供應鏈采購的成本控制理論分析綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u27914供應鏈采購的成本控制理論分析綜述 117831.1相關概念界定 131571.1.1供應鏈與供應鏈采購 1315521.1.2采購成本與采購成本控制 320771.2供應鏈采購的成本控制理論基礎 542501.1.1總體擁有成本理論 5302261.1.2供應鏈管理理論 6256741.3供應鏈采購的成本控制方法 7111241.3.1供應鏈采購的成本控制總體思路 760051.3.2供應商選擇與評價 7271781.3.3供應商管理庫存 81.1相關概念界定1.1.1供應鏈與供應鏈采購1.供應鏈彼得·德魯克提出的經濟鏈是供應鏈的起源，邁克爾·波特在其基礎上將經濟鏈演變為價值鏈，最后形成了供應鏈的概念。供應鏈是指一條完整的供需關系鏈，囊括原材料及零部件供應商、核心制造企業、零售商及最終客戶，從原材料的取得開始到中間產品的制造再到最終產品的完工，最后以消費者購買產品結束，將所有的采購生產以及銷售環節串聯在一起。可以看出，供應鏈是集物流、現金流、信息流為一體的集成化功能網鏈，供應鏈以客戶需求為開端，以供應商的物料提供為橋梁，以制造企業的產品生產為基礎，最終回到客戶這個源頭，每一個節點都不可忽視，都需要上中下游企業之間通力合作，完成供應鏈的順利流通。也就是說，想要供應鏈管理達到最佳效果，就要以客戶為中心，供應鏈節點上各企業通力協作，使得所有活動環節整合協調，從而達到一體化的管理效果。供應鏈也可以看作企業生產活動的延伸，向前延伸到供應商層面，向后延伸到客戶層面。將供應商和客戶的活動包含在企業的生產活動中并對其加以控制和協調，有利于供應鏈的優化。供應鏈通過生產計劃、物資采購、產品存儲以及產品銷售和服務等一系列的活動，將供應商、生產商以及客戶緊密的聯系在一起，使物資在不斷轉移中增值，不間斷地響應客戶的需求。供應鏈也是一個大的利益集合體，供應商、生產商和客戶的利益相互關聯，任何一環的缺失都會導致鏈條斷裂。如果缺乏生產客戶需求產品的原材料供應，客戶需求就無從談起，如果企業生產的產品沒有需求市場，企業最終會走向滅亡。如果供應鏈各環節企業只注重自身的發展，而對上下游企業的利益進行壓榨，短期內或許會讓企業獲利，但是不利于供應鏈長期良性的發展，最終危害自身利益。因此，供應鏈各環節企業應該用整體的發展的眼光看待供應鏈，形成緊密的合作關系，助力各方的可持續發展。1.供應鏈采購供應鏈采購是指在同一條供應鏈上需求物資在各企業之間的流動，即采購需求方向供應方采購物資的采購行為，在供應鏈上游形成原料供應商與制造商之前的采購，在供應鏈下游制造商也是客戶的供應方，為客戶提供其所需的貨物。供應商本身既是供應方又是需求方，需求方也可轉化為供應方。供應倆采購是在需求方的庫存需求為基礎上的主動及時性采購活動，以最低庫存量為目標，保證企業需求與采購量吻合，避免浪費，同時這種庫存的補給是實時的，沒有固定的時間，是供應方主動獲取物料需求信息并快速準確地響應在生產計劃上，滿足需求方需求，為需求方提供適時適量的產品或服務。從利益分配角度看，需求企業和供應商是利益共同體，一榮俱榮一損俱損。從前文分析中可以看出，供應鏈是連續的不能間斷的，任何一個環節都缺一不可，如果供應鏈中的其中一方只顧眼前的自身利益，那么壞結果必然會反噬其身，因此供應鏈上的各企業應該形成友好緊密的合作關系甚至是戰略性的合作關系，保證供應鏈的穩定運行，保證采購物資的質量和效率。只有各方積極配合、全力以赴，才能為整個供應鏈主體謀求更大的利益，才能實現彼此成就的目標。與傳統意義上的采購相比，供應鏈采購中物資的供需關系不變，采購的概念也不變。但又有許多不同之處：（1）以完成訂單為采購目的在傳統采購中，企業采購的目的是為了補充庫存，根據銷售預測補充庫存量以備不時之需。而供應鏈采購是以實際銷售訂單為出發點的，企業的需求是固定的，補充庫存是為了滿足現時的生產銷售需求。