功率半導體芯片公司

企業戰略管理手冊

目錄

一、產業環境分析..................................................2

二、行業的發展態勢面臨的機遇與挑戰...............................3

三、必要性分析....................................................5

四、公司簡介......................................................5

公司合并資產負債表主要數據........................................7

公司合并利潤表主要數據............................................7

五、項目簡介......................................................7

六、競爭優勢.....................................................12

七、企業價值的創造...............................................15

八、競爭優勢的來源...............................................16

九、可持續競爭優勢的構筑........................................19

十、價值創造.....................................................26

十一、內部環境分析的篁要性......................................27

十二、企業的資源.................................................29

十三、企業的能力.................................................31

十四、戰略實施的概念............................................33

十五、戰略實施的基本原則........................................34

十六、組織結構的基本類型........................................37

十七、法人治理結構...............................................52

十八、組織機構、人力資源分析....................................67

勞動定員一覽表...................................................67

十九、發展規劃分析...............................................68

一、產業環境分析

（一）增強經濟動力和活力

充分發揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，

優化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的

均衡性、協同性和可持續性。

（二）培育壯大新興產業

把握產業發展新方向，落實《中國制造2025》，以集群化、信息

化、智能化發展為路徑，加快發展以節能環保產業為重點的先進制造

業，以信息服務業為重點的新興生產性服務業，以文化休閑旅游業為

重點的新興生活性服務業。

（三）推動傳統產業轉型升級

推動區內具有優勢的裝備制造、材料工業、食品工業以及生產性

服務業、生活性服務業圍繞生產技術、商業模式、供求趨勢的變化，

滿足新需求，采用新技術、新模式，實現優化升級。

（四）提升創新驅動能力

加快推進創新發展，以企業為創新主體，逐步完善政策、人才和

市場環境，形成創新支撐經濟發展的格局。

二、行業的發展態勢面臨的機遇與挑戰

1、行業的發展態勢面臨的機遇

（1）國家政策大力扶持

半導體行業的發展程度是國家科技實力的重要體現，是信息化社

會的支柱產業之一，更對國家安全有著舉足輕重的戰略意義。發展我

國半導體相關產業，是我國成為世界制造強國的必由之路。近年來，

國家及各部委相繼推出了《當前優先發展的高技術產業化重點領域指

南》（2011年）、《中國制造2025》（2015年）、《國家信息化發展

戰略綱要》（2016年）、《基礎電子元器件產業發展行動計劃

（2021—2023年）》（2021年）等一系列政策，從戰略、資金、專利

保護、稅收優惠等多方面持續鼓勵、支持和推動半導體行業發展。

（2）國產替代重大機遇

目前，國內半導體分立器件技術較發達國家先進企業的技術水平

還有一定差距。從國內市場來看，分立器件仍需大量進口，2019年我

國半導體分立器件進口額為261.6億美元，進口規模折合人民幣達到

千億級，進口替代空間較大。從國際市場來看，全球分立器件市場主

要為境外企業占據，國內企業具有較大的追趕空間。在功率器件領域,

國內頭部廠商在生產技術和產品品質方面得到顯著提高，正逐步進口

替代，并開始參與國際市場競爭。未來，伴隨著政策支持和行業不斷

投入，國內廠商有望加快追趕步伐，提升國內及國際市場份額。

（3）行業規模具有持續增長基礎

半導體功率器件屬于電子行業產業鏈中的通用基礎產品，幾乎可

用于所有電力電子領域。近年來，我國經濟總水平穩步上升，全社會

電子化程度越來越高，半導體功率器件整體需求穩定。下游產業中的

5G通信、汽車電子、光伏發電、家用電器智能化、工業控制智能化等

行業發展良好，可帶動功率器件行業規模進一步增長。

2、面臨的挑戰

（1）我國半導體企業的國際競爭力有待提升

國際領先企業經歷了較長時期的發展積累，技術實力強、品牌知

名度高，占據了全球主要市場份額。我國半導體分立器件企業在技術

工藝方面已取得了長足進步，也具備了一定的競爭力，但與之相比仍

存在一定差距，國際競爭力有待進一步提升。

（2）專業人才儲備相對不足

半導體行業屬于技術密集型行業，對人才的知識背景、研發能力

及經驗積累均具有較高要求。國內半導體行業起步較晚，具有完備知

識儲備、具備豐富技術和經營經驗、能勝任相應工作崗位的人才較為

稀缺，一定程度上抑制了行業內企業的進一步發展。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX有限責任公司

