/R/3在聯想ERP系統中的應用★SAP高級咨詢參謀王虹在經過2000年1月5日，聯想ERP系統并行上線、2000年2月14日，聯想ERP系統獨立運行、2000年5月8日，聯想ERP再造系統成功上線后，2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布，聯想ERP工程實施成功，并已進入正常使用階段。作為聯想ERP工程實施的合作伙伴之一，SAP公司承當雙重任務，既提供ERP應用軟件R/3系統，同時也參與工程實施過程。聯想ERP工程采用了SAPR/3系統，實施以財務會計、管理會計、銷售分銷、物料管理和生產方案為核心的五大功能模塊，建立了標準化的業務流程77個，使局部流程得到優化，實現了信息的集成性、準確性和實時性。這些成績的取得與SAPR/3系統所包含和支撐的各種應用管理功能有著密切的關系。以下將就聯想ERP工程中對SAPR/3系統功能的使用進行介紹和分析。首先從企業組織結構的角度來看，聯想對企業內的各個部門與組織的定義及其對相應機構的分析和考核標準是從多個角度進行的。以各事業部為例，事業部既對本部門負責的產品大類的市場和銷售負責，也對生產和存貨情況負責，同時事業部又像是一個獨立經營的公司內的小公司，要對其部門的財務及資金狀況負責，因此除考核每個事業部的銷售量、銷售額等業務指標外，公司還將考核各事業部的相關財務指標。面對這樣的要求，SAPR/3系統提供了靈活的組織結構定義，構建起聯想內部多角度全方位的組織構架，以幫助完成在此基礎上的相應考核與分析功能。財務角度*本錢控制范圍核算內部組織的本錢和利潤，代表本錢會計的一個獨立單位。對應于聯想集團這一層次。*公司代碼表示一個獨立的法人實體，在此結構上完成對外的資產負債表、損益表等內容。對應于聯想集團下的各獨立注冊的法人實體。*業務范圍用于內部核算目的組織結構，可以創立對內的資產負債表和損益表。每個業務部門都可分配給任何公司代碼。對應于聯想集團的各事業部。*本錢中心核算內部核算單位的本錢及費用，本錢中心可按層次結構劃分。對應于聯想集團內的各二級部門。*利潤中心收集其負責的本錢中心的收入和本錢，利潤中心可按內部核算的需求設置一個層次結構。對應于聯想集團的各事業部。業務角度*工廠是一個負責貨物生產、提供效勞、為銷售提供貨物的組織單元。是一個物料評估、MRP運算的根本單元。*采購組織負責完成采購協議、采購任務的組織單位。確定采購的定價條件。采購組織可為一個公司代碼效勞，亦可為所有公司代碼效勞。*銷售組織負責銷售和效勞的最高層組織，也是銷售統計的最高層組織每一個銷售組織要指定一個公司代碼*分銷渠道產品或效勞到達客戶的渠道，客戶可以通過多種分銷渠道購置或接受銷售組織提供的產品或效勞。在完成企業組織結構搭建的基礎上，聯想要對其業務運做過程當中所必須的基礎數據加以整理，使起到達標準、標準、統一的要求。聯想在實施ERP工程之前，基礎數據管理工作方面存在缺乏。例如一個真實的外在客戶/供給商在企業內可能被重復定義屢次，出現多個客戶編碼造成在對應收帳款/應付帳款進行統計或對客戶/供給商的銷售額/采購額進行統計時出現失真等現象。SAPR/3系統提供了對其基礎數據進行有效、集中管理的技術實現手段。其中包括：1.物料及產品主數據管理集中的物料數據管理對業務過程實現對物料進（采購或生產）、銷（消耗或銷售）、存（存貨）的集成管理是至關重要的。對物料數據的管理應做到既能為各使用部門提供相應的管理信息，同時又不造成數據的冗余。如上文中所述，SAPR/3系統靈活的組織結構定義可以滿足用戶的各類要求。這一靈活性也間接的表達在系統內的物料主數據管理中。物料數據信息的維護可以分配給不同組織結構單元，例如：將產品的一般信息，如產品編碼，產品的多語言描述等信息，維護在整個企業范圍內。保證在該范圍內的唯一性。將物料的MRP與采購信息維護在工廠一層，以保證不同工廠之間對數據處理的不同特性要求。將物料的銷售信息維護在銷售范圍中，以表達不同銷售范圍對銷售策略的不同要求等可以按照客戶化的要求定義物料編碼的長度、編號范圍等內容。根據不同的管理要求，對物料的維護即可分部門進行也可以集中完成。同時系統將隨時記錄下對物料主數據所做的各類修改，可以對數據讀取進行權限控制，以保證物料主數據的統一維護、集中管理。聯想在ERP系統上線前集團內的物料編號在24,000個左右，ERP系統上線后物料編號縮減到20000以下，排除了近25%的數據冗余量。2.客戶/供給商主數據管理客戶/供給商主數據提供企業與客戶，企業與供給商之間業務往來關系中所必需的信息。這些數據控制著財務記帳過程以及后續的處理，如支付和催款等，也為銷售/采購過程提供相應業務常用信息，并在一定程度上控制著銷售/采購的業務進程，如訂單與合同的簽定，批準和執行過程。與物料主數據的要求相同，客戶/供給商主數據也是集中儲存，且不存在冗余。SAPR/3系統客戶/供給商主數據具有以下特點：在任何時刻都能提供一個客戶/供給商的全部數據的概況；允許靈活地搜索數據；提供信息更改日志和數據存取權限控制。將客戶/供給商主數據的信息進行劃分歸類，使得各類數據可以在對應不同組織結構層次上得到維護。SAPR/3系統將客戶主數據大致分為三類：一般性數據：在整個企業范圍內有效的數據，包括客戶編碼、地址、電信數據(電話、電傳、傳真)、有關客戶的一般資料(雇員人數、年度銷售額、所在行業、集團歸屬)以及銀行詳情公司代碼的數據在法人實體一層專有的，與客戶間協議的數據，包括支付條款和日期；用于自動支付交易(銀行托收)的；用于信函處理的(帳號及客戶所有地負責人)和用于自動催款過程的銷售/采購數據：在銷售部門和銷售渠道/采購部門層次上維護的銷售/采購數據，其中包括有關定價、交貨及發票處理等方面的信息聯想在實施ERP工程后，實現了對客戶/供給尚的唯一性管理，為后期的業務統計與財務分析提供了真實準確的數據基礎。并為在流程標準中信用管理作好了準備。在形成完整的組織結構定義和準確完備的基礎數據的基礎上，聯想集團充分利用了SAPR/3系統所提供的豐富功能，有重點的對企業業務流程進行梳理，實現信息的準確、實時、集成的收集和記錄，實現業務過程的全程與實時控制目標。