薪酬管理第一節(jié)薪酬調查第二節(jié)工作崗位分類第三節(jié)企業(yè)工資制度設計與調整第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制定第五節(jié)企業(yè)補充保險第一節(jié)薪酬調查第一單元薪酬市場調查第二單元員工薪酬滿意度調查知識要求：掌握薪酬市場調查的基本概念、種類、作用。能力要求：掌握薪酬市場調查的具體程序、步驟、各種調查數據的處理分析方法第一單元、薪酬市場調查一、薪酬市場調查概念薪酬市場調查是指采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程知識要求二、種類A.調查方式分類：1、正式；2、非正式C.調查的組織者角度，正式調查分：１、商業(yè)性2、專業(yè)性；3、政府性B.調查主體分類：1、政府；2、行業(yè)；3、專業(yè)協會/企業(yè)家聯合會；4、咨詢公司；5、企業(yè)自行組織D.調查內容和對象分類：薪酬市場調查和員工薪酬滿意度調查三、薪酬調查的作用1、為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據2、為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎3、有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢4、有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力

二、確定調查范圍確定調查的企業(yè)確定調查的崗位確定調查的數據確定調查的時間段

三、選擇調查方式企業(yè)之間相互調查委托中介機構調查采用媒體公開信息問卷調查通信調查四、統計分析調查數據

數據排列 頻率分析 回歸分析 圖表分析

薪酬市場調查的程序圖

一、確定調查目的整體薪酬水平的調整薪酬制度結構的調整薪酬晉升政策的調整崗位薪酬水平的調整能力要求四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系

外部水平（薪酬水平）薪酬市場 調查

內部水平（工資等級）崗位調查崗位分析崗位評價薪酬制度總體設計（績效工資）個人小組業(yè)績評價知識要求資歷能力個人水平五、提交薪酬調查分析報告內容包括：薪酬調查的組織實施情況分析薪酬數據分析政策分析趨勢分析企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析薪酬水平或制度調整建議能力要求第二單元員工薪酬滿意度調查知識和能力要求：掌握員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序、分析方法薪酬滿意度調查內容員工對薪酬水平的滿意度員工對薪酬結構、比例的滿意度員工對薪酬差距的滿意度員工對薪酬決定因素的滿意度員工對薪酬調查的滿意度員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度員工對工作本身（自主權、成就感、工作機會）的滿意度員工對工作環(huán)境（管理制度、工作時間、辦公設施）的滿意度一、員工薪酬滿意度調查內容薪酬滿意度調查內容表知識要求一、薪酬滿意度調查的程序一、薪酬滿意度調查的程序P2901、確定調查對象：企業(yè)內部所有員工2、確定調查方式：比較常用的是發(fā)放調查表3、確定調查內容：薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發(fā)放方式等能力要求二、薪酬滿意度調查表的設計三、薪酬滿意度調查結果的分析采用數據統計軟件進行分析，如頻率分析、排序分析、相關分析等方法進行，寫出報告能力要求第二節(jié)工作崗位分類掌握工作崗位分類的基本概念，具體步驟與方法一、工作崗位分類的幾個基本概念職系：職系是崗位分類中的細類．一個職系就相當于一種專門職業(yè)職組：職組是由工作崗位性質和特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類職門：職門是工作性質和特征相近的若干職組的集合．若干工作性質和特征相近的職組歸結在一起，就構成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質完全不同．職門是崗業(yè)分類中的大類．崗級：崗級是崗位分類中最重要的概念．在同一職系中，工作崗位性質相同或相近的工作崗位的集合。崗等是將工作性質不同，相關因素相同相近的崗位納入統一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入子統一的崗等維度之中知識要求

