第5章網(wǎng)點擴張與選址5.1

連鎖企業(yè)網(wǎng)點擴張戰(zhàn)略5.2

網(wǎng)點選址分析5.3

選址程序與選址技術(shù)5.1連鎖企業(yè)網(wǎng)點擴張戰(zhàn)略店鋪開發(fā)規(guī)劃區(qū)域擴張戰(zhàn)略圈地模式跳躍模式網(wǎng)點擴張路徑網(wǎng)點擴張的支持系統(tǒng)網(wǎng)點修枝戰(zhàn)略店鋪開發(fā)規(guī)劃開發(fā)新店的原則新店開發(fā)的布點要求新店開發(fā)的市場形態(tài)開店原則符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略經(jīng)營效益是開發(fā)考慮的關(guān)鍵問題，也是首要問題必須進行充分的市場調(diào)研，寫出調(diào)研報告城市開發(fā)規(guī)劃對店鋪的開發(fā)具有重要影響一定要進行科學(xué)的開店布點，最好請專業(yè)機構(gòu)進行評估分析，進行規(guī)劃做好財務(wù)規(guī)劃科學(xué)簽訂房產(chǎn)使用權(quán)等多類合同認真研究當?shù)厝嗣竦娜司杖胨脚c開店密度的關(guān)系認真研究當?shù)厝嗣竦拿袼孜幕c開店業(yè)務(wù)的關(guān)系充分考慮物流配送的問題，包括交通、第三方物流、原料產(chǎn)地等符合店鋪開發(fā)的基本原則方便顧客購買有利配送適應(yīng)長期規(guī)劃緊密配合業(yè)態(tài)類型新店開發(fā)的布點要求年度開店數(shù)量注意凈開店數(shù)范圍選擇全面性選擇部分性選擇城市繁華區(qū)選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部交通要道處開店條件的設(shè)計菜單式選擇商業(yè)區(qū)選擇立地布點戰(zhàn)術(shù)立地條件店鋪所在地周圍環(huán)境條件，如交通、公共設(shè)施、商店密度等布點順序全面補點中心輻射布點包圍布點政策性布點卡位零售網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)戰(zhàn)術(shù)新店開發(fā)的市場形態(tài)獨立式形式商業(yè)街百貨公司、百貨大樓大專院校交通樞紐寫字樓醫(yī)院軍區(qū)公園等特殊市場形態(tài)如加油站等圈地模式

圈地模式

指連鎖企業(yè)在一個區(qū)域內(nèi)集中資源開店，將可能開設(shè)的門店數(shù)量盡量開完，再尋找另外的開店區(qū)域，以便充分挖掘該區(qū)域市場潛力，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，降低管理成本和后勤服務(wù)成本，增大宣傳效果，以達到獲取規(guī)模效益目的。操作方法一以一個城市為目標，集中資源在該城市迅速鋪開網(wǎng)點，形成壓倒性陣勢，以吸引消費者的注意。適用于消費相對分散且區(qū)域性競爭不明顯的便利店、冷飲店開店。操作方法二先確定物流配送中心的地址，然后以配送中心的輻射范圍為半徑逐步擴張。這種方式更注重配送中心的服務(wù)能力，以求充分發(fā)揮配送潛力。配送中心的輻射范圍一般以配送車輛每小時60-80公里的速度，在一個工作日（12小時/24小時）內(nèi)可以往返配送中心的距離來測算。適用于對商品配送要求快捷高效的標準超市可以降低連鎖企業(yè)的廣告費用。可以提高形象上的相乘效果。節(jié)省人力、物力、財力，提高管理效率。可以提高商品的配送效益，保證及時送貨。可以充分發(fā)揮配送潛力，減少總部的投資壓力。圈地模式的優(yōu)勢：圈地模式的風(fēng)險：采取這一擴張模式，必須等待在一個區(qū)域開完計劃的門店數(shù)量才進入另一個區(qū)域，則連鎖企業(yè)要完成在全國的整體布點工作可能需要較長時間。由于這一擴張模式是一個一個區(qū)域漸進開店，因此有可能其他一些當前值得進入的區(qū)域或城市在等待中喪失了最佳機會，讓競爭對手搶占有利地址。跳躍模式跳躍模式