兩者是一種預測訂單和銷售訂單的較量，這種以銷售訂單為驅動力的采購管理模式不僅能夠滿足正常的生產需求，還能給企業的庫存周轉和資金周轉提高效率，減少企業的資源浪費。（2）以及時響應為管理手段傳統的采購管理著重關注采購完成后實際發生的成本，對于采購活動中出現的差錯往往是在結束后進行分析解決。而供應鏈采購管理是一種及時的響應模式，供應商融入到企業的采購過程中，實時監控原材料的使用質量，讓成本控制行為前置，不斷優化采購控制流程。（3）以戰略合作為關系維護傳統的采購管理中企業與供應商之間的關系并不親密，僅是為了完成資源交換的短期合作關系。而供應鏈采購管理注重雙方的關系發展，建立戰略合作伙伴關系，在信息共享的平臺上，共同應對采購過程中的風險，保證需求信息及時準確的傳遞。這種方式不僅將采購決策過程透明化，而且也在溝通中優化了采購的流程，減少了處理問題的響應時間和不該耗費的精力，消除了因信息不對稱而產生的交易成本。（4）以主動供應為運作模式在傳統采購中，需求企業根據自身的庫存情況向供應商提出采購需求，供應商是被動接受的，雙方會因自身利益而在采購價格的確定上各顯神通。但是供應鏈采購管理是供應商主動獲取需求企業庫存信息，根據及時的采購計劃和生產需求，負責需求企業的庫存補充，這種方式不僅幫助企業降低了采購成本，節約了采購環節的響應時間，而且為供應商的產品準備提供了依據，提高了其生產計劃的響應效率，降低銷售成本，實現真正意義上的共贏。總之，供應鏈采購的本質就是供應商充分利用外部資源以及自身的優勢來完成需求方采購，使供應商對自己生產的物品承擔責任，完成無采購的操作。這種采購模式不僅減少了繁瑣費事的實物操作，還降低了企業成本，提高生產效率，達成共贏的目標。1.1.2采購成本與采購成本控制1.采購成本采購采購是企業因產品經營需求在供應市場中用貨幣換取產品或服務作為企業資源的一種方式，是企業從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，保證企業生產及經營活動正常開展的一項經營活動，是每個企業運營的起點。采購成本是指在采購中各環節發生的人力、物力和財力的總和，包括支付的采購總價格，即采購價格、增值稅、運輸費、安裝費、檢驗費等。狹義的采購成本僅包括采購中發生的實際成本，而廣義的采購成本則認為物資的采購價格、運費、稅費、損耗費、倉儲費用、維修費用等其他費用都屬于采購成本，認為采購成本由訂單成本、管理成本和庫存成本構成，其中訂單成本包括購買成本、運費等，管理成本包括管理人員工資、供應商管理成本、差旅費和其他費用，庫存成本包括倉庫保管費用、存貨損毀和其他費用。影響采購成本的因素很多，會產生一些難以預計的成本，這就是隱性成本。與顯性成本相比，隱性成本不容易預測并計算出來，但是兩者共同構成了總的采購成本。本文定義的采購成本包含了因采購產生的所有成本，既包含了采購活動自身的采購總價格、采購管理費用等，也包含了相關的庫存成本和供應商選擇及管理產生的成本等。1.采購成本控制采購成本控制是企業對與采購活動有關的所有成本費用的控制，以達到成本最低目的的成本管理方式，包括對有關成本的記錄、監控和調節，是企業進行成本控制工作的關鍵環節。企業采購成本控制貫穿于采購計劃制定、供應商選擇、采購合同簽訂、驗收入庫等各個環節，幫助企業提高內外部資源利用效率，實現采購成本最低的目的。采購成本控制工作可以分解成以下階段：一是確立釆購的目標成本，二是監測采購各環節的成本控制；三是對比成本偏差，在原有成本控制基礎上采取針對性的優化措施。換句話說，企業在進行采購成本控制時，以設定的成本目標為基礎，記錄各個采購環節產生的成本費用，并進行監控和調節，一旦發現成本偏差，要積極優化和完善，從而保證成本控制目標的順利實現。因此，采購成本控制應該貫穿于采購活動過程中的事前階段、事中階段以及事后階段。采購成本的控制水平，一方面可以節約企業的資金成本，提高資金的利用效率，另一方面可以降低產品成本，幫助企業在客戶市場上形成更明顯的競爭優勢。