流程方面對系統功能的多變要求有許多，在此僅舉幾個典型需求為例：*采購、銷售以及存貨管理過程中各個環節的連續跟蹤和記錄，實現與財務的實時集成從業務進程跟蹤的角度，要求能夠看到業務進度的全貌。例如銷售過程中對每一張訂單需要了解其交貨執行、發票處理和收款狀況。SAPR/3系統在采購和銷售中提供了全面的業務流程跟蹤功能；從業務與財務集成的角度，利用了SAPR/3系統的集成性，聯想集團真正實現了業務過程中但凡與財務發生關系的環節和內容在財務子系統當中的實時表達。以采購為例，每一張采購訂單的收貨，系統都將自動在財務存貨帳中記錄存貨價值的增加，針對每一筆采購發票的記錄又將實時的反映在財務的應付帳款記錄中，對于發票中出現的金額與價風格整，系統均可以按照事先定義的財務記帳原則自動加以處理，既保證了處理速度又確保了財務制度得以真正執行；從業務環節自身要求來看，SAPR/3系統也很好的滿足了聯想集團的業務要求。以銷售為例，要求能夠依據銷售對象的不同，渠道的不同等多種因素指定多變的價格策略；并將銷售金額直接反映在客戶的信用額度占用上；且銷售訂單的最終確認過程需要表達業務審批過程。同時要在訂單建立階段進行在線產品可用量檢查，還要將所銷售產品的具體需求傳遞給后續的生產方案部門，作為MRP處理的基礎來源數據之一，用以安排相應的生產和采購工作。可以說，業務過程的連續記錄與跟蹤，特別是實現業務與財務的集成，使聯想內部人員更好地從不同的角度與層次上對業務進行監控和分析，使得信息溝通更為流暢，信息的獲取方式更為主動，實現信息實時。*信用管理與風險控制為有效控制業務過程，躲避風險，許多企業都會要求建立一套有關業務的信用風險政策。但限于實現技術手段的落后或不理想，又是許多企業的信用管理政策或無法執行或只能實現局部程度的執行。聯想也曾面臨同樣的問題。在聯想ERP工程實施中，利用SAPR/3系統提供的全面信用管理方案，聯想實現了銷售合同的在線實時監控與信用控制。SAPR/3系統利用銷售與分銷和財務會計模塊的集成性，實現信用管理政策，最大限度地減少你的信用風險，同時快速解決信用持有和加快銷售訂單處理，SD信用管理能幫助你做以下工作：根據不同標準，擬定客戶化的信用檢查方案；定義在銷售過程的進行檢查的環節；當銷售訂單未能通過信用檢查時，可自動提醒訂單輸入人員；通過電子郵件將關鍵的信用狀況提醒信用管理人員；通過用戶的信用代理人確保快速回應。得益于前文中所談到的客戶唯一性的整理使得信用政策可以針對每一個客戶定義風險級別，定義具體信用限額。并能將該客戶已經發生的應收帳款和正在執行中的合同進行通盤考慮。并能對每一個客戶建立信用狀況總表，全面介紹客戶的信用狀態。使用報表初始屏幕上的選擇準則，用戶就可以選定所需要的信息。譬如：客戶的總承當風險負債表、客戶的催付數據等。在銷售處理的不同時間執行自動信用檢查。例如，在交貨處理時，可以在創立交貨或發貨的不同試點進行信用檢查。對不同的信用檢查結果定義系統的處理方法，例如出現超額度現象，可以提示警告，此時系統可以保存這一處理憑證，并凍結該憑證的后續處理過程。SAPR/3系統信用管理的特別意義在于：當需要作出有關客戶的財經波動，用以識別信用風險變化的警告信號；當需要一個能適應你需要的信用管理系統；在金融方面，應付貿易易變的地區或國家。聯想集團選用SAPR/3系統也出于對企業長遠目標的考慮，希望通過這樣一套ERP系統的實施，幫助企業提升核心競爭力量，實現由現在重戰術管理到未來重戰略規劃的轉變。這一轉變將使企業更強調業務流程管理、企業業務與財務數據的整合分析和企業的方案與規劃工作。因此在流程標準化之后，借助SAPR/3系統中EIS（ExecutiveInformationSystem）、LIS（LogisticsInformationSystem）、FIS（FinancialInformationSystem）的功能，聯想完成了一枝比較完整的對內、對外統計與分析的報表樹。開放式信息倉庫提供最正確的管理信息是SAPR/3系統重要實現的目標之一。用戶能夠實時地查詢和打印R/3系統的信息。SAPR/3系統的數據收集以三種不同的邏輯模式編輯和提供管理信息。1.基于各應用模塊系統之上的企業級決策支持系統（EIS）2.面向部門級的信息系統，如后勤信息系統（LIS），財務信息系統（FIS），人事管理信息系統（HRIS）3.來自分布式運作系統的信息SAPR/3系統開放式信息倉庫，決策支持系統的（EIS）以及面向部門的信息系統（LIS，FIS，HRIS）都是集成在帶有數據庫的集成子系統當中的，該子系統以典型的數據倉庫方式下記錄業務處理的各類相關數據。對于SAPR/3系統所處理的運作數據以事件觸發的方式傳遞到信息倉庫當中進行一定程度的匯總。報表數據將直接來源于信息倉庫，防止了每次生成報表時對大量原始運作數據的處理，大大節省報表運行時間。同時，信息倉庫的數據來源也可以是外部數據。為滿足用戶中管理層對信息的需求，SAPR/3系統的開放式信息倉庫提供了對數據的匯總和統計功能、日常業務中超正常情況的例外分析、以及趨勢和預測分析。部門信息系統部門信息系統，如后勤信息系統（LIS）、財務信息系統（FIS）和人力資源信息系統（HRIS），中包含有預先設定的多種"信息結構（InfoStructure）"，即分析報表。這些信息結構里包含了企業常用的250多個統計分析指標。例如每天所確認訂單的數量、客戶訂單平均交付提前期等等。同時SAPR/3系統還容許用戶按照企業自身特性定義新的分析指標或新的信息結構。用戶可以對報表數據進行選擇和比較，也利用統計模型進行數據分析，例如波特圖、相關性分析等。用戶可以對所提取的數據進行在線地分解，直接跟蹤到原始的運作數據。業務智能化SAPR/3系統中的早預警功能，可以有效監控分析指標，當指標超出了預先設定的警戒線時將生成例外信息提供給管理者。例如，系統能夠比較方案與實際生產的數據，并對差異建立報警信息；也可對庫存工程的周轉率設定允差極限并讓系統定期搜索例外情況。