ⅤⅣⅢⅡⅠ員級助級中級副高職正高職科學研究研究人員研究實習員助理研究員副研究員研究員醫(yī)療衛(wèi)生醫(yī)療、保健、預防醫(yī)士醫(yī)師主治醫(yī)師副主任醫(yī)師主任醫(yī)師護理護士護師主管護師副主任護師主任護師藥劑實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師其他技士技師主管技師副主任技師主任技師

ⅤⅣⅢⅡⅠ員級助級中級副高職正高職農業(yè)農業(yè)技術人員農業(yè)技術員助理農藝師農藝師高級農藝師企業(yè)工程技術技術員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級工程師統計統計員助理統計師統計師高級統計師管理經濟員助理經濟師經濟師高級經濟師二、工作崗位分類的內涵是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)分出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據。知識要求分級的最終結果是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級三、工作崗位橫向分類的原則1、層次宜少不宜多，一般兩個層次以下，復雜的大型企業(yè)最多不超過三個層次2、直接生產人員崗位根據分工與協作的性質與特點；管理人員以具體職能來劃分3、大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，以實用為第一原則，不宜過細。操作中通過控制類別數目來限制劃分的粗細程度知識要求四、崗位縱向分級的含義是指在崗位橫向分類的基礎上，根據繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規(guī)定崗等的過程五、生產與管理崗位統一崗等的基本要求

1、要充分考慮崗位工作任務難易程度．

2、要考慮對員工行為激勵的程度．

3、要體現企業(yè)員工工資管理的策略一、工作崗位分類的主要步驟1.崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別；2.崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任、知識、技能等因素，歸入檔次級別。3.根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即

崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據4.建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據。能力要求二、工作崗位橫向分類的步驟與方法1、工作崗位橫向分類的步驟將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的種類再細分為若干個小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系能力要求2、工作崗位橫向分類的方法按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分三、工作崗位縱向分級的步驟與方法1、工作崗位縱向分級的步驟按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級統一崗等2、生產性崗位縱向分級的方法選擇崗位評價要素建立崗位要素指標評價標準表按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級根據各個崗位統一歸入相應的崗等能力要求3、管理性崗位縱向分級的方法管理性崗位縱向分級方法與生產性崗位基本相似，但鑒于崗位錯綜復雜和結果難易量化，導致崗位歸級更加復雜和困精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學設計和改進對管理崗位進行科學的橫向分類為有效完成管理崗位劃崗歸級任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目（1.4-2.6倍）在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗級進行統一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系能力要求第三節(jié)企業(yè)工資制度設計與調整第一單元企業(yè)工資制度設計第二單元寬帶式工資結構設計第三單元企業(yè)工資制度的調整知識要求：企業(yè)工資制度內涵、分類能力要求：企業(yè)工資制度設計內容、原則、方法一、工資制度的內涵工資制度是根據國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關系的一系列準則，標準，規(guī)定和方法的總和。一般通過崗位（職務）表、工資標準表、技術等級表等來表現。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付形式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。

知識要求二、企業(yè)工資制度的分類1、崗位工資制崗位等級工資制（一崗一薪制、一崗多薪制）崗位薪點制2、技能工資制（技術工資、能力工資）3、績效工資制（計件工資制、傭金制）4、特殊群體的工資管理人員的工資制度經營者年薪制團隊工資制度（四）特殊群體的工資1、管理人員的工資制度基本工資獎金和紅利（績效）福利和津貼