2、法定代表人：武xx

3、注冊資本：1200萬元

4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2016-7-28

7、營業期限：2016-7-28至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

（二）公司簡介

當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟

深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業

外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經

濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長

方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力

從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑

戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境,

公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高

位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,

新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、

萬眾創新”、《中國制造2025》、“互聯網+”、“一帶一路”等重大

戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將

把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發

展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路

徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。

公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申

報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內

涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

高區域內企業影響力。

（三）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額3894.793115.832921.09

負債總額2143.851715.081607.89

股東權益合計1750.941400.751313.20

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入17014.6513611.7212760.99

營業利潤3337.312669.852502.98

利潤總額2744.882195.902058.66

凈利潤2058.661605.751482.24

歸屬于母公司所有

2058.661605.751482.24

者的凈利潤

五、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX有限責任公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XXX,占地面積約24.00畝。項目擬定建設區域

地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規模

該項目總占地面積16000.00nf（折合約24.00畝），預計場區規

劃總建筑面積33112.69肝。其中：主體工程22063.10行，倉儲工程

4939.78m2,行政辦公及生活服務設施3586.67nV,公共工程2523.14

2

mo

（四）項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，XXX有限責任公司將項目工程的

建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷

擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，

將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建

設國際一流的研發平臺提供充實保障。

2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、

品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理

基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司

系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已

建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。

在功率器件中，二極管、MOSFET、IGBT同為電子開關和電源控制

的核心器件，各有分工，發揮其特有核心功能和作用。二極管是基礎

的電子器件，具有整流、開關、限幅、穩壓、線路保護等多項功能，普

遍應用于各種電子電路中，包括家用電器、照明、工控電源、智能儀

表、通訊、安防、新能源、汽車電子、航空航天、軍工等領域；

MOSFET具有高頻、電壓驅動、抗擊穿性的特點，適合低壓、大電流的

應用環境下；IGBT結合了MOSFET和BJT的優點，主要適用在高頻、高

壓、大電流等條件下。在穩壓、線路保護方面，MOSFET和IGBT無此類

功能，二極管不可替代，且在IGBT線路應用中必須有FRED（軟恢復的

快恢復二極管）提供續流和線路保護，才可正常工作；在整流、開關

方面，二極管具有成本優勢，應用領域更加廣泛，也具有不可替代性。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資11192.21萬元，其中：建設投資8586.62萬

元，占項目總投資的76.72%；建設期利息124.73萬元，占項目總投資

的1.11%流動資金2480.86萬元,占項目總投資的22.17%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資8586.62萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用7412.71萬元，工程建設其他費用

916.36萬元，預備費257.55萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入21300.00萬元，綜