同時，R/3系統還能夠對超出容差極限的數據設定特殊顯示色彩，典型的有菊黃和紅色，以其到警示作用。此外，利用新的"數據獲取"方式，后勤信息系統具有人工智能的一些特性，以幫助用戶提高管理水平。數據獲取掃描有關的數據并為非常規的和關鍵的活動搜索數據。用戶可以利用參數和直接指定信息倉庫的特定區域來控制這種搜索。其結果，系統標出了責任經理所要看的和所檢查的信息范圍.方案集成性企業各級方案的指定也是企業運作中的重要一環。SAPR/3系統的數據倉庫提供的當前和歷史統計數據將成為方案生成的基礎數據。同時，在方案的制定過程中，還必須實際市場與行業因素才能形成最終的方案版本。SAPR/3系統容許在系統內的方案編制過程，同時也可以將系統內的相關數據下載，在外部使用電子表格等形式對數據進行編制和加工，再將修改正的數據上載到R/3系統中。系統內可以同時保存不同的方案版本，如實際方案、固定方案，未來方案1，未來方案2...等等。執行信息系統執行信息系統是置于R/3信息系統金字塔頂端的企業決策支持系統。該系統包含企業方方面面的匯總分析數據，可以很容易地將這些數據進行組合，生成所需要的執行信息報告。EIS系統操作方便，即使對于臨時使用人，也是如此。另外，當該系統使用頻繁時，用戶可以利用MS－Excel作為EIS表格處理前端，這就意味著能夠使用他們已有的辦公自動化軟件進行工作。聯想集團局部地采用了SAPR/3系統提供的標準報表，同時利用開放式信息倉庫的所提供的強大功能，也自定義具有企業自身特點的一系列分析統計報表。綜上所述，聯想集團通過ERP工程實施，正逐步實現企業未來開展方向與管理模式的轉變。采用SAPR/3系統這一有效工具，聯想集團已經搭建起一個符合企業長遠開展的信息化平臺，完成跨越各業務單元的通用流程定義與執行標準，建立起企業運作過程中一整套適合企業情況、具有企業特點的通用語言，并實現各類數據的充分利用與共享。我們真誠的希望聯想集團，作為SAP中國的客戶，在今后ERP系統使用和推廣中取得更大的成功。也期盼國內有更多的企業參加到ERP工程的實施和使用中來，與SAP中國、聯想集團等眾多企業一起共同成長開展。聯想集團總裁楊元慶：實施信息化提高競爭力新華網（2001-12-3111:13:20）來源：近年來，聯想集團通過著力推進企業信息化建設，既帶來了非常可觀的經濟效益，又直接推動企業管理創新。在實踐中我們深深地認識到，企業信息化建設是一場革命，對于促進管理現代化、建立現代企業制度、加快技術進步和增強市場競爭力都具有現實和深遠的意義。正如吳邦國副總理所指出的，它是帶動企業各項工作創新和升級的重要突破口。一、為什么要搞企業信息化？最近企業界的一個熱門話題是，上市公司和會計師事務所聯合起來做假帳，其危害甚大。這類現象讓我們反思的是：如果利用了信息化手段，使得企業財務帳更加透明，容易追溯，是不是會對那些造假者能夠起到很好的約束和防范作用呢？當然對于那些主觀上的造假者，我們毫無疑問需要痛伐，但是事實上還會有一些客觀上的“造假者〞。比方，我們許多集團公司都是全國性甚至全球性的企業，一定會有不少的分公司、子公司，如果整個集團沒有一個統一的財務管理信息系統，那就只能靠層層的數據上報，然后匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層次和環節，怎么能保證沒有“假〞或沒有任何“紕漏〞呢？聯想在ERP工程完成以前曾發生過這樣一件事：當我們在對1998年全年結算時，發現以前的財務核算少計入2700萬的輔料本錢，原因是此局部輔料本錢被計入了在線存貨，由于業務繁忙，生產線又不能停線盤點，以致不斷積累，年終盤點時發現了此問題，而不得不沖減當季利潤，差點造成當季的虧損。這樣的情況，當然會使我們之前各季的報表比較好看，但到了最后我們卻好似抱著個“定時炸彈〞一樣。而這也促成了我們堅決上ERP、上財務信息化的決心。因此我們可以得出我們需要信息化的第一個理由：信息化能夠幫助我們加強管理和控制、減少漏洞。參加WTO，大家最關心的是以后中國企業的競爭力，尤其是從方案經濟轉向市場經濟的適應力。中國的IT業可以說是迎接這種挑戰最早的行業。自從1990年國家取消了高科技產品進口許可證制度以來，我們就處于和那些國際巨擘們正面交鋒的境地。剛一開始，我們非常艱難，市場份額一度跌到只有百分之幾，但是所幸的是我們挺過來了。而且我們在和國際廠商的同場競技中，學習了他們先進的管理和營銷技能，使得自己真正實現了市場化。聯想雖說算是民營企業，但剛開始還是有很深的方案經濟的烙印。當時公司年初做方案，決定要賣幾萬臺機器，采購部門就去采購，生產部門按方案逐月生產，企劃部門決定價格，可銷售部門完全可能賣不出去。而計算機產業技術開展與價格跌落的速度之快幾乎是天天在變，所以賣不出去的機器本錢越發顯得高，越賣不出，最終陷入一個惡性循環。當時公司一年的庫存周轉只有1.7次，欠款的回款期高達幾個月，非材料本錢費用率高達20％以上，積壓損失5％，也就是我們的產品只有到達25％以上的毛利才能贏利。當時那些國際廠商們材料本錢比我們還要低得多，周轉也比我們快，但毛利也只有25％左右。這仗不用打就已經分出勝負了。我們不得已而求變，可以說是置之死地而后生。在大規模地調整組織架構，形成產供銷一條龍的事業部機制后，開始了徹底的轉變，完全以市場為導向，市場能賣多少，我們就生產多少，采購多少，彈性留在后面，控制的難度留在后面，后面的適應前面的，我們的供給商也要保持對我們的彈性。我們的營銷理念由企業“推〞變為用戶“拉〞。但是在觀念轉變的同時，如何在手段上保證后端能夠準確掌握前端的信息，確保既能快速供貨、又不產生積壓呢？可以說是信息化幫了大忙，甚至可以說沒有信息化就沒有真正的市場化。如今國際廠商已經開始更加注重客戶導向，他們強調要滿足客戶個性化的需求，這就要求你的業務模式能夠適應小批量、多批次的訂貨需求，這對于我們傳統的流水線生產模式、按庫存生產的模式、以產品為中心的營銷模式都是非常大的挑戰。如果沒有一整套信息系統，包括客戶關系管理系統、電子商務系統、企業資源方案系統、車間管理系統、供給商協同系統，我們就無法獲得客戶的滿意，我們也就將失去商業時機。