人力資源管理分析工具馬斯洛的人類需求五層次理論ERG需要理論波特和勞勒的綜合鼓勵模型人力資源管理5P模型工作分析模型機械型工作設計法知覺運動型工作設計法管理評價中心法孔子人生七階段法績效管理工作模型薪酬管理模型人力資源規劃程序圖潛能評價系統赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就動機理論人力資源管理資源與環境模塊圖人力資源規劃模型鼓勵型工作設計法生物型工作設計法培訓三階段模型職業錨理論職業生涯開展管理模型薪酬體系模型平衡計分卡人力資源需求的預測方法經營管理者績效評價模型分析工具之一：馬斯洛的人類需求五層次理論

馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序開展的，滿足了的需要不再是鼓勵因素等生理的需要平安的需要社交的需要尊重的需要自我實現需要分析工具之二：赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論將人類的需要分為保健因素和為鼓勵因素。保健因素的改善可以預防或消除職工的不滿，只有

“鼓勵因素〞具備了，才能對人們產生更大的鼓勵保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、平安需要、感情需要等較低級的需要；鼓勵因素那么相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要兩種理論都沒有把“個人需要的滿足〞同“組織目標的到達〞

這兩點聯系起來赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的人類需求五層次理論這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足〞同“組織目標的到達〞

這兩點聯系起來分析工具之三：ERG需要理論奧爾德弗提出人類的需要應分為3種：〔l〕生存的需要〔Existence〕，包括心理與平安的需要；(

2

)相互關系和諧的需要〔Relatedness〕，包括有意義的社會人際關系；〔3〕成長的需要〔Growth〕，包括人類潛能的開展、自尊和自我實現ERG理論不僅表達了滿足—上升的理論，而且也提到了的挫折—倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。分析工具之四：麥克利蘭的成就動機理論麥克利蘭提出了三種需要理論，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要〔Need