合總成本費用18021.44萬元,納稅總額1636.70萬元，凈利潤

2391.46萬元，財務內部收益率14.15%,財務凈現值525.52萬元，全

部投資回收期6.58年。

2、主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m716000.00約24.00畝

1.1總建筑面積m，33112.69容積率2.07

1.2基底面積m710240.00建筑系數64.00%

1.3投資強度萬元/畝344.64

2總投資萬元11192.21

2.1建設投資萬元8586.62

2.1.1工程費用萬元7412.71

2.1.2工程建設其他費用萬元916.36

2.1.3預備費萬元257.55

2.2建設期利息萬元124.73

2.3流動資金萬元2480.86

3資金籌措萬元11192.21

3.1自籌資金萬元6101.21

3.2銀行貸款萬元5091.00

4營業收入萬元21300.00正常運營年份

5總成本費用萬元18021.44WW

MIt

6利潤總額萬元3188.61

7凈利潤萬元2391.46WIt

8所得稅萬元797.15Itw

9增值稅萬元749.60IIIf

10稅金及附加萬元89.95

ItW

11納稅總額萬元1636.70

IIM

12工業增加值萬元5715.55

13盈虧平衡點萬元9687.67產值

14回收期年6.58含建設期12個月

15財務內部收益挈14.15%所得稅后

16財務凈現值萬元525.52所得稅后

六、競爭優勢

在市場競爭中創造和充分利用競爭優勢對于企業來說是至關重要

的，但是，競爭優勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰略家大

前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業在戰略的三角中，即企業、顧客、

競爭對手之間進行非常嚴謹的換位思考。圖5—2表達了這樣一個戰略

三角關系?？梢姡@得競爭優勢，站在企業的角度，必須要將顧客

和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業生產經營中很好地平衡

企業、顧客、競爭對手三者之間的關系。

1、顧客價值

企業生產產品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買

方市場上，不是取決于企業如何看待自己的產品或服務，為其定價，

而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產品和服務的價值是顧客感

知到的；并且隨著經濟全球化、環境復雜化、變化加速化的趨勢日益

加強，使得企業所關注的競爭重點發生了明顯的轉移，即從關注產品

本身轉向了更，多地關注顧客、提高顧客的價值。競爭優勢的市場表

現主要反映在顧客價值的創造上，準確把握顧客價值的構成，能夠更

好地找到企業競爭優勢的來源。

顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即

顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質量、服務、速

度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，

即顧客為獲得和使用該產品與服務而付出的成本，包括貨幣成本、時

間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策

是建立在對兩者理性比較的基礎上的。

競爭戰略的實質就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對

顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質的產品、低廉的價格、優

質的服務、快速的供應，將大大增加企業的競爭優勢。

但是，這里我們應該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有

一個企業為顧客提供產品或服務的假設，而實際情況并非如此，在市

場中除了企業自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產品或服務的

選擇還與競爭對手有關。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所

獲得的價值相比較，還會在幾個企業提供的類似產品或服務之間進行

比較。

2、競爭對手

企業為顧客創造了更多的價值，但這并不意味著企業就獲得了競

爭優勢。具有競爭優勢的企業都是那些能比競爭對手創造更多、更好

顧客價值的。正如大前研一在戰略定義中，所指出的一樣，戰略其實

就是“一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，

將盡力使自己區別于競爭者”的方式。因此，企業在創造顧客價值的

同時，還應該關注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自

己，更了解競爭者的優劣勢，企業也就更能創造出區別于其他同類產

品的獨特價值。

尤其是在競爭比較充分的行業，分析競爭者的行為更是至關重要。

在市場容量一定的情況下，一種產品市場份額的提高，就意味著另一

種產品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業想要保住原有市場份

額或是更進一步地擴大有場份額，就必須要具有優于競爭對手的能力。

要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產品價

值；要么是能提供某種獨特的產品價值，以滿足消費者獨特的需求。

然而應該采用哪種策略，就必須視企業的資源、能力的大小和競爭者

所采取的競爭戰略而定。

即使是在競爭程度相對較低的行業中，關注競爭者的行為同樣是

重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權利，同一行業中企

業的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業都希望能比

競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是

處于什么位置的企業都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。

而比較的結果就是不斷地調整自己以創造出比競爭者更大的競爭優勢。

七、企業價值的創造

一般來說，一個企業的盈利性由產業結構和它相對于競爭對手創

造的價值來決定。創造更多價值的企業能在賺取更高的利潤的同時，

比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業

才能獲得競爭優勢。那么企業如何創造價值呢？在定義價值創造之前,

我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。

1、可察覺收益和消費者剩余

可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看

成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的

使用成本“（包括產品的安裝、保養等成本）和“交易購買成本”

