梁寧產品思維30講CONTENTS同理心機會判斷系統能力用戶體驗1234創新模式5產品人就是天天被打擊100%為什么產品能力是人的底層能力產品能力就是訓練一個人產品人的人生就是天天被打擊產品人不怕沒有家庭背景判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產品向世界交付，并且獲得回報。這是生活的常態，產品人會在打擊中變得健壯。所以，產品人的抗挫折、抗擊打能力會特別強。沒有靠山、沒有干爹。做產品人，只需要認一條：用戶驅動。5一無所有的年輕人，從一個用戶開始，拿到人生的第一桶金，然后建立自己的世界。喬布斯、馬化騰、馬云、李彥宏、雷軍、張小龍、周鴻祎、傅盛等等，幾乎都是這樣從普通人變成了行業大佬。他們是怎么做到的呢？他們是如何擁有用戶？如何建立“用戶驅動”的呢？從第一個用戶走向第一桶金做產品就是做人，對待產品也是對待關系?！懂a品思維30講》同理心：看懂情緒找到天分機會判斷：從一個“點”，看到一個“體”系統能力：組建系統，制造確定和依賴用戶體驗：讓產品擁有效率、進行演化創新模式：找到創新模式，發現新大陸5大模塊同理心創新模式用戶體驗系統能力機會判斷MagnaSodPluvialUtricles,PurusLinctusMalasadaLiberoquisUrea同理心8人后天學習的知識技能，都是安裝在底層操作系統上的，一個一個的APP。人都會有情緒沖動的時候。當陷入愛情，當被憤怒、恐懼控制了，就好像手機系統崩潰了，所有APP全廢了。后天學習的內容都是理性的，理性的把人往回拉。但驅動一個人的其實是他的內在感受，也就是他的底層操作系統，他的情緒。如果把人想象成一部手機，情緒就是底層的操作系統，有的人是IOS，有的人是安卓，大家版本號都還不太一樣。底層：情緒情緒是人的底層操作系統同理心9產品人需要讀懂用戶的情緒因為用戶是無法像專業的產品經理那樣，分層次說出他的體驗的，他能展現的就是用戶情緒。所以，產品人需要讀懂用戶的情緒。恐懼憤怒不爽愉悅四種最基礎的情緒同理心10愉悅就是被滿足動物的生存條件被滿足，比如：一只蟲子，一只鳥，一只貓，溫度、濕度適宜，有充足的食物，他們就會愉悅；而人類不單純作為生物性的存在，更是社會性的存在。所以，我們需要生存條件被滿足，我們還需要，社會關系中被確認。比如度假，住得舒適、吃好吃的、讀喜歡的書，會愉悅。感受到別人的善意，自己被理解，自己被接納，自己被尊重，自己被重視。這些都是存在剛被滿足，都會愉悅。需求被滿足，這個感覺叫愉悅。同理心11拉動人玩游戲的，就是微小的愉悅感和繃了很久的需求突然被滿足的爽感。加在一起，這種確定性的滿足就會成癮。俄羅斯方塊中，消掉一行、兩行叫愉悅。當摞了很高，就等一個四格長條，越等越危險，越等越焦灼，突然長條掉下來，一下子四行消除了，這種感覺叫爽。同理心一種繃了很久的需求突然間被滿足，這種感覺叫“爽”12爽和不爽：微信紅包VS支付寶紅包2015年春節，微信和春晚合作，搖一搖有紅包，一舉讓微信支付的用戶量過億。除夕一萬，微信紅包的用戶量達到1.04億人。搖一搖，搖紅包的互動，一億人搖了100億次。送出微信紅包1.2億個，基本上人人有獎。有需求，才會搖。看著別人搖了，自己也跟著搖，搖了幾十次，突然間得了一個紅包。這感覺，就是爽。同理心13爽和不爽：微信紅包VS支付寶紅包2016年春節，阿里砸2.69億元奪下猴年春晚的合作資格，推支付寶紅包。阿里的集五?；顒?，一堆人都集齊了四福，差最后一個敬業福。最終集齊五福的有79萬人。如果2015年微信紅包有1億人參與，支付寶集五?；顒又辽儆?000萬人。如果照2000萬用戶參與支付寶紅包，爽的人不到4%，不爽的大于96%。這就叫有錢任性，花了5個億，讓96%的人不爽。同理心14發現自己的天分密碼人會對某些東西感到愉悅，這個東西可以持續給予滿足感，人可以一直話時間在這里，不厭其煩。我們都知道天才的1萬小時理論，時間久了，你就會與眾不同。為什么讓你照著PPT練習3次，你就會痛苦。而喬布斯為了蘋果大會對著PPT練習100次，依然樂此不疲。為什么你打掃衛生很痛苦，而有人不厭其煩，一天掃三次？為什么同一個點上有人痛苦，有人愉悅？