2、經營者年薪制是指以企業(yè)的一個經濟核算年度為時間單位確定經營者（法人代表）的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度知識要求3、團隊工資制度團隊工資主要組成要素基本工資激勵性工資績效認可獎勵（貨幣性與非貨幣性）團隊工資的設計應注意的問題平行團隊工資制度設計（職能型）流程團隊工資制度設計（工作型）項目團隊工資制度設計（時間型知識要求平行團隊（職能型）工資制度的設計在設計平行團隊的工資制度的結構時，企業(yè)應該確保成員將小部分的時間和精力投入到團隊中去，而特大部分的時間和精力投入到自己的常規(guī)工作中去．如果企業(yè)支付的團隊工資過高，容易使團隊成員忽視自己的全職工作，而過分地關注團隊工作．因此，平行團隊通常不使用激勵性工資形式，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用。知識要求流程團隊（典型工作團隊）的工資制度設計基本工資應該是團隊工資結構方案的關鍵，基本工資支付的主要依據就是團隊成員的能力和技能．團隊中的每一個成員應該能夠勝任其他成員的工作，為鼓勵成員接受交叉培訓，可以采用技能工資制．為了更有效地激勵員工，企業(yè)可以在事前清楚地確定對團隊與個人績效的獎勵．因此預先確定的激勵性工資是工資工作中的一個重要環(huán)節(jié)知識要求項目團隊（時間型）工資制度的設計基本工資在項目團隊的工資結構中屬于傳統組成部分。項目團隊工資結構中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和基于團隊績效的激勵性工資．少量的貨幣性獎勵樁廣泛地用于在事后獎勵績效，但是事前的激勵性工資在項目團隊工資中的地位并不像在流程團隊工資中那樣重要．項目團隊工資方案中采用激勵性工費有幾個弊端：一是項目團隊的工作通常比流程團隊的工作更難量化；二是項目團隊工作中的可變因素較多，如競爭策略的改變。新拄術的引進等都可能會導致預先設定的目標作廢，甚至使整個項目半途而廢，使得工資方案更加復雜．所以，企業(yè)在設計項目團隊的工資計劃時要避免使用過多的激勵性工資．知識要求三、企業(yè)工資制度設計的主要內容（一）工資水平及其影響因素（二）工資結構及其類型（三）工資等級

（一）工資水平及其影響因素

工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均 工資。由企業(yè)的工資總額與員工的總人數決定 的工資水平=

是個相對概念，企業(yè)之間的、企業(yè)各部門之間的、企業(yè)內某一崗位崗位的工資水平，實現不同企業(yè)間、不同層次上比較工資水平

工資總額企業(yè)平均人數知識要求動力市場工資水平影響因素企業(yè)外部影響因素企業(yè)內部影響因素生活費用與物價水平市場因素

勞 商 品 市 場地域的影響政府的法律法規(guī)企業(yè)決策層的工資態(tài)度所屬行業(yè)企業(yè)自身特征

企 業(yè) 規(guī) 模發(fā)展階段知識要求

1、工資結構

指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合 理的組合工資結構應該是既有固定工資部分（基本、 崗位、技能或能力工資、工齡工資等），又有浮動工 資部分（效益工資、業(yè)績工資、獎金等）

浮動工資按工作表現 動

固定工資按崗位評估 靜

特殊津貼按人的情況 人結構依據狀態(tài)知識要求(二）工資結構及其類型2、工資結構類型A、以績效為導向的工資結構績效工資制優(yōu)點：激勵效果好缺點：易使員工只重視眼前效益，不重視長期效益；沒有學習新知識、技能的動力；只重視個人績效，不重視合作適用的企業(yè)或部門：任務飽滿，又超額工作的必要，績效能自我控制，員工能夠通過主觀努力改變績效知識要求B、以工作為導向工資結構崗位工資制特點：員工的薪酬主要根據其所擔任的職務(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心缺點：無法反映在同一職務(或崗位)工作的員工技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別適用于工作之間責權利明確的企業(yè)知識要求C、以技能為導向工資結構技能工資制特點：員工的薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術、能力缺點：忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)知識要求D、組合工資結構特點：將薪酬分解成幾個組成部分,分別依據績效、技術和培訓水平、職務(或崗位)、年齡和工齡等因素確定薪酬優(yōu)點：全面考慮了員工對企業(yè)的投入適用于各種類型的企業(yè)知識要求（三）工資等級工資等級主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，以崗位評價和崗位分級的結果為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。工資檔次將同一工資等級劃分為若干檔工資級差不同等級之間工資相差的幅度，最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。浮動幅度在同一工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。等級重疊指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉程度。知識要求四、企業(yè)工資制度設計原則公平性原則：1、內部公平；2、外部公平激勵性原則競爭性原則經濟性原則合法性原則知識要求