（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指

產品市場價格與可察覺收益之差。

企業間的競爭可以看成是企業通過價格和產品特性向消費者提供

消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業。

2、價值創造

在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業的

價值創造。正如我們所熟知的那樣，企業創造的價值等于產品價格與

生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業如何來創造價值的。

企業創造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者

利潤。為了使企業創造的價值變大，可以通過以下三種途徑。

（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰略。

（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰略。

（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優成本供應商戰略。

因此，從價值的創造來看，企業要想獲得高的利潤率，就必須要

有能創造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業

的平均水平之下的能力。

八、競爭優勢的來源

通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業模型兩種不同的

戰略理論派分別道出了競爭優勢來源于內部的變化和外部的變化。總

結概括，競爭優勢主要有這么幾種：環境的變化導致新的市場機會的

出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則、企業的內部變革使

得企業更具有競爭優勢。

1、環境的變化帶來新的市場機會的出現

企業作為市場經濟中的主體，其發展很大程度上受到現有環境的

影響。環境的變化通常被視為企業創造新的競爭優勢的有利契機。但

是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業。只有那些能迅速地識

別出變化并做出及時調整的企業，才能抓住機會成為獲利者0正如當

國務院出臺“新型城鎮化建設”的若干意見時，這種政策性環境的變

化也為許多企業帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，

卻并不是所有的企業都能將其轉化為企業的競爭優勢。

在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。

要想成為享有先動優勢的行動者，企業就必須最大可能地占有市場信

息，并時刻警惕著環境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力,

能及時地利用環境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環境的變化

所導致的不利方面。為此，企業應該建立起完善的預警機制，以預測

環境的變化。同時，還應該盡量增強企業的靈活性，以應變不斷變化

的市場環境。

2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則

現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的

市場中，企業不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如

果能夠創造出新的產品價值，那么企業就可以經過現有的激烈競爭,

成為新市場的獲利者。

麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰略的區

別在于對行業價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業就可以在新

的市場中建立起新的“游戲規則”，以充分地發揮自己的競爭優勢。

同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業的競爭優勢就

可以更長久地保持。

3、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢

環境的變化要求企業被動地適應，但是，如果企業能在內部進行

變革，則能主動地創立起自己獨特的競爭優勢。然而實際情況卻是，

正式的組織結構使得企業在創新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多

大企業對于目前環境的變化熟視無睹。這也是企業不斷喪失現有競爭

優勢的主要原因之一。

為此，企業應該主動地進行變革，努力地營造出適合創新的靈活

寬松的企業環境。企業通過對自身的改革和創新，不僅可以提升競爭

力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業環境，進而改變競

爭規則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家

電行業游戲規則的重新改寫。但是企業要進行大膽的改革和創新，除

了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創造力。同時也必

須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態來客觀、全面地

對企業進行審視。

九、可持續競爭優勢的構筑

（一）為什么需要構筑可持續競爭優勢

（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優

勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益驅動者，為

了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優秀企業的成功之處。

尤其是在競爭激烈的行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，

成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期保

有競爭優勢，就必須婕立起一定的保護機制，以減緩競爭優勢消亡的

速度。

（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特

定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的

中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利

潤率。但是，當國家為了增強通信行業的競爭力而將其拆分后，電信

的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢

外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優勢來使企業始終立于

不敗之地。

(3)任何競爭優勢都有其生命周期，都遵循著“優勢的形成一優

勢的維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新

的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持期。只有這樣，

企業才能長期地分享由可持續競爭優勢所帶來的“超額利潤”。

當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利

潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德?達維尼

認為，在許多市場中，優勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只

有不斷發展優勢新來源，才能保持經濟利潤。

(二)可持續競爭優勢的獲取與維持

在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發

展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環境、應變環境的能力成為企

業制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業主動改變過去已做得

很好的事其成本十分昂貴。就如熊?比特所強調的一樣，公司一直以

特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。

公司保持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維?迪斯、加

里?皮斯諾和艾米?舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動

態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那

些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環境

的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源

泉。

在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新

能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有

一定能力的企業，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化

的環境。動態能力強的企業通過資源整合與學習、創新，往往能創造

出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和

潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有

獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習,

長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動

態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。

1、可持續競爭優勢的獲取

正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲得可持續的競爭優勢，

就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必

須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要創造可

持續的競爭優勢，我們就應該不斷地創新，不斷地移動我們的“靶

位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優

勢。

(1)移動靶位

隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業模仿的