我們看到，如今國際大企業正在充分利用信息化手段，包括企業內部網、互聯網和視頻會議系統去加強溝通和交流，提高信息的通透性和辦公效率，以便更快速地應對市場的變化。過去管理學1個人7個直接下屬的理論也因此而被打破，如果從7個人擴展到10個人，那理論上講，一個10萬人的企業也只要5個—6個層級，這大大壓縮了企業內部管理的損耗。而我們的企業呢？聯想在自己還不到1萬人時就到達過11級。因此，這就是我們需要信息化的第二個理由：那就是企業競爭力的需求，而這個競爭力會從企業的市場化機制、客戶滿意度的提升、管理本錢的降低、企業效率的提高等幾個側面得到表達。二、什么是企業信息化？那么究竟什么是企業信息化呢？我們的理解有三個層面：第一個層面是數據的信息化。把庫存信息、銷售憑證、費用憑證、采購憑證都以一定的數據格式錄入到計算機里，以數字的形式保存起來，可以隨時查詢。除了這些企業內部的數據信息化以外，我們原來通過電話、傳真、報紙、電視等方式進行的信息獲取、溝通交流，現在增加了一種“信息化〞的方式，就是通過網絡（也許是企業內部網、也許是互聯網）傳輸數字化的信息、文件、郵件等等。第二個層面是流程的信息化。把企業已經標準的一些流程以軟件程序的方式固化下來，使得流程所涉及崗位員工的工作更加標準高效，減少人為控制和“拍腦袋〞的管理行為，同時也能提升客戶滿意度。比方聯想網絡辦公系統中的網上報銷、網上預訂都是這個層面的事。第三個層面是決策的信息化。通過對那些信息化的原始數據進行科學的加工處理，運用一定的計算模型，從而起到對管理和決策的支持作用。比方說本錢和費用控制是每個管理者都重視的內容，但以前我們只能在每個月報表出來后才知道哪超了、哪省了，那是事后控制。運用信息化手段，第一層面的工作完成后，也就是每筆費用、銷售都錄入電腦以后，我們就可以清晰地歸納各科目費用，可以按崗位、按部門、按工程來匯總。同時我們可以對那些關鍵控制的費用或費用率給出一個方案值（這個方案值是根據歷史數據和增長規律，通過專業的標準模型擬合出來的），有了這樣的目標，那我們就可以對這些費用進行實時控制，一超標立即報警，或停止授權。三、信息化解決的主要問題下面我以聯想為例，從財務、供給鏈、客戶關系和網絡辦公等幾個方面再來看看信息化到底幫我們解決了什么問題。（一）使財務管理真正成為企業管理的核心財務管理是企業管理的核心，因為它最能表達現代企業管理精準、實效的要求，企業運作過程中所有環節的人財物變化都可以通過財務績效表達出來。但要想到達這樣的要求，必須有三個條件：首先企業運作的所有環節必須與財務是緊密聯系的；其次企業運作的所有過程狀態都必須實時反映到財務上；最后財務結果必須盡快反應到企業各級管理者，使其能夠迅速反應，改善業務或管理，提高績效。然而這樣的條件如果沒有信息化手段的支撐是難以做到的。聯想在實施信息化前后這三個條件發生了以下變化：1、準確的本錢核算準確的本錢核算是財務管理的基礎和重中之重。聯想是計算機制造企業，部件本錢占到總本錢的80％以上，因此準確掌握各種物料的存貨狀態和及時計算各種物料的當前價值就成了本錢控制的關鍵所在。然而這些如果沒有信息化手段的支撐是根本做不到的。1999年我們ERP上線之前，產、供、銷各個環節都是和財務隔離的，他們的各種作業信息都是先在自己的部門內流轉，對財務不透明，最后“批處理〞地反映到財務的帳目上。這樣財務就僅僅只能起到一個記帳、核算的作用，只能是個“事后諸葛亮〞。不僅起不到對業務的支撐作用，甚至有時還會干擾業務負責人的判斷和決策。現在來看，我們過去的本錢核算完全是模糊的、事后的，是先有銷售、再有本錢。因為本錢核算只能在每個月的月末結帳時才能算清楚，而且是混在一起的大本錢，可能難以細分。業務部門看到報表，可能會感覺他認為賺錢的產品卻是虧損的，他認為虧的卻賺了。當然從整體、從長遠來看沒問題，但這樣就使得業務方面的指揮官完全是憑感覺在決斷，是“懵著打〞，得不到財務準確、實時的數據支持，甚至會被財務數據所困擾。在實施了ERP之后情形完全不同了。我們的財務不但能了解銷售、采購、庫房、生產的全部過程，而且伴隨著它們的每一個作業，財務都有相應的反應，同時都有監控。在采購訂單通過供給商協同系統發送給供給商的同時，財務也得到了這個信息，庫房按訂單收貨后，信息同步傳到財務，產生應付帳的同時已按訂單價格計入本錢。由于ERP要求不管是主料還是輔料都要進入產品的配料單，研發部門每推出一個新產品都會準確無誤地去維護這個配料單，否則領不了材料來。因此現在財務部一是可以放心地將出庫的原材料計入在產品，二是產成品一入庫立即可以準確地計算該批產成品的本錢，供銷售參考，產成品一出庫就會計入銷售本錢，產生應收款。所以可以看出正是這種信息的通暢、透明，才保障了本錢的準確、實時核算成為可能，杜絕了“客觀造假〞的一個隱患。2、有效的風險防范在風險防范的問題上。財務應該能提供手段來保證給業務提供庫存的真實價值，防止庫存積壓、決策失誤。這點從根本上說就是是不是能引導業務完全市場導向。因為你應該根據市場來定價，而不是根據你的庫存本錢來定價。為了確保這個導向，聯想從1995年開始就出臺了“計提兩金〞的政策，對事業部的庫存按存貨期的長短計提銷價準備金，對應收帳款按帳齡的長短計提壞帳準備金（如存貨，3個月以內視為正常；庫存期3—4個月，計提10％；4—5個月，計提50％；5—6個月，計提100％）。計提的“兩金〞計入事業部當期本錢，沖減利潤。這樣做的目的是要驅使事業部關心和加強對存貨和應收賬的管理，防止潛虧。而對事業部來說也有幫助，該提的已提過，現在他可以完全按照計提后的價值去考慮本錢，制定更加積極的市場策略。而我們這套先進的管理制度如果沒有信息化手段，執行起來是幾乎不可能的。我們有幾萬種物料，4000多家代理商，每天產生一兩千筆應收帳，如果用手工來計算應該的計提，那一定不是漏了這個就是多了那個，錯誤少不了。不能落實到位，先進的管理手段就變成無用的甚至是阻礙了。以信息化實現了這樣的計提之后，效果明顯。1995年以前公司的積壓損失一般都要在總收入的2％以上，而2000年時這個數字只有0.19％。