是指連鎖企業(yè)在當前值得進入的地區(qū)或競爭程度相對較低的地區(qū)分別開設(shè)店鋪，即看準一個地方開一家，成熟一家開一家，可以同時不斷跳躍式在各區(qū)域開店。兩種目的企業(yè)希望占領(lǐng)某個大區(qū)域市場，先不計成本，不考慮一城一池的得失，而是先考慮整體網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，對有較大發(fā)展前途的地區(qū)和位置，先入為主，抑制競爭對手的進入。希望避開強大競爭對手，先求生存，再求發(fā)展。跳躍模式的優(yōu)勢：可以搶先占領(lǐng)有較高價值的地點，取得先發(fā)優(yōu)勢。企業(yè)優(yōu)先將門店開設(shè)在商業(yè)網(wǎng)點相對不足的地區(qū)，或競爭程度較低的地區(qū)，可以避開強大競爭對手，迅速站穩(wěn)腳跟。跳躍模式的風(fēng)險：采取跳躍模式的連鎖企業(yè)需要充分考慮自己物流配送的能力。在發(fā)展初期難以有效整合企業(yè)資源，這些可能使連鎖企業(yè)陷于戰(zhàn)線過寬帶來的陷阱。如果沒有相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，容易出現(xiàn)一盤散沙狀況，不利于樹立連鎖企業(yè)統(tǒng)一形象。對門店的管理人員要求較高，門店管理人員必須具備較高的能力素質(zhì)，否則會延長門店經(jīng)營的摸索期或虧損期。網(wǎng)點擴張路徑

自建并購加盟合作自建

自建是指連鎖企業(yè)借助自己籌集的資金，通過對當?shù)厥袌鲞M行詳細的商圈分析，對備選地址逐一分析優(yōu)選，確立店址并開設(shè)新的連鎖門店，通過自身力量逐步拓展市場。優(yōu)勢新的連鎖門店一開始就能按企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營模式運行，迅速走上正軌；有利于企業(yè)的一體化管理，公司原有的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式能不折不扣地貫徹實施；有助于樹立良好的企業(yè)形象；由于選址時對當?shù)厣倘M行了周密的調(diào)查分析，前期的市場調(diào)查對新店開業(yè)后的經(jīng)營策略調(diào)整有很大幫助。風(fēng)險該方式前期投入需要大量資金，企業(yè)必須有雄厚資金支持，且對內(nèi)部資源應(yīng)用要求較高；發(fā)展相對較慢。企業(yè)需要對新區(qū)域市場有一個了解、認識、把握的過程，當?shù)叵M者需要時間了解、接受新的進入者，因而初建的門店需要一個過渡期才能站穩(wěn)市場。并購

并購是指連鎖企業(yè)采取資本運營的方式，將當?shù)噩F(xiàn)有的企業(yè)收購、兼并過來，再進行整合，使兼并企業(yè)能與母體企業(yè)融為一體。優(yōu)勢：通過收購兼并，連鎖企業(yè)可以共享市場資源、擴大顧客基礎(chǔ)、提高討價還價的實力。容易進入一個新市場，因為兼并過來的企業(yè)就是當?shù)匾呀?jīng)存在的企業(yè)，熟悉當?shù)厍闆r，了解本地市場，或者已經(jīng)積累了一定的無形資產(chǎn)，被當?shù)叵M者所接受，并購能使總部迅速占領(lǐng)新的市場；可以利用被并購企業(yè)的人力資源，如果運作較好，投資成本可以相對減少，而擴張速度也會加快。風(fēng)險：兼并過來企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)、管理制度，以及企業(yè)文化與母體企業(yè)相差較大，還需要對其按母體企業(yè)的標準進行改造，有一個磨合陣痛期，這同樣需要成本；尋找合適的被并購企業(yè)需要機會，這可能會貽誤進入一個新市場的時機；并購本身及整合被并購企業(yè)是一項復(fù)雜的工作，需要高超的管理技術(shù)和專業(yè)知識。加盟