速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造的速度不斷加快的同時,

其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐

漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。

達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將全部精力用于如何維

持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企

業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。

通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其他公司領

先一步。

通過這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭對手的視線，讓它們

找不出究竟是什么因素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關

鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制

更有效。

波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的戰略行為”定義為移

動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異

性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。

（2）搶占先動優勢

事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業總是能獲得更高的市

場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市

場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競

爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。

因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。

更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規則的建立。加上

“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和

品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障

礙。

(1)學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積

累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的

市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲

線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業就

能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提

高其成本優勢。

(2)網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡

中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。

對于進入新領域的企業來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新

產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳摟。一旦遇到產品使用

問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存

在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。

（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關

經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就

成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入

者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起

了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。

（4）購買者轉換成本。購買商品時，消賽者除了考慮商品價格外,

還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產

品使用知識不能運用于耗產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是

學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換戌本。因此，當先進入

者已培養了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能

轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。

（3）可持續競爭優勢的維持

正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持都

是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家企業因

為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對

手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。

別的廠商可以通過資源創造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而

原廠商則可對之進行限制，理查德?詹姆特把廠商的這種限制競爭優

勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。

下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續競爭優勢。

(1)拉大與競爭對手的差距。當企業與競爭對手間的差距不大時,

競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一

定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很

大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業“領

跑者”的地位將堅不可摧。

不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能

力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領

導地位，很容易滿足于現有的業績，從而缺乏變革的動力。再加上

“大企業”的組織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻力。

(2)防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距,

那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。

正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在他們擬將進

入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入,

企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和

退出成本，采取進入阻絕戰略。

對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵

的競爭優勢，那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取

隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄

模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使

模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制

造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就

可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰略，以

降低競爭者模仿成功的概率。

(3)不斷尋求新產品。如果企業無法成功地實施以上兩個策略，

那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業的競爭優勢。雖然每

一種新產品的競爭優勢只能維持一段時間，但是如果企業能不斷地研

發出新產品，那么就可以將這種短暫的優勢長期化。該策略的實施必

須以企業強大的研發能力、市場開拓能力為基礎。

以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持

可持續競爭優勢，企業必須雙管齊下。一方面，要努力地創造獨特的

競爭優勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優勢不

被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優勢的可持續性發展。

十、價值創造

公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創造價值。價值

是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創新性

地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創造價值。與競爭對手相

比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即

信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買

商品的顧客創造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創造的價值就

越大。

歸根結底，為顧客創造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為

創造價值采取的措施會影響公司的業務層戰略和組織結構的選擇。公