以2000年我們的收入200億計算，就相當于降低了3.62億的本錢。3、嚴格的資金管理從這里還可以延伸到我們的資金管理，聯想把自己的資金優勢和信貸政策看作是支持銷售的一種手段，因此我們的應收帳并不都是在每一筆銷售時才進行審核的。我們針對長期跟我們做生意、有一定規模、有很好信譽的代理商或是最終客戶都會事先就核準一個“信譽金〞額度，這個額度主要根據和我們業務往來的時間長短、每年和我們的業務規模、以往的信譽記錄等要素動態調整。客戶訂單出庫前，只要資信審核在他的核定額度剩余值之內，則庫房可以立即發貨。同時客戶還可以選擇不同的還款期，分別可以得到不同比例的獎勵。這樣可以鼓勵他們快速周轉，也減少我們的資金壓力和風險。當然對逾期也有相應的處分。另外不同產品的還款期限不同，外地與北京的用戶期限也略有不同，因此這是一個復雜的計算模型。沒有信息化之前，我們經常出錯，也經常引發糾紛。ERP上線之后，不但我們的財務能夠準確、實時地知道每一個客戶當前的帳目情況、歷史信譽記錄，而且系統自動執行能否發貨的資金審核，減少了人為控制的難度和隨意性。更好的是用戶可以通過電子商務系統了解他的帳務情況，并根據我們的信譽政策選擇他最適合的還款方式，而不必像原來我們只能按照先進先出的原則，按時間順序進行核銷。考慮了客戶的利益，當然也就大大提高了客戶的滿意度。應付帳的管理也許更能說明信息化給我們帶來的流程變革、效率提高以及業務監控的加強。沒有信息化之前，我們的采購和財務完全是隔離的，采購方案財務不清楚，財務只是在采購入庫后才通過庫房傳來的入庫單知道這筆采購已經發生，從而產生估價應付，以后采購根據他們自己掌握的付款條件去財務借款、報銷，財務再分別產生借款、核銷借款和應付。可以看到在這樣的流程中財務完全是被動的，不了解采購方案、到貨方案當然無法有效地實施應付帳管理和合理地安排資金。再來看看信息化以后的應付款流程：事實上采購在提交完他的采購訂單后，就沒有任務了（當然他要負責催貨）；貨物入庫后，系統會自動產生應付，以后財務按照采購訂單的付款條件直接付款給供給商，供給商寄來發票后財務再自行核銷。可以看到這個信息化流程不僅大大簡化了原有的流程，減少了采購與財務之間的穿梭往來，極大地提高了效率，而且由于采購和財務之間“墻〞的推倒，使得財務能夠掌握采購方案的全部信息，不僅能夠做好資金和付款方案，而且有效地減少了漏洞，也就是建立起了采購和財務之間相互制約和監督的機制。4、精準的預算管理這樣的制約和監督其實不只是針對采購的。公司的所有環節，所有部門同樣如此。這就是大家經常說的財務應該對公司的業務起到事前預算、事中控制、事后準確核算的作用。正是由于信息化所提供的手段，使得我們能夠在歷史數據的基礎上，準確地去做好各業務、各地區、各產品、各部門、各費用科目的預算工作。并且能夠做到按月分解和及時調整，這樣就給我們每一塊的負責人都有一定的經營壓力，不管是創造收入的銷售部門、產生利潤的事業部門，還是只有支出的職能部門，在聯想的經營觀念里，經營意識和客戶意識是最核心的兩根支柱。聯想很早就有預算，但是預算不能很好地起到對業務的指導和制約作用。原因就在于不能實時地去對照、檢查。隨著信息化的逐步深入，目前我們已經完全能夠做到讓每一科目的費用都能夠實時報告到他應該承當責任的部門負責人，并且可以和它的預算進行比較，及時提出預警或禁止信息。還有業務部門負責人可以在月中任何一天獲得截止當時的收入、毛利、凈利的粗報表，便于他及時了解經營情況，作出判斷和決策。這就做到了財務對業務的實時監控和提供決策支持。5、快速的財務報表其實能夠做到這樣的事中實時監控，也就意味著比較容易做到事后的準確和快速核算。ERP實施之前，我們每到月末，財務部得有70人加班加點做核算，即使這樣我們也要30天才能得到一份并不十分準確的報表。而今天我們共有44個獨立核算法人單位（或獨立分支機構），15個獨立核算的事業部，179個利潤中心，32個職能部門，1400多個本錢中心。每月產生20幾億的營業額，4萬多張訂單，四五千筆采購，三四千筆費用。現在每個獨立核算法人單位（或獨立分支機構）的月報表在月末結帳后0.5個工作日就可出來。集團按法人單位統計的橫向合并報表和按事業部業務統計的縱向合并報表，在月末結算日以后的第5天就可完成。不但如此，由于我們的組織架構和業務種類也比較復雜，這個信息系統也能支持多種組合的核算方式。比方，我們是先分業務群，業務群下是事業部，每個事業部還有多個產品。這樣就要求系統能夠支持到產品的核算，能夠算得清我們的每一種產品的利潤情況，當然也可以給出按事業部和業務群的核算結果。另外由于我們的各業務群業務性質不同，有的按產品核算，有的還要按工程核算。比方，我們的IT效勞業務，就是按一個用戶工程，我們的收入以及人員開銷情況進行核算。再有就是由于我們實施矩陣式的管理，也就是說，業務群還會在很大程度上共享公司的某些資源或平臺，比方各地區的分公司就是集團統一建設的，但是各業務群都可以在這個平臺上開展業務，因此在核算時同樣的人力資源本錢和費用就會被分別核算進本地區平臺的報表和相關業務群的報表。像這些復雜的核算和報表計算，沒有強大的信息系統支持根本是不可想象的。6、集中的財務控制同時這樣的財務信息化系統和報表制度也能解決如何有效實施監控，防止分、子公司主觀的或是客觀的“造假〞行為的問題了。因為整個集團是一體化的，下級對上級是透明的信息化系統，因此無論是全世界哪一個地方發生的業務或是開支，不進入系統就無法實現，而一進入系統就能被總部財務所跟蹤；各地方分支或核算單位可以在自己的權限范圍內形成自己的報表，同樣的報表可以同樣在總部同步生成，這樣除了在原始憑證上做手腳外，在其他帳目環節上弄虛作假的可能性大大減少。此外還有一個有利的監控因素，就是所有的原始數據一旦被錄入就不好更改，更改就會留下記錄，而且容易回溯。如果進一步實現了電子商務，像聯想今天，我們大多數的銷售單據都是在用戶端形成的，我們的銷售人員根本不接觸銷售票據和資金，采購訂單一發出就由財務監控和執行了，當然就更加減低了作假帳和腐敗的可能性，大大減低了企業的經營風險。