1、建設高效團隊時間按排08:30-08:50 開場08:50-09:30 團隊的綜合認知09:30-09:40 休息09:40-10:00 團隊發展的階段10:00-10:40 團隊建設的方法10:40-10:50 休息10:50-11:30 改善團隊績效11:30-11:45 問答11：50 結束暖場活動分組介紹自己的小組成員上課禮儀尊重關閉手機或靜音遵守時間別人發言時,保持安靜討論時,積極參與課程目標理解團隊的概念,結構,團隊的重要性識別團隊建設的發展階段掌握基本的建設團隊方法掌握改善團隊績效的基本方法課程概要領導力訓練有效溝通沖突管理提高目標改善方法學習提升績效管理成立期動蕩期高產期調整期

2、概念結構重要性團隊認知識別團隊發展階段建設團隊方法改善團隊績效為什么需要團隊？什么是團隊？（案例）2.1 團隊與群體，偽團隊團隊構成團隊角色高效團隊的特征夢想團隊（分組討論描繪、列舉） 一、團隊的綜合認知1. 為什么需要團隊創造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效描寫團隊作用的語句 眾人拾柴火焰高72.團隊的定義定義：是指為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。（羅賓斯 ）2. 團隊判定2.1 團隊與群體工作群體工作團隊信息共享中性（

3、有時消極）個體化隨機的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標協同配合責任技能103、團隊的構成要素團隊重要的構成要素（5P）目標(purpose)人員(people)計劃(plan)定位(place)權限(power)4.團隊角色9技術專家8完美者7凝聚者6監督者5信息者4創新者3推進者2協調者1實干者 團隊中每個成員都很重要，就像我們的生產線，有不同功能的人員，設備維修，工藝工程師，線長，物料員，不同崗位的員工等等，如果都是同一種角色的人，結果實干者 會 亂協調者 領導力弱信息者 封 閉監督者 大起大落凝聚者 人際關系緊張完美者 太 粗推進者 效率不高創新者 思維會受局限團隊缺乏將

4、會怎樣？4.團隊中能缺少哪類角色？5.高效團隊九個特征木桶理論二、識別團隊建設的發展階段案例討論：你所在團隊處于哪個階段1 團隊發展的四個主要階段團隊建設也有自己的生命周期和策略團隊修整團隊解散出現新的目標2 團隊建設的過程三、團隊建設的方法領導力訓練有效溝通沖突管理1、團隊領導力訓練 1.1 領導的概念： 領導是在一定的社會組織和群體內，為實現組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程 。 1.2 團隊的領導方法 （情景領導）1.3 團隊領導的四種方法1.2.1 第一種領導方式命令式命令式的領導風格特點：從行為上說，指揮得多，支持得少。他總是告

5、訴你做什么，怎么做。從決定權來說，這個命令多半是由領導者自己做出。從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是領導者說下屬聽，自上而下。從監督的頻率上來看，因為團隊的生產力不太高，所以監督的頻率也比較密。從解決問題的角度來看，命令式的領導者通常幫助團隊成員解決大量的問題。適合于團隊發展的第一個階段（成立期）。 團隊領導的四種方法1.2.2第二種領導方式教練式教練式領導風格的特點:從行為上來看,是雙高的，高指揮，高支持。從決策權來看，領導是在征求意見以后再做決定。從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。從監督上來說，相對比第一階段的次數要少。但因為第二階段沖突不斷，建議監督的頻率還要維持在一定

6、的范圍內，不宜過少。從解決問題方面來看，建議領導者稍稍退出來一點，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。如果說第一階段團隊的領導者在團隊的核心位置，到了第二個階段，因為團隊成員對于領導權已經產生了懷疑和不滿，建議領導者稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。適合于團隊發展的第二個階段（動蕩期）。 團隊領導的四種方法1.2.3第三種領導方式支持式支持式領導風格的特點:從決策權來說，和前兩個階段有所不同，決定權已經慢慢向團隊成員過渡。從溝通上來說，領導者是多問少說，并且經常反饋，多聽大家的意見。建議在這個時期監督次數要減少，因為團隊已經發展到一個比較高的水平。適合于團隊發展的第三個階段（穩定期）

7、。 團隊領導的四種方法1.2.4 第四種領導方式授權式授權式領導風格的特點:從行為上來說，是少指揮，少支持。從決定權來說，已經完全下放，但任何時候目標的最終決定權都在領導身上。從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。從監督上來說，要盡可能少。從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決。通過授權式的領導，團隊真正實現了分擔領導權，團隊可以做到集思廣益，達到真正的高績效。適合于團隊發展的第四個階段（高產期）。 錯在哪里？ 案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。“小劉哇，今天業務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”

8、小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產品的性能，讓他們了解到我們的產品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。”“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現反復的情況呢？你知道我們部的業績是和推銷出的產品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎？”“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯系的，而且我是通過你批準才出去的