加盟一般稱為特許經(jīng)營，是總部將自己所擁有無形資產(chǎn)包括商標、商號、專利和經(jīng)營管理模式等許可給投資者或加盟商，加盟商按合同規(guī)定在總部的統(tǒng)一指導(dǎo)下從事經(jīng)營活動。優(yōu)勢：可以節(jié)省大量資金投入和時間成本，迅速提高市場占有率；可以節(jié)省總部的人力資源和財力，風(fēng)險小；充分利用加盟者在當?shù)氐娜司墐?yōu)勢和經(jīng)營積極性，可以提高成功率。風(fēng)險：

加盟不能適合所有零售業(yè)態(tài)和服務(wù)行業(yè)，這使得該路徑擴張范圍受到限制；管理特許門店難度較大，加盟雙方容易鬧矛盾，總部不能隨意更換店長和工作人員，不利于整體營銷戰(zhàn)略的實施和服務(wù)品質(zhì)的整體劃一；個別加盟店行為或經(jīng)營失敗會對總部品牌形象造成損害，不利于樹立良好的企業(yè)形象。合作

合作是指連鎖企業(yè)與有合作意向的伙伴進行多方面合作，包括引入戰(zhàn)略投資伙伴共同開發(fā)新市場，包括與合作方結(jié)成聯(lián)盟體采取復(fù)合連鎖的方式進入新市場，包括向合作方輸出管理、輸出人力資源等方式，共同開發(fā)某地區(qū)市場。

優(yōu)勢：可以利用合作伙伴的人力、財力、物力等資源，減輕總部的投資壓力；可以利用合作方的影響力占領(lǐng)市場，降低投資風(fēng)險；雙方可以互享顧客資源；相對加盟形式，合作形式更為靈活，店面招牌可以靈活處理，或打上連鎖企業(yè)商號，或采用雙商號；合作方式較加盟更容易被對方所接受，雙方是在平等的位置上謀求雙贏。

風(fēng)險：合作伙伴有權(quán)利參與決策，不能獨立決策，不利于統(tǒng)一管理；市場的開拓受到制約，不能按自己開店的一貫?zāi)Ｊ竭\作，時間和速度不能控制；合作方式不太穩(wěn)定，由于其他事情變化，容易導(dǎo)致合作失敗或合作終止。

網(wǎng)點擴張的支持系統(tǒng)連鎖企業(yè)市場擴張戰(zhàn)略資金物流配送系統(tǒng)

人才管理協(xié)調(diào)系統(tǒng)

信息系統(tǒng)網(wǎng)點修枝戰(zhàn)略（SB,ScrapandBulid）即裁剪與重建

是關(guān)于撤除某一家、某一地區(qū)的門店或者對某個舊門店進行重新裝修改造以使其更符合公司長遠發(fā)展方向的戰(zhàn)略。SB戰(zhàn)略被稱為連鎖企業(yè)的修枝戰(zhàn)略，其目的在于去除冗店，重新調(diào)整連鎖企業(yè)擴張中地區(qū)內(nèi)部和地區(qū)之間的連鎖門店分布狀況，調(diào)整門店形象及經(jīng)營策略，建立更為有效和緊湊的銷售網(wǎng)絡(luò)，以提高競爭力，獲得長期的發(fā)展。實施SB戰(zhàn)略的幾種情況：

店鋪危機經(jīng)營危機市場危機合作危機管理危機5.2網(wǎng)點選址分析商圈分析商圈商圈分析地點分析商圈

商圈（tradingarea）也稱交易區(qū)域是指以連鎖門店所在地為中心，沿著一定的方向和距離擴展，吸引顧客的輻射范圍。簡言之，就是連鎖門店吸引其顧客的地理區(qū)域，也就是來店購買商品和服務(wù)的顧客所居住的地理范圍。商圈的組成主要商圈（primarytradingarea）55%-70%次要商圈（secondarytradingarea）15%-25%邊際商圈（fringetradingarea）商圈類型按成熟度劃分成熟商圈、未成熟商圈、成長型商圈按性質(zhì)劃分商業(yè)區(qū)商圈、住宅區(qū)商圈、辦公區(qū)商圈、文教區(qū)商圈和混合區(qū)商圈商圈分析商圈分析