所以，察覺一下自己，是不是有一件事，你可以不厭其煩地一直做下去？這就是上帝給你初始化的操作系統密碼，就是你的天分。你不厭其煩的地方，就是你的天分所在！同理心15憤怒就是感到自己的邊界被侵犯動物都有自己的邊界。貓和狗會有自己的尿液劃定自己的領域。如果一只貓在自己劃定的領域里來了另一只貓，自己的邊界被侵犯，這只貓就會憤怒。人的邊界就是自己存在感的邊界。職場上一個人去搶另一個人的工作，就是侵犯邊界。兩個女人，開車刮蹭，不一定憤怒。但是如果對方坐她老公大腿，這個女的肯定就憤怒了，因為邊界被侵犯。同理心16什么是恐懼恐懼是邊界看到火，你就不會伸手，因為有恐懼?？吹斤L高浪打，你就不會出海，因為有恐懼?？吹揭粋€人的恐懼，你就基本上知道他的邊界在哪里。很多人，我都知道他的恐懼是什么。但是好像馬云沒有恐懼，羅振宇也沒有。所以，暫時我還看不到他們的邊界。有時候有些人不是缺某個APP，而是他的操作系統，只能支撐他到這里了。恐懼是動力恐懼是另一種動力。甚至比愉悅的動力更為請打，或者說更強勁。有時候看到一個人兢兢業業，完全忽略自身感受和家庭，徹底忘我。他是因為愉悅嗎？很多時候，是因為恐懼。所以一個人，如果他在工作中，既沒有愉悅，也沒有恐懼?；旧峡梢耘袛?，他在這件事上，不會有什么成就?？謶质峭袋c做產品要抓痛點，什么是痛點？每個人的痛點都是他的恐懼，恐懼就是痛點。要么做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要么做一個可以幫人抵御恐懼的產品。人們會為了解決恐懼，毫不猶豫地花錢。所以中國的醫療和教育是最大的市場，這是對生存的恐懼。聽羅輯思維、用得到這是認知焦慮，還是恐懼！同理心17產品要順應客戶的潛意識Sony準備推出Boomboxes音箱，他們召集了一些潛在的消費者，組成焦點小組來討論這個新產品應該是什么顏色：黑色或是黃色。經過討論，每個人都認為消費者應該更傾向于黃色。會議后，組織者對參會者表示感謝，并告知他們，在離開時每人可以免費帶走一個Boomboxer音箱作為回報。他們可以在黑色和黃色之間任意挑選，結果每個人拿走的都是黑色音箱。不會要被言辭迷惑，而要想辦法看到用戶的真實選擇。因為人會基于自身所處的角色、所在場景和個人的認知判斷，選擇性地說一些他覺得正確的話。同理心18好銷售VS好產品經理好銷售客戶對營銷行為一定是有防御的，一個好銷售擅長的就是打破防御。銷售人員要充分調度自己可以呈現的所有資源：自己的外貌、儀態，產品包裝、價格折扣。從用戶意識層面，讓用戶認為自己獲得了專業服務，而且賺了便宜。從用戶潛意識層面，再抓住其心理上的小滿足或者不按，打破用戶防御，說服用戶，促成用戶選擇。好的銷售都會有攻擊性的。因為他的工作就是要突破別人的防御。好產品經理一個好的產品經理，則根本不讓用戶啟動防御。因為產品沒有表情、沒有聲音，無法拉住用戶的衣服苦苦哀求，甚至不能讓用戶多注視一會。一個產品如果引發用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意義上就是在推開客戶。而意識即防御。產品是被動的藝術：馬化騰非常推崇一本書《Don’tmakemethink》翻譯過來就是“別讓我思考”?？焓值乃奕A說：“讓產品自然生長，不要去碰用戶，不要去打擾他們，讓他們自然地形成一種互動關系”同理心19煙草營銷大師李克說包裝的經驗，最核心的一條就是規模感。明明是煙草新品，但包裝一定要讓用戶覺得很熟悉。熟悉的感覺就是潛意識里覺得安全的感覺，這樣就不會觸發防御。同理心一個產品要做到的就是迎合用戶潛意識下的選擇20警惕“集體人格”或“角色”的誤導”一些初級的產品經理，特別喜歡用一個詞：“應該”。他們認為用戶應該這么做。比如一個母親就應該如何，他就應該具備某種能力，某些知識，因此他選擇時的權重持續就應該如此。但母親其實只是一個角色，你認為她們“應該”的選擇只是對“集體人格”的預期。只有很大壓力下，人才會按照角色行事。一個人忙了一天回到家，坐在沙發上，掏出手機想休息一會的時候，憑什么你認為她“應該”繼續完成角色，并按照角色的設定點點戳戳你的產品呢？同理心21自然和角色化是相反的兩個詞。3歲的小孩用Iphone就很容易。