9、呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關心才多問幾句的。”“關心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”1.2.5 團隊領導應注意的普遍存在的問題 缺乏主見、缺少創造性的思維沒有組織細節的能力不愿意做自己讓別人做的事害怕來自他人的競爭“我”的綜合癥放縱過于重視領導的“權威”、重視頭銜對消極環境的破壞性影響缺乏理解2、有效溝通（案例）2.1 團隊溝通概念 2.2 團隊溝通的類型與障礙 2.3 團隊有效溝通的技巧 從同事到冤家 小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執，和同事的關系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還

10、故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。 起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經理那兒。經理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。2.1 團隊溝通概念 溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群 中傳遞或交換的過程. 溝通是為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。要有一個明確的目標(雙贏或多贏)達成共同的協議溝通信息、思想和情感2.2.

11、1 溝通的三大要素：2.2.2 溝通的三個行為： 有效表達、 同理傾聽、 積極反饋傳送者接受者信息反饋2.2.3 溝通的雙向性我表達清楚了嗎？重復對方的問題，是嗎？你是否做到了雙向溝通？如何改進？溝通能力在某種程度上決定職業生涯普林斯頓大學在1萬份人事檔案進行分析發現：智慧、專業技術、經驗三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。哈佛大學調查結果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。2.2.4 溝通的重要性請大家分組列舉團隊溝通的障礙2.2.5團隊溝通的方式與障礙2.1、團隊的溝通方式：網絡溝通充分利用網絡技術手段，快速地傳遞團隊成員所獲取的

12、最新信息和創造的最新思想。來源接收者編碼通道解碼訊息訊息訊息訊息反饋2.2.6 溝通的模式：2.2.6溝通過程中的障礙：溝通受阻的表現:無法合理分工，嚴重影響任務的進展速度內部危機重重，面臨各種消極壓力會議效率低下，無法解決實際問題互相猜疑，一味的持否定態度2.2.6 溝通過程中的障礙：溝通受阻的原因:分工差異、認知偏差情緒消極、缺乏信任表達錯誤、溝通不暢信息泛濫，沒有及時溝通缺乏合作默契2.2.7 團隊溝通技巧溝通技巧之傾聽：好的傾聽者通常：思維先于談話人并力圖預測出談話人口語表述 的導向及最終得出的結論；注重談話人用以證明其觀點的論據；不時地對談話人以前的內容進行小結；在整個談話的過程中，

13、努力尋找談話人話中的隱含意思，注意非語言信息(面部表情、姿勢、說話語氣)并判斷是否存在隱藏的信息。尼科爾斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯(Leonard A.Stevens)2.2.8 溝通技巧之傾聽：使用目光接觸；展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；避免分心的舉動或手勢；適當的提問；必要的復述；避免中間打斷說話者；不要多說；使聽者與說者的角色順利轉換。 羅賓斯的八種有效的傾聽技巧（組織行為學）著眼于現在，更要著眼于未來講故事，輕松聊天分發真誠贊美的“開心果”不要老想著“攻心”，要學會在溝通中“變心”言行一致，不要拐彎抹角講究“節奏”和“韻律”2.2.9 溝通技巧之溝通有法：有效的雙

14、向溝通的先決條件是和諧氣氛溝通的方式不能一成不變應給別人一些空間溝通的意義決定于對方的回應不要假設直接對話,坦而言之共同信念與共同價值是達到良好溝通的重要保證堅持找出新的解決方法2.2.10 溝通技巧之有效溝通的8點啟示：3、沖突管理 沖突的原因 沖突風格運用 沖突誤區 實用工具：需求分析法1.1、沖突的定義 不同的人或組織在觀點或需求上的差異。沖突中，每方都試圖影響他方或使自己的需求得到滿足。1.2、沖突的原因 （1）資源競爭 （2）目標沖突 （3）相互依賴性 （4）責任模糊 （5）地位斗爭 （6）溝通不暢 第1節 沖突的原因1.3、沖突的處理弱強弱強在 意 他 人 的 程 度在意自我的程度

15、強制 回避 合作 妥協 遷就2.1、解決沖突5種風格的策略性分析第2節 沖突的風格運用（1）回避1）特征：不直面沖突，也不尋求沖突解決2）運用條件：沖突存在于臨時性的關系和交往中，沒有什么長遠影響解決沖突的時機還不成熟或風險太大3）好處：避免不必要的沖突，并贏得時間4）潛在的風險：沖突得不到及時解決，而被隱藏起來（2）強制1）特征：直面沖突，堅持自己的意見和主張 2）運用條件：在事情上獲勝很重要擁有絕對的優勢3）好處：迅速解決問題4）潛在的風險：人際關系的損害（3）遷就1）特征：沖突的結果是服從對方的要求 2）運用條件：雙方的關系很重要對方擁有優勢3）好處：對長久的關系產生好的影響 4）潛在的