司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者

結合所創造的。只有以企業的核心競爭力為基礎，公司的業務層戰略

才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭

力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。

過去，公司創造價值的努力一直以對參與競爭的行業特征的了解

為導向，并根據這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調

行業特征和競爭戰略的做法，低估了公司的資源和能力在發展核心競

爭力和競爭優勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環境分析的結

果相結合，決定了戰略的選擇。

十一、內部環境分析的重要性

長期以來研究者們圍繞企業如何獲取競爭優勢問題進行了大量的

研究，產生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克

爾，波特為代表的強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論。而

魯梅爾特的研究發現，產業內中長期利潤率的分散程度比產業間利潤

率的分散程度要大得多。他認為，表現為超額利潤率的企業競爭優勢

并非來源于外部市場力量和產業間的相互關系，而應當是市場力量以

外的，存在于企業自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在

信息技術與全球化的帶動下，企業競爭環境的變遷較過去更為快速和

激烈，因此企業對于外在的動態競爭環境的分析與掌握將比過去更為

困難，相比之下企業內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企

業戰略方向擬訂時的參考依據。由此以來，研究者們將探索企業競爭

優勢的著眼點和對戰略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部

轉移到企業內部，“資源基礎理論”便在對主流戰略理論的反叛中應

運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以

“資源”為企業戰略決策的思考邏輯中心和出發點，以“資源”連接

企業的競爭優勢與成長決策。

資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，企業所擁有的

資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業之間的“非完全流動

性”。因此，企業擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同

的企業之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業更容

易獲得持久的超額利潤和競爭優勢。資源基礎理論實質就是以企業為

分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業內部資源為分析

的基礎和出發點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業競

爭優勢和獲取超額利潤的目的。

從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路,

即根據企業特定的資源與能力來確定企業的戰略，而不是嚴格地按照

企業運行的效率來確定戰略。例如，邁克爾?波特認為，在多種管理

技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求

生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久

戰略。當企業滿足外部環境對運行效率的要求時，戰略競爭優勢隨之

而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭

地位。因為21世紀的外部環境要素越來越呈現出多元化發展，也越來

越難以準確預測，企業的戰略要隨外部環境的改變而及時改變的行為

也是難上加難。唯有企業利用其特有的能力來形成競爭優勢，并超越

競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障

礙，這樣企業才能在激烈的競爭中立足。

十二、企業的資源

企業的資源是指企業經營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸

入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資

源。后者如品牌商標等，需經過長年積累，而且難以復制。我們一般

把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。

1、有形資源

有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通

的金融性資產。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產和金融資

產都能夠被識別，并且可在公司的財務報告中予以估價。但是這些報

表并不能完全反映企業的所有資產價值，因為它忽略了一些無形資源。

因此，每一種企業競爭優勢的來源并不能完全反映在財務報表當中。

有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，

很難從有形資源中獲取額外的業務和價值。

2、無形資源

無形資源是指那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產,

因為它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解

和模仿，隨著企業經營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業激

烈的競爭中，企業在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業經營

管理越來越復雜，需要更多的專業知識，無形資源變得非常重要。但

是，就公司的財務報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美

國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產負債表上包括

有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是

673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品

牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產負債表之外，或

被過低地估價，這是導致公司的資產負債表價值與股票市場價值之間

出現日益明顯的巨大差異的主要原因。

無形資產在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形

資產在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田

公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術應用于摩托車、汽車、剪草

機及發電機設備。又如，佳能擁有光學及鏡片研磨等核心科技，這些

技術可應用于平板照相、照相機及影印機等產品。除此之外，佳能又

將它們應用于平板照相設備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用

于影印機內。這些技術都可以說是公司最重要的無形資產。

十三、企業的能力

能力是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投

入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經

營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此

種整合，可以更有效地發揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種

無形資源和有形資源彼此之間的復雜互動。對于企業資源與能力的概

念存在著很多不同的說法，這里的關鍵是需要弄清楚資源與能力之間

的聯系和區別。通常人們在談論資源時，指的總是那些由管理者所完

全掌控的外顯、靜態、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現在

具體個人或群體身上的潛在、動態、無形、能動的可以勝任某項工作

或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡

量其價值，而能力在投入使用并發揮作用前往往不容易事先估量其價

值；資源需要通過能力去實現增值，能力只有通過使用資源為顧客提

供了價值才得以表現。

資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力

理論管理學家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產能力,

能力是生產活動要求資源進行組合和協調而產生的?，F實中不少企業

資金、人才充足，技術設備一流，但是經營業績不佳，其原因不在于

資源而在于企業缺乏運作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本

身不是能力，但優勢資源的擁有的確能夠給企業帶來較強的市場競爭

優勢，如企業獨占制造產品的專利或擁有從事某項業務的特許權，運

輸企業擁有一條好的線路等。

公司將單一的有形資源與無形資源相結合來創造能力，而能力又

被用來完成組織的任務，如生產、分銷以及售后服務，從而為顧客創

造價值。作為核心競爭力和競爭優勢的基礎，能力一般是以公司的人

力資本對信息和知識的開發、傳播和交流為基礎來進行塑造。如今，

我們已不能忽視人力資本在能力的開發和使用過程中以及建立核心競

爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關系的保持、研發能力的提

高，硬件、軟件和服務方面的技術和技能的拓展等能力的形成和使用

過程中，人力資本都起著關鍵的作用。

所以，能力通常在某個具體的職能領域（如制造、研發和市場營

銷）或職能領域的某一部分（如廣告）得到發展。

十四、戰略實施的概念

戰略實施就是將公司戰略付諸實施的過程。企業戰略的實施是戰

略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。

戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主

要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各

項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中,

常常需要在“分析一決策一執行一反饋一再分析一再決策一再執行”