是對連鎖企業(yè)對商圈的構(gòu)成情況、特點、范圍以及影響商圈規(guī)模變化趨勢的因素進行實地調(diào)研和研究分析。商圈分析的意義商圈分析分大環(huán)境分析和小環(huán)境分析

大環(huán)境分析的是該區(qū)域有無開店價值，小環(huán)境分析確定該區(qū)域吸引目標顧客的最佳地點。市場潛力分析競爭狀況分析基礎(chǔ)條件分析城市吸引力排序評價指標商圈分析的意義商圈分析是零售企業(yè)成功的必要條件可以確定促銷活動的范圍對于在一定區(qū)域內(nèi)已有分店的連鎖企業(yè)而言，可以確定薪點是否會與老店競爭可以確定在一定地理區(qū)域內(nèi)開出分店的數(shù)目可以充分反映商店地理位置上的缺陷市場潛力分析市場潛力大小來自于區(qū)域人口的多少以及他們的購買能力有很多指標可以反應(yīng)一個區(qū)域的市場潛力，其中購買力指數(shù)尤應(yīng)引起重視。購買力指數(shù)buypowerindex

Bi=0.5Yi+0.3Ri+0.2Pi

Bi——i區(qū)域購買力占全國總購買力的百分比；Yi——i區(qū)域個人可支配收入占全國的百分比；Ri——i區(qū)域零售額占全國的百分比；Pi——i區(qū)域的具有購買力的人口占全國的百分比。市場潛力分析不深入，往往會出現(xiàn)一些出乎管理者預(yù)料的情況。競爭狀況分析考察一個地區(qū)的競爭狀況，重點分析現(xiàn)有商店的數(shù)量、規(guī)模、新開店的速度，各店鋪的優(yōu)勢和劣勢。商圈飽和度是判斷某個地區(qū)同類商業(yè)競爭激烈程度的一個指標，通過計算或測定某類商品銷售的飽和指標，可以了解某個地區(qū)同行業(yè)是過多還是不足，以決定是否選擇在此地開店。商圈飽和度指標（IRS）計算公式為：

IRS=（Ｃ×ＲＥ）÷ＲＦ其中：IRS：某地區(qū)某類商品商業(yè)圈飽和指數(shù)Ｃ：某地區(qū)購買某類商品的潛在顧客人數(shù)ＲＥ：某地區(qū)每一顧客平均購買額ＲＦ：某地區(qū)經(jīng)營同類商品商店營業(yè)總面積通常位于飽和程度低的地區(qū)，門店的成功可能性較高度飽和地區(qū)的商店要大，因而分析商圈飽和度對于新開設(shè)門店選擇店址很有幫助。基礎(chǔ)條件分析區(qū)域內(nèi)的基礎(chǔ)條件為門店的正常運作提供了基本保障。物流配送系統(tǒng)，與區(qū)域內(nèi)交通通訊狀況密切相關(guān)。與區(qū)域內(nèi)軟性基礎(chǔ)條件有關(guān)，包括供應(yīng)鏈發(fā)達程度、政策和開發(fā)程度、相關(guān)法律和執(zhí)法情況等。市場潛量競爭激烈程度供應(yīng)鏈發(fā)達程度政策和開放程度