企業(yè)工資設計的程序確定企業(yè)員工的工資原則與 策略確定工資制度 工資水平 工資結構工資等級企業(yè)工資制度的貫徹實施與 修正（7）崗位分析與評價工資市場調查能力要求第二單元寬帶式工資結構設計寬帶式工資結構設計內涵、特點、作用一、寬帶式工資結構的內涵

對傳統的垂直型工資結構的改進。將企業(yè)傳統的10個、

20個，甚至30個工資等級及其變動范圍進行重新組 合，壓縮原有的工資等級的數目，擴大各個工資等級 覆蓋的崗位范圍，拉大各個工資等級的浮動范圍，形 成一個新的工資管理系統。（一般強調技術能力與績效）工資水平工資水平區(qū)間變動比率（下頁）為40—50%

等級涵蓋的崗位

區(qū)間變動比率 為200%等級涵蓋的崗位知識要求二、寬帶式工資結構的作用

1、支持扁平型組織結構，打破傳統工資結構所維護和強化的等級制

2、引導員工自我提高

3、有利于崗位變動

4、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變

5、有利于工作績效的促進

工 資 水平事務類

等級涵蓋的崗位技術類管理類高級管理類營銷財務行政知識要求5、員工工資的調整一、寬帶式工資結構設計程序1、明確企業(yè)要求

能力要求3、工資帶寬的定價4、員工工資的定價2、工資等級的劃分

企業(yè)工資設計的程序確定企業(yè)員工的工資原則與 策略確定工資制度 工資水平 工資結構工資等級企業(yè)工資制度的貫徹實施與 修正（7）崗位分析與評價工資市場調查能力要求第三單元企業(yè)工資制度的調整知識要求：掌握企業(yè)工資調整的基本含義內容能力要求：掌握企業(yè)工資調整的進行工資標準調整的步驟方法一、工資調整的含義主要是工資標準的調整。是保證工資正常運營和調整的一個重要組成部分，也是工資能增能減的調整機制的具體體現。分為三類：一是員工個體工資標準的調整二是員工工資標準的整體調整三是企業(yè)員工工資結構的調整知識要求二、工資調整的項目工資定級性調整：物價性調整工齡性調整獎勵性調整效益性調整考核性調整知識要求一、員工個體工資標準的調整（一）工資等級調整職員提升職務或降級崗位調整，晉升工資等級或下調工資等級，一律從新任崗位（職務）的次月起執(zhí)行（二）工資標準檔次的調整“技變”、“學變”、“齡變”、“考核”變檔二、員工工資標準的整體調整（一）定期普遍調整工資標準（二）根據業(yè)績決定加薪幅度三、企業(yè)員工工資結構的調整能力要求第四節(jié)薪酬計劃制定主要內容：編制薪酬計劃基本原理、基本程序、基本方法

一、制定薪酬計劃的準備工作（搜集資料）員工薪酬的基本 資料 企業(yè)整體的薪 酬資料 企業(yè)在未來一 年人力資源規(guī) 劃資料 物價變動資料 市場工資水平 國家薪酬資料

姓名、年齡、性別、所在部門；崗位名稱；當前薪酬水平；當前 的工資級別；所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資； 上次調資的時間、額度、調資類型 企業(yè)現有的員工人數；企業(yè)在過去一年內實際發(fā)生的薪酬總額 擬招聘的新員工數；擬招聘新員工的薪酬水平；預計晉升職務的員 工人數；預計崗位輪換的員工人數；預計休假的員工人數；預計 辭職、辭退、退休的員工人數 在過去一年里當地物價變動資料 當前市場的勞動力