1.2供應鏈采購的成本控制理論基礎1.1.1總體擁有成本理論總體擁有成本（TotalCostofOwnership）是企業核算物料采購成本時采用的一種全面成本核算方式，即購買物料時發生的成本與整個產品生命周期中發生的成本之和，包括后期的運營和維護成本，如庫存成本、缺貨成本等，它可以幫助企業控制和協調采購物資的整個階段發生或可能發生的所有相關成本。總體擁有成本重視的不僅是物料的采購價格，而是整個供應鏈上與采購相關的各環節，既包括供應鏈上游供應商對于采購成本的影響因素，也包括企業內部影響采購成本的因素。企業以總體擁有成本的視角來分析物料的采購成本，能幫助企業深入的識別和分析影響采購成本的因素，找到關鍵要素，促使企業采購控制有的放矢。總體擁有成本主要由兩部分構成，即隱性成本和顯性成本。其中隱性成本包括質量成本、缺貨成本和其他成本，顯性成本包括訂單成本、庫存成本和管理成本，具體構成情況如圖1.1所示。圖1.SEQ圖\*ARABIC\s11TCO采購成本構成圖總之，企業采用TCO的采購成本控制方法，能全面分析采購過程中的所有成本，尋找關鍵的成本控制點，提高采購成本控制優化水平。XE"圖1.1"XE"圖1.1"XE"圖1.1"XE"圖1.1"XE"圖"1.1.2供應鏈管理理論供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是一種將供應商、制造商、客戶聯系為一個整體，以企業自身為中心對產品的生產、配送、銷售等各個環節進行控制的管理模式。這種企業管理模式從采購訂單開始，經過計劃、采購、生產、庫存等環節，最后將產品銷售給客戶，利用信息流、資金流和物流的信息集成，優化供應鏈各環節的運作流程，提升了供應鏈服務水平，降低了整個供應鏈成本。在供應鏈管理理論問世前，企業對成本控制的理解僅停留在自身的管理階段，成本控制手段單一且效果差。而在企業利用了該理論進行成本管理后，企業將整個經營運作流程納入供應鏈管理體系中，不僅采購成本控制范圍擴大到供應商，而且銷售費用的控制也融入到了客戶管理之中，同時，企業內部的成本控制也得到了進一步的優化升級。企業在多環節中同步進行著成本控制，便于提高整個供應鏈的響應效率，實施多角度的成本控制，促進供應鏈成本的整體下降，也便于促成企業之間的長效共贏。供應鏈管理模式具有系統化和集成化的優勢，供應鏈管理貫穿于供應鏈上游的供應商、供應鏈中游的制造商和供應鏈下游的客戶的整個階段，這種集成化的管理思想要求企業摒除傳統的閉門造車、只重視自身利益的經營管理模式，將管理目光聚焦在企業管理之外的供應商和客戶身上，形成互利共贏的發展理念，全面優化整個供應鏈的協作管理流程，助力實現共贏局面。供應鏈管理的特征如下：第一，以客戶為中心。為客戶提供優質產品和服務，提升客戶滿意度，是供應鏈管理的終極目標。對于客戶需求的滿足是企業立根之本和生存之基，為了讓客戶滿意，企業一般都采用改進產品設計和優化內部運作流程的方式，但是供應鏈管理的出現給企業提升管理水平以新的思考，讓企業逐漸重視供應商管理和客戶管理，追逐供應鏈整體運作成本的降低。因此，客戶是供應鏈管理模式的中心，失去客戶的支撐，成本控制也將無從提起。第二，以合作互助為基礎。供應鏈是一條連續不間斷地行業運作鏈條，從供應鏈的上游出發，供應商將物料銷售給供應鏈中游的制造企業，由企業生產產品，并銷售到下游客戶手中，這其中涉及到了采購、生產、銷售等各個環節，任何環節的缺失都會導致供應鏈斷裂。供應鏈管理中的任何一個環節都至關重要，出現紕漏就會影響后續環節的正常運行，并令前面的成果付諸東流。因此，供應鏈各環節企業的合作互助是供應鏈管理成功的基礎。第三，以集成化管理為核心。信息的互通共享是供應鏈響應效率的關鍵，沒有信息的集成共享就無法真正形成供應鏈管理模式。企業要利用信息技術和網絡技術，集成產品流、信息流、資金流，走信息集成化管理之路，不僅可以簡化供應鏈運作流程，而且能夠提升供應鏈管理的效率，推進企業管理的長足進步。