可支持超市盈虧平衡的總營業(yè)面積超市實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵性因素之一。選擇市場潛量大的城市，重點進入。連鎖超市的數(shù)量，現(xiàn)有競爭對手實力（外資和內(nèi)資擴區(qū)域擴張零售商），行業(yè)飽和度。全國性品牌制造商數(shù)量（食品、服裝、日用品）；超市商品的來源和渠道長度政府對零售業(yè)開放程度城市基本投資環(huán)境評價法律的規(guī)范程度。超市實現(xiàn)擴張戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵性因素之一，選擇競爭程度相對較低的城市發(fā)展結(jié)合所經(jīng)營的商品品類考察供應(yīng)鏈的發(fā)達程度，供應(yīng)鏈發(fā)達程度對于配送和價格領(lǐng)先有重要意義。作為區(qū)域市場的新進入者，政策和開放度是必須要考慮的因素確定自建或并購等的參考依據(jù)指標重要性評估權(quán)重40%

30%

20%

10%城市吸引力排序評價指標地點分析業(yè)務(wù)類型與地點類型的匹配性客流分析競爭對手分析交通便利性城市發(fā)展規(guī)劃周圍環(huán)境物業(yè)本身業(yè)務(wù)類型與地點類型的匹配性地點類型主要分為三類孤立店類型經(jīng)規(guī)劃的購物中心自然形成的商業(yè)中心連鎖企業(yè)類型獨特型連鎖企業(yè)競爭型連鎖企業(yè)比較型連鎖企業(yè)獨特型特連鎖企業(yè)通常擁有與產(chǎn)品和提供服務(wù)相聯(lián)系的高質(zhì)量形象。產(chǎn)品和服務(wù)具有獨特性和競爭者數(shù)量較少。例如園藝中心、裱畫店、機車噴漆公司或高檔飯店。一個社區(qū)內(nèi)，這種產(chǎn)品或服務(wù)選擇的余地通常較小；而且，該類型的產(chǎn)品或服務(wù)常常具有較高聲望。獨特型連鎖企業(yè)競爭性連鎖企業(yè)提供與商圈內(nèi)其他企業(yè)相同或相似的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣，便利程度便成為決定企業(yè)選址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店、多納圈餅店和藥店，這些不同的商店均屬于競爭型連鎖企業(yè)。他們常常位于商圈內(nèi)，集中于自然形成的商業(yè)中心、購物中心、一般商業(yè)區(qū)或辦公區(qū)、工廠附近等交通繁忙和消費者集中的地區(qū)。這類企業(yè)通常是價格競爭和便利導(dǎo)向型的，應(yīng)該盡量避免靠近直接競爭者。競爭型連鎖企業(yè)化裝品店、家具裝修公司、鞋店、體育用品店、五金店、花店、電子產(chǎn)品店、計算機店、機車修理店、機車用油中心、印刷中心、旅行、娛樂和休閑等公司是比較型的連鎖企業(yè)。對于這些公司來說，店址應(yīng)接近競爭者，以便于潛在顧客對產(chǎn)品進行比較。比較型連鎖企業(yè)常常沿商業(yè)區(qū)分布，位于購物中心或臨街道的路口。這種類型的商店選址有兩個關(guān)鍵點：靠近競爭者，以便顧客進行比較；向顧客提供有效幫助，解釋自己產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點和價值。比較型連鎖企業(yè)客流分析大型商店往往會有專程前來購物的本身客流，而小型商店只能分享別人的客流或吸引其他目的的游客，此時，截流能力顯得十分關(guān)鍵。截流能力是指截取到處流動的顧客的能力，通過評級來確定。通常在一個購物中心或自然形成的商業(yè)中心，都有一個客流量最高的具體位置，這個位置通常都有一家或一家以上的核心商店，這一區(qū)域稱作頂級地段，評級為100%。其他位置的評級是根據(jù)頂級地段來確定的，評級為60%的地段吸引的客流相當于頂級地段的60%。還要深入了解客流規(guī)律，即行人的年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)特點、高峰時期和稀薄時期、流動的目的等。競爭對手分析競爭店與所開設(shè)新店的距離，以及在地理位置上的優(yōu)劣勢；競爭店的銷售規(guī)模與目標定位；競爭店的目標顧客層次特點；競爭店商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特色；競爭店的實力和管理水平。有的零售商擔(dān)心激烈的行業(yè)內(nèi)競爭會使其產(chǎn)品的市場占有率下降，但有時競爭卻可能會擴大零售商的商圈。北京中關(guān)村的電子信息產(chǎn)品就是由很多不同的零售商提供的，如IBM、三星、聯(lián)想等，這些零售商在中關(guān)村形成了一種聚集效應(yīng)，盡管競爭很激烈，卻吸引了北京及周邊省市的很多顧客。一般來說，零售商不會在相同的商業(yè)地段開設(shè)一家以上店鋪，這樣容易導(dǎo)致內(nèi)部惡性競爭。但美國某著名連鎖藥店卻在第五大道上同時開有三家店鋪，因為繁華路段的人群以即時消費、沖動消費為主，客流在不停地變動，如位于東邊街道的店不可能做到對面街道客流的生意，只有多次截流，才能保證最大化抓住這個地段旺盛的人氣。交通便利性交通是否便利，地理位置是否優(yōu)越，也是選擇店址的一個重要因素。方便的交通要道，如接近公共汽車的停車站、地鐵出站口等地，來往行人較多，具有設(shè)店價值。交叉路口的街角，由于公路四通八達，能見度高，也是設(shè)店的好位置。有些道路中間隔了一條很長的中央分向帶或欄干，限制行人、車輛穿越，則會影響設(shè)店的價值。交通便利性還要考慮物流配送的便利性。有足夠的停車場對大型連鎖企業(yè)而言是十分關(guān)鍵的，便利性有時就是駕車時間和停車方便性的同一詞。城市發(fā)展規(guī)劃城市建設(shè)的長遠規(guī)劃也會對商店將來的經(jīng)營帶來重大影響有些地點從近期來看，可能是店址的最佳選擇，可能隨著城市的改造和發(fā)展將會出現(xiàn)新的變化而不適合設(shè)店，有些地點近期看可能并不理想，但從規(guī)劃前景看又可能很有發(fā)展前途。