7、財務信息化的特點因此，通過這樣透視聯想的財務信息化和我們的ERP系統可以總結出它有四個特色：一是集成的。財務和企業的產、供、銷各環節是完全集成，并能產生互動的，整個集團是一體的，不管你有多少個分支機構、在什么地點、多少種業務；二是共享的。所有的原始數據都只有惟一的一次輸入，然后就能為有權限的人“通透〞地共享，部門之間的墻被撤除了；三是實時的。每一個作業都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結果，每一份報表都會實時地生成；四是精準的。它要求每一次作業都要么是Yes，要么是No，是準確的可量化的，流程定了就不能隨意改，同樣的數據就會產生完全一樣的報表。以上是財務的信息化，下面再總結供給鏈的信息化建設與運作。（二）創新供給鏈運作模式，保證對市場的快速反應傳統的方案體制企業或是比較成熟行業的企業，營銷模式大多是按庫存生產。什么庫存賣得多、賣得快就生產什么以填補庫存，然后按庫存進行銷售，銷售就是推銷庫存。我們以前也是這個模式，但后來我們發現計算機產品就像是新鮮水果，產品更換得特別快，如果繼續以前的那種營銷模式，市場已經變了你卻未必能發現得了，就算發現了你也未必能調整得過來，這樣就很容易產生積壓，同時也不能快速地滿足市場的需求。比方原來相對高端的產品需求不大，庫存也不大，銷完了要補充，在你的生產方案中也排不到優先位置。但其實可能市場已經變了，原來高端的產品已經變成中低端了，變成主流產品了。你反應慢了，你的銷售還在推銷原來的那些中低端產品，但賣不動，沒有人來告訴你市場變化的信息，因為你的離市場最近的銷售人員的任務是賣庫存，不是接訂單，不是傳回用戶的信息。因此，我們所設計的模式是按市場供給、按訂單生產，變企業“推〞為用戶“拉〞。用戶、代理商不用考慮我們庫存有沒有，只管把他需要的產品（過去是我們的產品目錄中有的，未來甚至配置也可以自選，完全個性化）訂單交給我們，然后我們的供給系統（采購、生產、配送）立即轉動起來，保證在最短的時間里完成這個訂單，把貨交到用戶手里。這就是我所提到的后面適應前面、難度留在后面、后面要保持對銷售前端的彈性。為了滿足這些要求，我們的生產模式是平安庫存結合按訂單生產。對于客戶需求量最大的產品，準備平安庫存，以便快速供貨，平安庫存可以用長流水線生產。不在平安庫存的就按訂單生產，按單生產要求我們具有單元生產的柔性方式，目前我們的54個單元可以同時生產54個品種，小批量，多批次。但這樣的營銷模式最核心問題還是怎么樣既能快速滿足客戶的訂單，同時又不需要備大量的庫存造成積壓。換句話說，后端供給系統如何準確地預測市場銷量，同時怎樣在市場發生變化后快速作出調整，這兩點成為我們考慮供給鏈信息化的根本出發點。我們希望建立一個科學的模型，能夠不但預測短期（1—4個月）的市場需求，也能預測中長期（4—12個月）的市場需求。這個模型能夠綜合考慮歷史銷售曲線、年初目標、自己的和代理商的庫存變化等諸多因素，同時能夠根據調價、促銷、產品切換等突變因素進行調整，當然這個模型的輸出結果只能作為決策參考，面對市場沒有什么模型是萬能的。最終決策還要依賴人在這些參考數據基礎上的判斷。利用這樣修正以后的預測，我們可以產生采購方案。采購方案除了利用這個銷售預測以外，還會考慮庫存信息、采購周期、采購規模效應、生產周期、生產產能等方面的因素，采購方案包括立即生效的采購訂單和中長期的采購預測，供供給商參考。這些訂單和預測通過供給商協同網站傳輸到供給商端，他們可以實時反應這些訂單所處的狀態。而另一端客戶的訂單（可以是個性化配置訂單）通過聯想的電子商務系統進入我們的訂單確認系統，一方面作為生產方案模塊的輸入之一，產生生產方案；另一方面通過訂單確認系統自動運算獲得訂單能否滿足和滿足時間的信息，再通過電子商務系統把這些信息傳達給用戶。同時代理商的庫存信息、市場部門的銷售統計和方案也會通過電子商務系統傳輸到我們的銷售預測模塊中作為輸入參考。再加上車間管理系統和配送管理系統，這就構成了我們完整的供給鏈信息管理系統。有了它就能夠滿足前面我們所希望的一是準確預測、二是快速調整的供給要求。沒有這樣的系統以前，一是我們沒有渠道快速獲得像代理商銷售、庫存這樣市場最直接的信息，也沒有前期銷售統計分析的數據，要獲得這些信息要滯后好多天；二是就算了解了市場信息，改變采購方案、生產方案，修改訂單、通知供給商又要好多天，因此決策往往是滯后的。但有這樣的系統后，不但市場信息可以直接傳到供給系統，更方便的是只要重新運行采購方案和生產方案模塊我們就可以快速改變采購方案、生產方案，并無時差地傳遞到供給商和生產車間去，這就是信息的“通透性〞帶來的優勢。（三）推動效勞創新，提高客戶滿意度企業的市場化機制除了表達在供給環節以外，客戶關系環節也是必不可少的。如何有效地把握客戶的需求，如何滿足客戶需求，是提高用戶滿意度、增強企業競爭力的關鍵，信息化在這個過程中發揮了不可替代的作用。一些企業在開拓市場時常會碰到這樣的為難情況：一個新來的業務人員千方百計地和一個大客戶的采購主管建立了聯系，對方卻說：“你們的某某以前經常來，后來我們要采購卻找不到他。〞回去一問，原來某某不久前調離了。大家知道，每個企業都有不少的客戶，對這些客戶的管理都裝在我們企業每一個員工的腦子里，而且如果同時和一個客戶打交道的有多個人的話，那每一個人腦子里裝的東西都不一樣，企業的客戶資源不能得到充分利用或是有效地協調。聯想通過構筑客戶信息數據庫，建立企業與每一個用戶之間一致的界面，用戶的每一次訪問（不管是網站、電話還是現場）都被記錄下來；用戶的每一次購置行為也會被記錄下來；企業不同部門的人對用戶的拜訪也被記錄下來；客戶的咨詢效勞只要撥通同一個電話800—8108888就會自動轉接到相關人員那里，而且此人能夠立即獲取這個用戶以前的購置和效勞的記錄，便于向客戶解答；企業也可以利用這樣的系統主動去了解用戶對企業的需求和對產品的滿意度，并有針對性地去維護一些大客戶的專用網頁并提供他所愿意要的相關產品，從而大大提高企業的效率和客戶滿意度。