的不斷循環中達成戰略目標。

經營戰略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更

加重要。在將企業戰略轉化為戰略的行動過程中，有四個相互聯系的

階段。

十五、戰略實施的基本原則

企業在經營戰略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰略時未

估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰略實施中有三個基本原則,

可以作為企業實施經營戰略的基本依據。

1、適度合埋性的原則

由于經營目標和企業經營戰略的制訂過程中，受到信息、決策時

限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂

的企業經營戰略也不是最優的，而且在戰略實施的過程中由于企業外

部環境及內部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的

戰略目標上基本達到了戰略預定的目標，就應當認為這一戰略的制訂

及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰略計劃

行事，因此戰略的實施過程不是一個簡單機械的執行過程，而是需要

執行人員大膽創造、大量革新，因為新戰略本身就是對舊戰略以及舊

戰略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創新精神，新戰略就得不到

觀測實施。因此，戰略實施過程也可以是對戰略的創造過程。在戰略

實施中，戰略的某些內容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標

及戰略的實現，就是合理的。

另外，企業的經營目標和戰略總是要通過一定的組織機構分工實

施的，也就是要把龐大而復雜的總體戰略分解為具體的、較為簡單的、

能予以管理和控制的問題，由企業內部各部門以至部門各基層組織分

工去貫徹和實施。組織機構是適應企業經營戰略的需要而建立的，但

一個組織機構一旦建立就不可避免地要形成自己所關注的問題基本位

利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業整體利益之間會發生一

些矛盾和沖突，為此，企業的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖

突進行協調一致折中、妥協，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而

不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標

和戰略的實現，還是可以容忍的，即在戰略實施中要遵循適度的合理

性原則。

2、統一領導、統一指揮的原則

對企業經營戰略了解最深刻的應當是企業的高層領導人員，一般

來講，他們要比企業中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，

對企業戰略的各個方面的要求以及相互聯系的關系了解得更全面，對

戰略意圖體會最深。因此，戰略的實施應當在高層領導人員的統一領

導、統一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企

業文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相

互協調、平衡，才能使企業為實現戰略目標而卓有成效地運行。

同時，要實現統一指揮的原則，要求企業的每個部門只能接受一

個上級的命令，但在戰略實施中所發生的問題，能在小范圍、低層次

解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價

最小，因為越是在高層次的環節上去解決問題，其涉及的面也就越大,

交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。

統一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業缺少自我

控制和自我調節機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經常違背

這一原則。

3、權變原則

企業經營戰略的制訂是基于一定的環境條件的假設，在戰略實施

中，事情的發展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰略實施過程

本身就是解決問題的過程，但如果企業內外環境發生重大的變化，以

致原定的戰略的實現成為不可行，顯然這時需要把原定的戰略進行重

大的調整，這就是戰略實施的權變問題。其關鍵就是在于如何掌握環

境變化的程度，如果當環境發生并不重要的變化時就修改了原定的戰

略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只

會導致一事無成。但如果環境確實已經發生了很大的變化，仍然堅持

實施既定的戰略，將最終導致企業破產，因此關鍵在于如何衡量企業

環境的變化。

權變的觀念應當貫穿于戰略實施的全過程，從戰略的制訂到戰略

的實施，權變的觀念要求識別戰略實施中的關鍵變量，并對它做出靈

敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰

略就應當調整，并準備相應的替代方案，即企業應該對可能發生的變

化及其企業造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和充

分的準備，以使企業有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關

鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。

十六、組織結構的基本類型

毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰略。戰略必須可行,

如果新戰略要求大規模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結構影響戰略選擇，更重要的是，要確定戰略實施需要何種