青島地鐵規(guī)劃在《青島市城市綜合交通規(guī)劃（2008－2020年）》中，遠景市區(qū)軌道交通線網(wǎng)由8條線路（M1—M8線）組成，線網(wǎng)總長227公里，覆蓋七區(qū)，日客運量122萬人次。預(yù)測2020年軌道交通日客運量達122萬乘次，占公交總運量的17%；軌道網(wǎng)單向高峰高斷面流量基本都在1.2萬人次以上；平均客運強度達1.49萬乘次/公里。M1線：中山路—城陽。線路自中山路起經(jīng)臺東、鐵路青島北站、流亭機場，到達城陽。M2線：太行山路—李滄東部。線路經(jīng)黃島區(qū)政府、薛家島、青島火車站、臺東、市政府、啤酒城、李村，到達李滄東部。M3線：青島火車站—鐵路青島北站。自青島火車站起向東，經(jīng)第一海水浴場、市政府、李村，到達鐵路青島北站。M4線：泰山路—沙子口。自泰山路起，經(jīng)過海泊橋、沿遼陽路向東經(jīng)汽車東站、到達沙子口。M5線：大麥島—湖島。自大麥島起，經(jīng)辛家莊，沿江西路、山東路，到達終點湖島。M6線：井岡山路—王臺：是一條貫穿黃島區(qū)的L型線路。自太行山路站起沿著團結(jié)路向北,經(jīng)辛安、紅石崖、到達終點王臺鎮(zhèn)站。M7線：黃島輪渡—柳花泊：是一條橫貫黃島區(qū)的東西向線路，自黃島碼頭站起沿黃河路經(jīng)辛安到柳花泊。M8線：鐵路青島北站—即墨南泉：是一條縱貫紅島區(qū)南北、連接青島城區(qū)的線路。自青島北站起，向西過海經(jīng)過紅島、上馬街辦、棘洪灘，到即墨南泉。一期工程（M3線，2009-2014年）自青島火車站至青島火車北站，全長24.9公里