總之，企業實施供應鏈管理就要以以客戶為中心，以信息集成為依托，以合作互助為基礎，實現供應鏈資源的有效整合，提高各環節響應效率，節省供應鏈成本，創造最大的經濟價值。1.3供應鏈采購的成本控制方法1.3.1供應鏈采購的成本控制總體思路在供應鏈管理下的采購成本控制是在充分利用信息流、資金流、物流的前提下，企業與供應商開展戰略化合作，從而提升企業采購成本控制能力的管理模式，具體的成本控制方法如下：（1）供應商早期參與。供應商積極參與到企業的產品研發設計階段，對于企業的產品升級提供必要的技術支持，不僅可以讓供應商的生產能力滿足企業新材料的需求，避免設計不當引發的成本，而且可以讓供應商更早的了解企業的采購需求，縮短計劃響應時間，更好地服務于企業。（2）聯合采購。整合相同采購需求的有關企業進行原材料采購，通過擴大采購規模，來提升企業在與供應商價格談判中的話語權，以大批量采購來降低原材料的采購價格，使各個企業的采購成本大幅下降。（3）建立戰略合作關系。供應鏈采購的實施必然會加深供應商和企業的合作關系，雙方從緊密的合作伙伴關系上升到戰略合作伙伴關系，提高供應鏈采購的響應效率。1.3.2供應商選擇與評價供應商是供應鏈管理的最基本內容，影響企業的產品成本和質量、客戶滿意度等，供應商的選擇與評價是供應商管理中的關鍵環節。供應商的選擇就是通過企業供應商名冊，篩選符合企業采購需求的供應商信息，從而確定最優選擇目標。供應商評價就是企業根據具體的評價指標體系對所有供應商進行考核，并形成最終的綜合評估結果。供應商的選擇和評價有利于企業剔除那些不滿足采購要求的供應商，發現更契合于企業要求的優勢供應商，幫助企業明確采購目標供應商，并與其建立良好的戰略合作關系，實現供需關系的穩定發展。因此，企業應該建立有效的供應商選擇和評價體系，幫助選擇最優的合作伙伴。供應商選擇與評價的方法通常有定性和定量分析法，以及將兩者相結合的方法。1.直觀判斷法以采購人員的經驗判斷為主，對供應商進行選擇和分析評價。選擇評價的結果因受采購人員的工作經驗影響，通常帶有很強的主觀色彩，優點是容易進行，缺點是科學性不足。這種方法比較適用于一些非主要原材料供應商的選擇。1.采購成本比較法采購成本比較法是通過匯總各供應商的物料采購單價和其他費用，計算出總成本，根據總成本比較后孰低原則，選擇其中總成本最低的供應商，優點是一定程度上降低了采購成本，缺點是沒有考慮供應商的其他因素，比較片面。這種方法適用于在供應商產品質量和交貨時間等主要因素均滿足于企業要求時的供應商選擇。3.線性權重法線性權重法的基本原理是給每個指標分配一個權重，權重越大就代表指標越重要，其在解決單資源問題上應用十分廣泛。先對供應商設立評價指標，根據每個指標的重要程度，給其分配權重，然后明確指標判斷標準，分為滿意、一般和不滿意，分別給每種標準設立分值區間，如80分以上是滿意，60-80分是一般，60以下是不滿意，最后計算各項指標權重和得分的乘積之和，分值結果越高，代表供應商越優質。這種方法的優點是評價結果更加客觀公正，但也有弊端就是以人為評分為主，指標權重設置缺乏科學分析。1.3.3供應商管理庫存庫存是企業從事銷售、采購和生產的物料基礎，合理的庫存是保證企業正常運營的物料源泉，可以幫助企業判斷產能和發展方向。目前我國大多數企業尤其是中小企業的庫存管理僅停留在封閉階段，他們大多數都根據需求預測來安排采購計劃，也就是說其采購的物資多于其生產中真正需要的物資，這就帶來了訂單需求的膨脹，隨著供應鏈長度的增加，這種放大效應還會持續擴大。高采購成本和多余材料占用的庫存成本勢必會增加企業的產品成本，多余的原材料或許會因保存不利而報廢，資源浪費現象嚴重。為了解決這種浪費問題，系統化集成化的供應商管理庫存理論應運而生。供應商庫存管理系統（VendorManagedInventory，VMI）是一種以供應鏈管理理論為基礎，依托信息共享，響應實際或預測銷售訂單和安全庫存量的庫存運作模式。這種庫存管理方法改變了企業封閉的庫