16、風險：可能放棄自己正確的立場和應得的利益 （4）妥協1）特征：沖突雙方都做出讓步，并以對方的讓步作為條件2）運用條件：雙方都希望能達成一致雙方優勢均等 3）好處：在時間壓力下，對問題形成解決方案 4）潛在的風險：解決方案可能不是最好的，雙方可能都不滿意（5）合作1）特征：直面沖突，沖突雙方把關注力放在問題的最佳解決方案上。合作策略通常能帶來雙贏結果 2）運用條件： 在有關問題上，雙方的根本利益是一致 時間允許3）好處：解決方案可能包含了雙方觀點中最好的部分4）潛在的風險：花費時間，卻并沒有收獲雙方都希望能達成一致雙方優勢均等 “坐下來，一起想個好辦法”“各讓一步吧”“那就聽你的”“我就要贏”“

17、離他遠點”一句話概括合作妥協遷就強制回避在事情上獲勝很重要擁有絕對的優勢沖突存在于臨時性的關系和交往中，沒長遠影響解決沖突的時機還不成熟或風險太大運用條件雙方的關系很重要對方擁有優勢在有關問題上，雙方的根本利益是一致的時間允許五種沖突處理風格的總結3.1、面對沖突時，您該怎么做？請勿貿然行事！先思而行！且四思再行！3.2、沖突的評估（1）誰更有優勢？（2）對方更在意達到自己的目標，還是更在意維持雙方的關系？ （3）我更在意達到自己的目標，還是更在意維持雙方的關系？ （4）該沖突的解決方式可能對未來產生什么影響？第3節 四思而行發火的瞬間，智商是零。如何讓自己冷靜下來？分享沖突處理的四個敵人角色

18、定勢風格僵化害怕沖突輸贏情結4.1、沖突處理的四個敵人第4節 沖突誤區 自己 心懷怨氣或保持沉默（1）角色定勢受害者 自己手握正義和道理英 雄 對方不可理喻的壞蛋惡 霸我們習慣這樣理解自己和對方直面沖突的堅定者尊重其他角色的解決問題者有自身需求的合作者認識沖突各方都有各自看問題的角度和需要（2）風格僵化以自己的習慣方式解決沖突風格僵化通過形勢評估選擇沖突處理策略變通風格沖動不假思索依賴“首選策略”（3）害怕沖突面對沖突，總是采取逃避態度視沖突為危險直面沖突解決問題增進了解建立信任視沖突為機會害怕直面沖突而達不到目的害怕失去信賴和尊重害怕失掉“面子”害怕“也許我會錯”成為事實（4）輸贏情結視沖突

19、為競爭 通過雙贏互動，解決問題視沖突為合作的一種方式通過壓制對手，分出輸贏4.2、沖突的魔力 改變沖突各方的觀點是很難的。大多數情況下，這是因為我們對解決沖突并在可能的情況下創造出新的智慧結晶不感興趣，我們的興趣只在證明自己是正確的。 沖突的魔力托馬斯.柯蘭姆合作5.1、面對沖突的五種風格 妥協 遷就強制 回避最 優通常能帶來雙贏結果第5節 實用工具：需求分析法沖突管理的一個案例 一位業績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和主管包括部門經理提出過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程進行改變。主管發現了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而

20、認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。 主管反映到部門經理哪里，經理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。于是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經理就把問題報告到老總這里。 老總于是就把這位早有耳聞的業務尖子叫到辦公室談話。沒有一上來就批評她，而是讓她先敘述事情的經過，通過和她交談，交換意見和看法。老總發現這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。老總的這種朋友式的平等的交流，真誠地聆聽她的意見，讓她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒緒漸漸平息下來，從而開始冷

21、靜地反思自己的行為，從開始的只認為主管有錯，到最后承認自己做得也不對。 在老總策略性地詢問下，她也說出了她認為自己的錯誤應該受到的處罰程度。最后高興地離開了辦公室。此后，老總與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理。大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且公司還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發現這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說她好像象變了個人似的。四、改善團隊績效七大策略設定目標選人，育人界定角色制定規則重視溝通管理沖突評估激勵 員工不是朝被期望的前進，而是朝被衡量的方向發展；績效考核方向引導企業管理發展方向和員工努力方向。（1）團隊績效是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面： 1）團隊生產的產量（數量、質量、速度、顧客滿意度等）； 2）團隊對其成員的影響（結果）； 3）提高團隊工作能力，以便將來更有效地工作。 Hackman（1987）和Sundstrom（1990）第1節 團隊績效的概念（2）團隊績效是“輸入過程輸出”的模型。 1）輸入成員的知識、技能和能力；團隊的構成；組織情景、報酬系統、信息系統、目標方面的因素。2