for

achievement〕：爭取成功希望做得最好的需要權力需要〔Need

for

Power〕：影響或控制他人且不受他人控制的需要親和需要〔

Need

for

affiliation〕：建立友好親密的人際關系的需要。麥克利蘭的動機理論在企業管理咨詢中很有應用價值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義；其次，由于具有不同需要的人需要不同的鼓勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立鼓勵機制；再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發的，因此可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產率分析工具之五：波特和勞勒的綜合鼓勵模型這是美國行為科學家愛德華?勞勒和萊曼?波特提出的一種鼓勵理論。這模型的特點是：“鼓勵〞導致一個人是否努力及其努力的程度；工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念〞就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；獎懲措施是否會產生滿意，取決于被鼓勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原那么，當然會感到滿意，否那么就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。分析工具之六：人力資源管理資源與環境模塊圖工作分析鼓勵與考核培訓與開展招聘與選拔安置與使用企業文化人力資源戰略與規劃人法規與策政事系關動勞分析工具之七：人力資源管理5P模型識人留人育人選人用人以識人為根底以選人為先導以用人為核心以育人為動力以留人為目的分析工具之八：人力資源規劃模型人力資源規劃甄選招聘解聘定向培訓績效考評職業開展滿意的勞資關系確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的杰出的員工，提高企業績效分析工具之九：工作分析模型工作分析的實質：研究某項工作所包括的內容以及該工作崗位的員工必需具備的知識(Knowledge)、技能(Skill)、能力水平(Ability)以及應承擔的責任(Others)，并區別出本工作與其它工作的差異。即對某一職位工作的內容及有關因素做全面、系統的描寫或記載。又稱KSAOs分析工作描述書與工作標準書工作分析招聘與甄選培訓與開發績效評價工作評價薪酬體系人力資源規劃工作再設計改進組織績效分析工具之十：鼓勵型工作設計法理論根底：赫茨伯格的“雙因素理論〞強調工作中能產生鼓勵的那些因素和特征注重工作的豐富化，強調技能多樣性、任務復雜性、任務重要性〔工作的重要意義〕、任務完整性員工自主性，參與、反響，自我管理組織目標核心工作特征關鍵心理狀態鼓勵水平工作質量和數量工作滿意度組織績效鼓勵工作特征模型分析工具之十一：機械型工作設計法屬于管理學中科學管理的范疇強調任務專門化、技能簡單化、重復性的工作按照員工的能力進行甄選、配置、培訓降低人工本錢、減少培訓費用，容易替代工作本身不再有內在鼓勵分析工具之十二：生物型工作設計法理論根底：生理機械學、職業醫學，又稱為“人類工程學〞〔ERGONOMICS〕關注個體心理特征、身體特征與物理工作環境之間的協調以人體工作的方式為中心來對物理工作環境進行結構型安排，使工作環境變得友善，從而將員工的身體緊張程度降到最低。生物性工作設計法常被用于那些對體力要求比較特殊的工作分析工具之十三：知覺運動型工作設計法理論根底：心理學注重人的心理能力和心理局限在設計工作時，確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限之外往往按照能力最低的員工的水平確定工作要求結果：降低工作的認知要求分析工具之十四：培訓三階段模型組織培訓的三大階段反響培訓需求分析確立學習目標培訓內容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監控培訓評價后果評價需求分析階段設計與實施階段評估階段分析工具之十五：管理評價中心法分析工具之十六：職業錨理論分析工具之十七：孔子人生七階段法年齡階段發展階段主要特征0-15從學前期已開始學習15-30立志與學習時期與從學前期比，學習更與志向相結合30-40自立時期獨立于社會，懂理，自立40-50不惑時期不被外界事物迷惑，辦事不猶豫50-60知天命時期認識自然規律，知道人生使命60-70知天命時期能冷靜傾聽別人的意見，分辨真偽，明辨是非70+從心所欲不逾矩時期言行自由，自覺遵循客觀規律和社會規范，不妄動分析工具之十八：職業生涯開展管理模型員工個人開展目標組織開展目標職業生涯開展目標目標：追求自我實現自我適應評價未來職務設計生涯開展方案自我啟發成長－－－－－－－－員工個人需求目標：有效活用人才把握人才需求動向實現量才使用目標方案性的人才培育掌握經營策略重點－－－－－－－－－組織開展需求員工個人不斷成長組織不斷開展分析工具之十九：績效管理工作模型界定工作將個人所從事的工作與組織的期望目標、價值觀及客戶期望聯系在一起開發員工管理和開發員工的職業目標監督績效提供工作履行過程之中的績效反響解決問題界定和解決與績效相關的問題以及其他組織問題決策績效加薪、保存等進行審查評價績效并舉行階段性的審查明確期望描繪一幅關于良好工作的圖畫分析工具之二十：薪酬體系模型員工報酬體系外在薪酬內在薪酬直接薪酬〔廣義的工資〕間接薪酬分析工具之二十一：薪酬管理模型組織與人力資源戰略組織結構職位設計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰略薪酬調查薪資結構績效管理戰略績效管理薪資水平企業薪酬制度薪酬決策外部公平內部公平員工奉獻預算溝通分析工具之二十二：平衡計分卡平衡記分法即平衡計分卡方法，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和開展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合綜合評價：將每一個指標的實際值與目標值相比較，得到個體指數，加權平均后，算出綜合指數財務：凈資產收益率/總資產周轉率/資本增殖率顧客：顧客滿意率/合同準時率/優質項目率/投訴降低率內部經營過程：技術/生產效率/設備利用率/學習與創新（產品與服務的創新與員工能力提高）/員工滿意度/員工保持率/創新數目/合理化建議數平衡計分卡的指標體系分析工具之二十三：人力資源規劃程序圖經營戰略目標任務、產品組合、市場組合、競爭重點、經營區域、生產技術經營環境經濟、法律、人口、交通、文化、教育、勞動力市場、擇業期望人力資源現狀員工數量、素質結構、使用狀況、員工潛力、流動比率人力資源需求預測人力資源供給預測數量質量層次內部供給外部供給人力資源規劃的制定總體規劃業務方案人力資源規劃的執行實施審查與評價反響分析工具之二十四：人力資源需求的預測方法定性分析預測法管理人員判斷法德爾菲法定量分析預測法趨勢分析法

回歸分析法比率分析法任務分析法生產函數預測法分析工具之二十五：潛能評價系統以素質模型為核心的潛能評價系統是基于人才價值本位的價值評價與工具。素質是在既定的工作，任務，組織或文化中區分績效水平的個性特征的集合。戰略組織能力顧客對產品效勞的定義外部標桿素質模型需要的個性特征相關行為團隊特性素質模型的應用⊙文化變革⊙績效的評價與管理⊙溝通⊙招聘⊙培訓與開發產出在關鍵崗位上的優秀員工能夠且愿意參與到組織的戰略實驗過程中，推動變革，幫助組織贏得持續的競爭優勢結果或目標(做什么)+素質與行為(如何做)=高績效分析工具之二十六：經營管理者績效評價模型利潤中心業務戰略體系利潤中心業務戰略體系利潤中心業務戰略體系利潤中心業務戰略體系利潤中心績效評價體系企業戰略經理人素質標準經理人考核鼓勵體系團隊CEO評價團隊評價戰略人員保障評價根底評價監控戰略過程控制企業文化管理分析工具有效組織的7S模型Z理論和卓越企業文化論企業文化現狀剖析模型企業文化結構模型企業文化成因剖析模型分析工具之一：有效組織的7S模型結構制度風格人員技巧戰略共同的價值觀7S模型指出了企業在開展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動方案是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素分析工具之二：企業文化結構模型精神層制度層行為層物質層淺層：在工作/學習/交往中，經營作風/精神面貌/人際關系的動態表現中層：領導體制、組織機構、管理制度核心層：企業精神、經營哲學、企業道德、價值觀、企業風貌分析工具之三：Z理論和卓越企業文化論Z理論的主要特點長期雇傭制；相對緩慢的評估與晉升制度；對人才采取“通才〞培養方法；在管理控制和含蓄與明確之間保持一種平等；群體決策；自主地、平等地處理問題；