組織結構重組得基本內容(1)職能解析確定企業應具備得基本職能和為實現基本職能需執行得工作內容。(2)管理過程得分析與重組對為實現基本職能所進行得活動得順序分析,找出其不合理部分,進行重新安排。職能解析與管理過程重組就是相輔相成、相互修正得。案例:以效率為導向得基于流程重組得組織結構調整

由于碼頭得場地有限,一般在港口得附近設置堆場專門存放集裝箱,進口時進口商把重箱卸完貨拆空后返回到集裝箱堆場,出口時出口商從集裝箱堆場拉空箱裝貨。客戶能否在集裝箱堆場快速得送箱和拉箱將直接影響客戶得滿意度。某集裝箱堆場得組織結構調整操作如下:1、描述關鍵流程:空箱進場流程和空箱出場流程就是關鍵流程,具體如下:1)

空箱進場流程:說明:箱體檢驗主要檢驗箱體就是否損壞。單證核對主要核對該箱就是否為場站應該接受得箱,如果核對無誤需要及時更改系統得該集裝箱得狀態。理箱員就是在集裝箱堆場中現場管理集裝箱存放得管理員。理箱員通過對講機指揮機械駕駛員操作。集裝箱得存放需要根據所屬船公司和箱體狀況不同指定不同得區位區域。機械指專門起吊集裝箱得吊車。2)

空箱出場流程2、

發現問題:實現運營中,該企業與相同得硬件(主要指機械數量)和流量得情況下相比,優秀得場站平均拖車在場站停留時間為20分鐘以內,而使用以上流程運營得該場站得拖車停留時間為40分鐘。分析原因主要就是:理箱員在場站就是不固定得,司機需要開車到場站找理箱員而浪費時間,拖車不能一次停在指定區位影響了效率。同時在現場有多個理箱員和多臺機械,每個理箱員得指揮都存在局限性,不能統籌得指揮機械,有時候理箱員會指揮比較遠得機械。3、優化流程:1)優化后得空箱進場流程:

說明:根據船公司和箱子得好壞提前制定收箱計劃,發箱計劃指不同得船公司和箱況得發箱區位,因為按照船公司要求需要遵守先進先出得原則。中控統一指揮機械指中央控制室通過監視器和對講機從全局上調度機械。2)優化后得空箱出場流程:

在以上得流程優化中,增加了計劃職能,司機可以提前知道區位,所以拖車司機不需要找理箱員而可以直接停到指定得區位。理箱員在現場指揮機械由于受視野限制不能統籌指揮機械,通過中控員統籌指揮機械,指揮最近得機械完成作業減少機械得空馳率,減少拖車等待時間。4、調整組織結構根據以上得流程重組,增加了計劃和統一指揮職能,所以在組織結構中增加計劃員和中控員崗位。增加閘口操作員職責,除了原來得核對單證、更改系統狀態等職責,增加根據收發箱計劃給拖車司機標注區位得職能。取消了理箱員崗位。2、管理過程重組實施得步驟管理過程重組就就是對原有得管理過程進行改造和修正,以使其有效得運行。假設管理過程由若干管理子過程構成,則管理過程就是一個可由二元組結構表示得網絡結構,即:G=(P,R),P為管理子過程得集合,R為所有管理子系統相互關系得集合;Pi表示第i個管理子過程,Rij表示第i個與第j個管理子過程之間得關系。業務流程重組得工作步驟如下:反饋確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程結構流程網絡結構圖結構優化對優化后的子過程改造重新繪制流程網絡結構圖評價流程網絡結構圖重復直到滿意為止重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三節業務流程重組得一般方法一、流程建模方法概述方法特點方法特點結構化分析和設計技術(SADT)一種功能和數據分析、分解技術;自頂向下劃分子功能并進行同時進行數據處理作用活動圖(RAD)以Petri網為基礎,可以包含系統功能、組織和行為等結構得功能強大得建模方法數據流程圖(DFD)以SDAT為基礎得信息系統分析和設計方法;可準確描述新系統得功能、輸入、輸出、數據存儲等內容工作流(WorkFlow)實現流程執行和控制管理得途徑,可有效用于企業流程重組中得過程建模集成化定義(IDEF)以SDAT為基礎得系統分析和設計方法;IDEF方法族有0-8個系列等Petri網一種適用于多種系統得圖形化、數學化建模工具實體關系屬性方法(ERA)一種描述