我們有一個客戶效勞中心，這個中心是了解用戶使用需求、購置需求和效勞需求的一個窗口，也是我們為用戶提供優質效勞、提高客戶滿意度的運作指揮中心。我們的要求是，一個“窗口〞、“一站式〞滿足客戶的需求，無論是咨詢、購置還是維護需求。這就要求我們的接線員不再是傳遞問題的“二傳手〞，也不再僅僅是咨詢專家，他就是銷售員，他就是效勞的調度員。不久以后，隨著我們的信息系統的進一步優化，我們將能夠做到這一點。接線員在了解客戶需求后，可以分別轉向咨詢、銷售、效勞或意見幾個組，銷售可以根據客戶的喜好再選擇立即購置、送貨后付款或是向他推薦就近的專賣店或代理商。效勞如果是電話解決不了的問題，接線員可以立即通過信息系統發現他最近的上門效勞點，了解工程師的資源狀態后，并征詢用戶意見做好上門效勞安排。同樣，客戶關系也會是和企業的其他環節的信息系統有機連接的。比方，車間管理系統會自動將每一個序列號下機器的配置和各零部件的型號、廠家等信息傳遞過來，以便于效勞時掌握。同時客戶關系所產生的用戶維修信息也會傳遞到生產和質控系統供他們分析判斷、不斷改良產品質量。（四）實現網絡辦公，營造新型的企業文化網絡辦公所起的作用很大。首先，通過網絡辦公，加強了人與人之間、部門與部門之間、員工與領導之間的溝通，提高了工作效率，保證了及時決策。電子郵件現在已成為公司內部一種主要的辦公交往方式。會議通知、會議紀要、請示報告、工作研討、情報資料等等，都可以通過郵件與公司內任一部門和個人進行交流，不僅省卻了找人、等人的時間，而且使溝通更及時、更充分。我們企業負責人現在平均每天處理的郵件有幾十件，對屬于日常決策的一些事項根本上當天都可以給出答復。出差時，特別是到國外出差，遇到一些比較緊急的事項，也可以通過郵件及時作出決定，防止耽誤。通過公司內部網頁，每一個員工可以對公司有全面的了解。公司最近發生的一些大事、決策層的戰略思想、員工的意見都可以通過網站直接通報到每一個員工，大家可以共享。各種新技術、新方法、新思想、新知識，可以在網上共同學習。網絡辦公的環境，確實使員工做到了身在崗位、胸懷全局，大大增強了公司的凝聚力。其次，網絡辦公系統為員工積極參與公司管理開辟了通道。“進步信箱〞自去年開設以來，員工來信逐月增多，現在每月已有200多件，來信內容涉及公司經營管理的各個方面，有建議、有批評，有對公司開展問題的思考，也有對公司一些決定的不同看法。我們設立專門崗位對員工來信及時處理，規定對員工反映的問題和建議要件件有落實，件件有回復。每個月對有價值的建議還要進行評比和獎勵，進一步調動了員工關心公司、熱愛公司、積極參與公司管理的積極性。第三，通過網絡辦公，節約了本錢，提高了勞動生產率，使員工可以把更多的精力投入到本職工作中。以網上報銷為例：目前，我們可以在網上報銷的費用共10種，以5000名員工，每人每月報銷兩筆計算，系統處理的單據量平均每月10000筆左右。過去，員工填完單據，要找簽批人簽批，然后再到財務前臺，等待單據審核并結算。按每人每次報銷的平均等待時間30分鐘計算，每月可節省5000小時左右，相當于節省了28人。財務人員的工作量也因網上報銷的實現而減少了30％。連同其他因素，網絡辦公共可節省人員100名左右，相當于勞動生產率提高了2％。通過網上資源預定，使差旅費、辦公用品費等費用降低10％左右。網絡辦公所產生的效益是十分可觀的。第四，網絡辦公使公司各種行政資源的使用公開、透明，對行政后勤部門改良工作，提高效勞質量也起了促進作用。比方，車隊一般是比較難管理的地方。過去，員工用車，手續繁雜不說，為訂得上訂不上還時常會和調度發生矛盾。調度員和司機之間的矛盾也很大，司機往往挑肥揀瘦，調度員也很難做到“一碗水端平〞。現在，車輛的資源和使用情況完全是公開的，司機效勞的好，員工的使用率就高，司機出車的公里數高，收入就會增加。這就促使司機努力做好效勞，同時防止了調度和司機之間的矛盾，車輛行駛率大幅度提高，從過去的單車月行駛平均2500公里增加到3500公里，管理本錢從每公里2.8元降低到1.9元。四、實施信息化的幾點體會信息化根本上只是給企業管理提供了一種先進的手段。無論是信息化三個層面哪一個層面的工作，都是先有思想、先有流程、先有模型，然后才有信息化的實現。因此軟件程序、硬件工具也好，參謀公司、系統集成商、應用集成商抑或是企業的CIO也好，都只能起到鼓吹、輔助、咨詢和推動的作用，決不能代替企業的各級管理者，尤其是企業一把手的作用。在這一點上，聯想有著非常深刻的教訓。我們一開始為推進ERP成立的工程組，骨干都是由IT部門的人員擔當。各部門派來參加工程的也都不是能拍板決策的人。IT部門的人員對業務了解不深，業務部門的一般人員對流程的梳理也沒有發言權，因此，使工程進展遇到很大的困難。后來，我們下決心把業務部門的主要領導抽上來擔任工程總監，各個工程組的負責人也都由業務部門的一把手擔任，才保證了工程的順利進展。在日常的經營任務非常緊張的情況下，讓業務部門的負責人以較多的精力參與到工程中來，也不是那么容易的事。這個時候，確實需要靠公司一把手的決心和魄力來調兵遣將，也就是說企業信息化必須是“一把手工程〞。我們說企業信息化是“一把手工程〞，有的企業領導人就簡單地理解為“要人給人，要錢給錢〞，剩下的事CIO去做，其實遠遠不只這么簡單。信息化建設過程中，企業最高管理者的作用可以用“堅決信心、把握方向、資源保障、關鍵決策〞四句話來代表。所謂“堅決信心〞就是要向全員尤其是各級干部明確宣示“信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的事〞。信息化的過程就是一個標準的過程，一個從人治向法治轉變的過程，過去沒有規章的建立起規章，沒有目標的建立起目標，沒有流程的建立起流程，這從主觀愿望上和客觀習慣上對一把手本身、對下面人都是一種挑戰，信息化的過程必定伴隨著組織架構的重組、流程的重新梳理，必定意味著權利和利益的重新分配。比方我們正在進行的供給鏈管理SCM工程完成后，將把原來散落在各事業部的采購權集中到集團的采購組織中，由他們通過SCM系統直接給供給商下單，這從效率上、效益上、標準上都毫無疑問有了很大改善。