組織結構，以及如何最好地實現這些變化。

組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權

關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的

不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。

1、簡單結構

簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主

要決定，并監控企業的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也

很少，規則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供

單一產品、占據某一特定地理市場的企業。我國很多民營企業在創辦

初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業在創辦時只有幾個人，

多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦戌本領先或聚焦差異化

戰略。

2、職能型

職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖8—4

所示。職能型組織結構將任務和活動按業務職能，如生產/運營、營銷、

財務、研發和管理信息系統等進行分類。除了簡單和經濟，職能型結

構還可以推動勞動的專業化分工，促進有效地使用管理和，技術人才,

減少對復雜系統的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業發展的機

會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，

產品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發部門可

能超要求地設計產品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求

的產品從而更，容易實現規模生產。因此，職能型結構內部通常難以

進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程

師，營銷意味著產品開發；對于產品管理者，營銷意味著市場調研了

解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷

意味著持續改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他

們經常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更

深層次的共性問題。

絕大多數大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化

責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元

銷售額的電子產品公司一一夏普。

3、事業部型

事業部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型

組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業在

管理不同市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了

激勵員工、控制運作以及在不同地區成功競爭，有必要采取某些分權

式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區、按產

品或服務項目、按用戶和工序，以及按業務過程。在分權式組織結構

中，職能業務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業部分別進行。

事業部型組織結構具有一些明顯的優越性。首先且最重要的是責

任清晰。事業部經理要對銷售和利潤負責。由于事業部型結構基于充

分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業績的優劣。其結果是,

事業部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業部

型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業發展機會，可以根據

各事業部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更易

于增加新業務和新產品等。

然而，事業部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是

代價高，其原因如下：一是各事業部都要有各種業務職能領域的專業

人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在

一些重復，例如，為了協調各事業部的職能活動，公司總部也需要有

各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管

理者，而高素質的管理意味著高報酬。事業部結構造成復雜的總部驅

動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業部之間的激烈競爭可

能導致公司內部不和諧，也會限制創意和資源的共享，這對公司的發

展不利。

兩位戰略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創造的縱向溝通渠道不

僅將各個業務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公

司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區域、

產品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過，對絕大多數大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大

于弊。

地區事業部型適合那些戰略需要適應不同地區用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適月于在分布廣泛的區域有類似分支設施的企業。

該結構可以使當地管理者參與制訂決策和改善區域內的協調。例如，

好時食品公司采用的就是地區事業部型結構，它的分部設在美國、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區。

產品事業部型組織結構是需要對特殊產品或服務給予特別關注時,

最有效的戰略實施方式。此外，當企業只提供少數幾種產品，或者企

業的產品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以

對產品線進行嚴格的控制和監督，但它也要求有更高的管理技能，同

時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產品分部式結構實施戰略管理。

當企業擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶

事業部型組織結構對戰略實施最為有效，這種結構可以使企業有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院

校、中學和私立商業化學校組織業務活動。一些航空公司有兩個主要

的事業部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業部

也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業市場、手

機市場和網絡數據市場。汽車和工業市場做得彳支好，而另外兩個市場

進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業務的原因。

生產過程事業部型與職能型結構類似，其業務活動根據實際運作

過程而被分類組織。然而，生產過程事業部型和職能型組織結構的關

鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則

要核算各項指標。按生產過程設置事業部的一個例子是，某制造公司

按工序一一電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業

部，凡是與某工序相關的業務活動都歸入對應的事業部。各工序事業

部獨立核算收入和贏利。當特定生產工序成為產業競爭焦點時，生產

過程事業部型結構對于實現企業目標尤為重要。

4、戰略業務單元結構

隨著企業中事業部或分公司的數量、規模和類型的增加，戰略制

訂者對事業部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利

的同步增長，企業最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公

司的事業部曾有90個之多，這家巨型企業的CEO甚至難以記住所有事

業部經理的名字。在多事業部公司中，戰略業務單元結構可以極大地

促進公司戰略的實施?，F在，康尼格拉公司將眾多事業部劃分為三大

戰略業務單元：餐飲服務業、零售（雜貨店）和農業產品。

戰略業務單元結構將同類的分公司或事業部歸并成戰略業務單元,

委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協

調各類業務事業部，明確各戰略業務單元職責，促進公司整體的戰略

實施。在一個擁有100個事業部的超巨型公司中，這些事業部可以依

據某種共同特征，比如參與競爭的產業、所在的區域或面對的用戶而

組織為10個戰略業務單元。

戰略業務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從

而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而,

戰略業務單元結構的優越性非常顯著：促進協調，強化責任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理。

花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰略業務單元：花旗集

團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控

股，包括花旗資產管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經紀業務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構將使

公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關

系與溝通。相比之下，職能型和事業部型結構主要依靠縱向的權力關

系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。

矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業的復雜程度，比如，雙重

預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統、權力共享、

雙重報告系統以及多維溝通系統。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構

仍廣泛應用于眾多產業，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣

型結構的優越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優點是，

它可以促進專業人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結

構可以得到共享，而不像在事業部結構中那樣重復配置。在矩陣型結

構中，具有高度專業知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從

而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好

于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構

更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的

角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