周圍環(huán)境店址周圍的環(huán)境如何將對門店經(jīng)營的成功與否產(chǎn)生巨大影響。仔細分析周邊商店的聚集狀況。聚集狀況一般有四種類型：異種連鎖業(yè)的聚集有競爭關(guān)系的連鎖業(yè)的聚集有補充關(guān)系的連鎖業(yè)聚集多功能聚集這些聚集類型對特定的企業(yè)而言又可分為有益的聚集與有害的聚集，有益的聚集是門店之間形象協(xié)調(diào)，不會產(chǎn)生惡性競爭，能有效地擴大購物商圈，帶來更強的市場吸引力；有害的聚集是門店形象沖突，隨時爆發(fā)惡性競爭，不能擴大商圈，卻爭奪有限的市場。必須對店址周圍環(huán)境諸如建筑、治安、衛(wèi)生等情況進行仔細分析。地點附近有許多空建筑，會令人感到頹廢衰落而不愿涉足；某地被傳聞治安狀況欠佳，無論是否屬實，都會妨礙顧客前來；其它如不良氣味、噪音、灰塵多，外貌破舊及走道不良等環(huán)境，都會降低設(shè)店價值。物業(yè)本身物業(yè)的租賃和購買成本，對門店選址具有決定意義。物業(yè)面積和形狀必須與所開門店的設(shè)計思路基本吻合，如果物業(yè)成本與銷售潛力不相上下，就不值得去開發(fā)。商店的可利用性商店的可利用性是指店址的可見性、周圍的交通流量、停車場設(shè)施等情況。店址的可見性是零售商吸引顧客入店消費的一個前提條件。可見性杭州的一家商場所在地雖交通流量較大，但店址所在群樓與前方的高架橋面高度差不多，再加上橋側(cè)護欄，車流客流經(jīng)過店址前方，基本上看不到商場的外立面廣告及形象，更不用說進店消費了。對于已有大量忠誠顧客的商店來說，店址的可見性也許不算是重要的因素，但如果商店想要招徠更多的顧客，那么，商店通常會讓顧客直接地看見商店的所在位置。盡管肯德基的店面一般都選在面向公路的位置，但為了跟其他競爭對手爭奪客源，肯德基會在某些城市離店面不遠的地方隔一段距離就豎起一個指示牌：肯德基距離此處××米。周圍的交通流量是指零售商店周圍的車流量和客流量的擁擠情況。如果車輛和人口過于擁擠，在購物往返途中顧客的心情就會不太愉快，這就影響了顧客再度光顧商店的可能性以及零售商店的銷售額。百盛集團是馬來西亞最大的百貨集團，它在大連、北京等北方城市戰(zhàn)績輝煌，但在廣州卻一再受挫。其中，選址錯誤是其失敗的主要原因之一。作為華南的旗艦店，百盛中泰店是當時百盛在我國最大的百貨分店，定位為時尚百貨店。然而，靠近火車東站這樣人流雜亂的交通口岸，跟它本身時尚的定位恰恰相反，而百盛之所以執(zhí)意要在這個地方選址，據(jù)說主要是受租金低廉等優(yōu)惠條件吸引。選址程序與選址技術(shù)資料搜集與分析公開信息渠道市場調(diào)研公司政府部門和有關(guān)專家房地產(chǎn)等相關(guān)行業(yè)實地調(diào)查確定備選店址圖上作業(yè)對手跟進現(xiàn)場考察評估備選店址撰寫選址報告跟KFC學(xué)跟進選址策略跟KFC學(xué)跟進選址策略肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。通常肯德基選址按以下幾步驟進行：（一）商圈的劃分與選擇1．劃分商圈2．選擇商圈（二）聚客點的測算與選擇1．確定這個商圈內(nèi)最主要的聚客點2.考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住3．聚客點選擇影響商圈選擇

劃分商圈肯德基計劃進入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，分值標準是多年平均下來的一個較準確經(jīng)驗值例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過打分把商圈分成好幾大類以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點（目標）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。選擇商圈選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。確定這個商圈內(nèi)最主要的聚客點例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。人流活動的線路“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線有關(guān)，人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。店門前人流量的測定在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，不算對面的人流量。肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住