但是不是因此會侵蝕某些人的利益呢？因此，如果沒有企業最高領導人很堅決的信心并使之倡導全員，大概就很難推動。但是一旦企業的信息化意識被喚醒后，“一把手〞又會面臨另一方面的為難，當每個部門都覺得信息化會給他們帶來好處而爭著上工程時，企業必定會遇到資金和開發能力等方面的瓶頸。因此如何在企業有限資源下合理的布局，分步驟實施就成了企業“一把手〞要做的“把握方向〞的內容。當然“把握方向〞的頭等任務是確定什么時機上。信息化確實不是萬金油，一定是先有規章、流程，才有把規章、流程固化下來的信息化。也就是說，管理基礎不形成，信息化是空談。“把握方向〞也要把握企業的資源不要重復浪費，要統一規劃、逐步實施。這一方面聯想是走過彎路的。剛開始我們都是各自為戰，一個應用、一個應用地分別去實現，不但資源重復投入，而且后來各個應用之間不能銜接，數據不能共享，使得有些原始數據不得不重復錄入。比方同樣是一張銷售小票，客戶關系管理錄一遍，用來建立客戶數據庫；財務要錄一遍，主要是為了會計帳；庫存還得錄一遍，以建立庫存帳；這樣不但沒有提高效率，反倒是降低了。直到1998年開始，我們徹底甩掉了原來的包袱，基于SAP的R／3系統開始重新規劃我們完整的信息化系統，使得數據統一、應用接口可以對接。因此其他大企業如果要搞信息化，我們建議還是要防止這樣的彎路，高起點地進行系統布局，然后根據資源狀況、根據工作重心選擇分步實施的方案。所謂“資源保障〞，當然是要給錢、給人，盡管現在國際的潮流是實施要委托專業的咨詢公司和系統集成商來完成，但企業自己人的參與、雙方的配合尤為關鍵。企業自己的人應該能夠對信息化的特點有清晰的認識，并依據這些特點對自己企業的需求能給出清晰的描述。對于信息化將會涉及的組織和流程的重組，最終的推動力將是企業自己的人，尤其是各部門的一把手。因此，“一把手〞要給的資源首先是自己，是自己的時間、精力，是你的權威所帶來的推動力。搞信息化很重要的資源之一是咨詢參謀。一般企業舍得在購置硬件上花錢，但其實今天國外大型企業在信息化方面的投入，花在軟件和效勞方面的錢已經遠遠超過了在硬件方面的投入，沒有軟件的硬件等于是一堆廢鐵，而不適應業務要求的軟件也會適得其反。請一個好的咨詢參謀，能起到事半功倍的作用。他們可以利用他們的經驗，在其它企業的成功實踐，不僅幫助你設計系統、選取軟件，而且能夠起到你的管理參謀、流程重組參謀的作用，使得我們對國外一些已經固化的先進管理思想能夠跨越式吸收。比方：聯想以前的信用管理主要是支持銷售的手段，每個事業部、每個產品幾乎都有自己的信用額度，為了使本領業部的產品迅速占領市場，大量開放信用額度，給代理提供資金支持。但是各事業部之間互不溝通，這個產品額度凍結了，另一個產品還要放，完全不管代理的財務狀況，給企業的資金運作帶來很大的風險。通過參謀公司的指點和對ERP等先進思想的學習，我們開始根據代理商的財務狀況、資金歸還能力、合作歷史情況，并考慮中小企業的特點，建立了集中統一的信譽金管理體系。現在聯想壞帳損失占總收入僅為萬分之五。當然，對于國外的管理思想，我們也不能一味地生搬硬套，因為其中也有一些是不適合中國國情的。我們在實施ERP時發現，ERP所支持的訂單確認模式，或者說國際上的訂單模式，其實并不完全適合中國的實際情況和環境。因為ERP的訂單確認思想是以“準〞為主，是適應國外企業方案性較強的特點。而中國的用戶、代理根本是下了訂單就要貨，我們就把追求“快〞比追求“準〞放在了更重要的位置上。其實我們自己的一些企業業務模式是存在優勢的，因此我們也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。所謂“關鍵決策〞，更是“一把手〞必須做的。從信息化啟動到咨詢公司選取、軟件選取，再到業務流程重組，其間有許多關鍵點需要公司最高管理者的決策。尤其是業務流程重組可能會涉及公司的戰略取向和管理風格，必須“一把手〞了解、拍板。比方聯想正在進行的供給鏈管理SCM工程，盡管我們現行的銷售模式是代理制，但參謀和工程總監卻反復問我，未來會不會直銷，需不需要按定單生產，因為這是完全不同的流程模式。再比方歐洲的一些軟件產品是比較標準的，但是缺乏靈活性，比較適合傳統制造型企業，美國的一些新公司產品則較靈活，尤其是對于高新技術企業產品、市場變化比較快的情形比較適合。因此管理者需要根據企業的特點和管理文化的風格來進行拍板，到底選用什么樣的軟件。五、聯想信息化全景圖以上是聯想信息化建設的主要情況。聯想各系統之間并不是各自獨立、別離的，他們是集成的、一體化的。我們把客戶的需求分解成使用需求、購置需求和效勞需求，客戶通過網頁、電話、面對面等方式將需求傳遞給聯想，進入聯想的客戶關系系統、產品研發系統、供給鏈系統，這三個系統驅動資源方案系統合理調動企業人、財、物資源，分別滿足客戶在效勞、產品和供給三方面的需求。企業各級管理者通過構架在網絡辦公基礎上的管理駕駛倉，實時掌控企業各環節的運作狀況和管理績效，準確地做出決策和判斷。這就是聯想通過多年實踐總結出來的，以客戶為驅動的，協同上下游合作伙伴，資源一體化的信息化全景圖。幾年來大規模的信息化建設，使聯想的各項本錢明顯降低、經營效益顯著提高，有力地促進了企業競爭力的提高。下面，用一組數據來回憶一下信息化給聯想帶來的可喜的變化：庫存周轉由1995年的72天降到2000年的22天，以2000年庫存平均余額9.63億元計，節省資金21億元，資金本錢以6％計，相當于1年降低本錢1.26億元；積壓損失由1995年的2％降到2000年的0.19％，以2000年營業額200億元計，相當于1年節省本錢3.62億元；應收帳周轉天數由1995年的28天降到2000年的14天，以2000年的應收帳平均余額7.82億元計，相當于節省資金7.82億元，本錢降低0.47億元；應收帳壞帳占總收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％，以2000年營業額200億元計，相當于本錢降低0.5億元；網上資源預定，使差旅費、辦公用品費用降低10％