因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度不夠高。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。A服裝店的新品陳列位置？聚客點選擇影響商圈選擇聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以肯德基某公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍該市各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚啤＝?jīng)常發(fā)生這種情況，該肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當然KFC除了跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。“聚客點”是指聚集客流的地點，如：公交車站、地鐵站、出租車站、百貨商場、大型超市、停車場、休閑娛樂廣場、帶橫道線的十字路口等。聚客點越多，說明人流量就越大，“人氣”就越旺。肯德基成功開店的原則是：“努力爭取在最聚客的地方和其附近開店”。附近的聚客點每增加一點就為你的正確選址增加一分當然，相應(yīng)的租金費用也會隨之增加。

評估備選店址多因素分析法效益評估法比較評估法關(guān)鍵指標評估法商店選址的多因素分析選址因素權(quán)重預(yù)選店址得分權(quán)重×預(yù)選店址得分店址1店址2店址3店址1店址2店址3商圈內(nèi)人口多5879403545商圈內(nèi)收入高5576253530接近目標顧客5656302530機動車流量大3787212421非機動車流量大3556151518行人流量大5566253030與鄰店關(guān)系融洽2-434-868物業(yè)費低465-32420-12廣告費低256310126商店能見度高335591515營業(yè)面積合適34-2612-618店面可擴充2-6-2-2-12-4-4停車位充足3-536-15918與開發(fā)商關(guān)系融洽275414108合計190226231這種方法首先確定影響門店位置的各種因素及其重要程度，然后對各個備選店址進行評分，最后確定最佳店址。上例中，從各種因素綜合考慮，店址3計算出來的得分最高，因而可以看作是最優(yōu)店址。效益評估法擬開門店營業(yè)潛力例：新開超級市場的商圈有三個層次，第一層次主要商圈內(nèi)的居民戶數(shù)為2000戶，第二層次即次要商圈內(nèi)的居民戶數(shù)為4000戶，第三層次邊際商圈內(nèi)的居民戶數(shù)為6000戶。若平均每戶居民每月去商店購買食品和日用品為500元，則：主要商圈居民支出總額：500×2000=100萬元次要商圈居民支出總額:500×4000=200萬元邊際商圈居民支出總額:500×6000=300萬元據(jù)調(diào)查分析，新開超級市場的市場占有率在主要商圈為30%，在次要商圈為10%，在邊際商圈為5%，則：主要商圈購買力為：100×30%=30萬元次要商圈購買力為:200×10%=20萬元邊際商圈購買力為:300×5%=15萬元該新店營業(yè)潛力可估計為：30+20+15=65萬元開店投資與經(jīng)營費用測算開店前期投資預(yù)估包括：設(shè)備、工程、商業(yè)建筑和停車場費用等開店后經(jīng)營費用預(yù)估可分為固定費用和變動費用兩類。

比較評估法

也稱類比法，這是將備選門店的各類因素與參考門店進行比較而得出相應(yīng)結(jié)論的評估方法。在目前的已開設(shè)門店中確定在門店規(guī)模、商圈大小、人口統(tǒng)計特點、競爭狀況、商品規(guī)劃和價格水平等方面與擬開設(shè)門店比較接近的門店做參考標準；把參考門店的商圈范圍劃分成幾大區(qū)域；用商店內(nèi)部數(shù)據(jù)或客戶調(diào)查估算各區(qū)域的銷售額；用各區(qū)域的估算銷售額除以其人口數(shù)量，算出各區(qū)域的人均支出；用參考門店人均支出估算值乘以擬開設(shè)門店各區(qū)域的人口總數(shù)，估算擬開設(shè)門店銷售額；考慮擬開設(shè)門店的具體因素上調(diào)或下調(diào)估算銷售額；用調(diào)整后的銷售額與擬開設(shè)門店的投資費用和經(jīng)營成本進行比較，計算投資回收期。關(guān)鍵指標評估法是指連鎖企業(yè)采取幾個關(guān)鍵性指標，通過計算擬