比如Iphone的開鎖，小孩不用學就會，因為觸摸是人的天性。小孩是看不懂文字的，但他知道觸摸、滑動，通過Iphone上的箭頭一滑就解鎖了。再比如用手一撐圖片就放大了，這個不需要教，小孩天生就會。如果產品的使用對象是一個“個體”，那你必須拋開對個體角色化的刻板想象，把對方當成一個完整的、鮮活的人去做用戶研究。同理心張小龍：“好的用戶體驗，就是做到自然?！?2誰最適合做產品經理？靠愉悅驅動的人，往往自我創造力是“自我”的延伸自我的人長期關注的就是自己，所以必然自私更關注我喜歡什么聯想培養自律的人靠恐懼驅動的人，往往自律控制力是“自律”的延伸自律的人長期關注外部的邊界和規則，所以有克己奉公的精神關注什么是對的騰訊能夠容納自我的人這兩者，都會催生非常優秀、非常成功的人。相比之下自我的人更適合做產品經理。優秀的產品經理，比如喬布斯會把他的設計師和工程人員逼瘋，會把對方罵得死去活來。這么做是因為喬布斯真的受不了，而他不會關心合作方的人是死是活。同理心23同理心小結我們內在的愉悅、恐懼、潛意識與集體人格，共同形成了我們自己。當你要認識一個人，或者要做一個產品時，你要思考實際到底要在哪個層面下功夫？你還是要回到自己的內心，看到自己的愉悅與恐懼，看到自己的天分，看到用戶的愉悅與恐懼，了解他們的角色和集體人格，不要觸發他們的防御。這就是你的起點。機會判斷體面線點點點線面體的戰略選擇點線面體是曾鳴教授的理論，他在得到App的課程《智能商業20講》中做了講述。曾鳴，阿里集團學術委員會主席、湖畔大學教育長。曾任阿里巴巴集團執行副總裁、參謀長。1998年獲得美國伊利諾斯大學國際商務及戰略學博士學位。曾博士自2003年起一直擔任阿里巴巴集團戰略顧問。2006年8月加入阿里巴巴集團任集團參謀部資深副總裁。機會判斷點線面體的戰略選擇機會判斷什么是點線面體：這是一種全新的戰略定位思考方法。每一個定位背后邏輯不一樣，運營的原則，資源調配的方法，甚至競爭壁壘，都不一樣。以淘寶為例：淘寶是面，也就是大家常講的平臺型或生態型企業，廣泛地連接不同的玩家，并創造生存跟發展的機會。而點是這個面上的各種角色，主要是指給賣家提供物流服務、模特服務、軟件服務，基于是代運營服務的商家等。線是淘寶賣家，它連接了點、面和最終的客戶，充分利用淘寶這個面提供的支付、物流、金融、云計算等基礎服務，整合淘寶上多元的點（傳統供應鏈角色）提供的種種價值，對傳統供應鏈管理體系形成降維打擊，更高效地為消費者提供服務。點線面三者共生，相互促進、相互激發，在不斷擴張的過程，也許會衍生出其他的面，例如淘寶衍生出支付寶、菜鳥物流、阿里云等眾多平臺，最終形成一個互聯網經濟體。企業如何做戰略定位：關鍵是理解未來商業競爭的核心是網絡效應，找到自身歸屬于點線面體哪個定位，并利用好網絡效應進行切入，既要考慮機會的特征，也要考慮自身能力的特征。一對雙胞胎的故事有一對雙胞胎，在2010年一起大學畢業，一個加入騰訊，一個進入報社。7年后，騰訊的那位年薪百萬，投資人也在挖他。去報社的那位，因為報社沉淪了，他曾經寄托理想的整個產業都沒有了，一切都需要重新來過。這不是說雙胞胎的素質或者能力有多大差異，也不是說他們分別跟隨的領導的能力或者個人操守有問題。核心問題是這兩個單位所附著的經濟體，一個在快速崛起，一個在快速崩潰。這就是點線面體。機會判斷點線面體的戰略選擇努力工作的收益遠遠不如2013年以前買了騰訊的股票或者2010年以前買了北上廣的房子。因為再努力工作，一個人還是一個點。一個月或一年的工資，只是一個點努力的結果。但是騰訊股票與北上廣房子的收益，是因為這個點附著于一個快速崛起的經濟體，這是一個線性周期的結果。機會判斷普通人和富人的區別是什么普通人勤懇努力、斤斤計較，他在意的是每一個當下的點，而任何一個點都不會產生過多的收益。中產至少獲得一次線行周期的收益，比如持有騰訊股票10年，什么都不用干，10萬變1000萬。富人就要借助面和體的崛起。機會判斷機會判斷PC安全市場的兩次顛覆1991年，瑞星公司成立，成為市場老大。1994年，江民公司成立。1995年瑞星創始人王莘患病，江民公司趁機崛起。市場份額最高達80%。1998年王莘歸來，以超低價格10元（當時市場價為100元）捆綁瑞星殺毒軟件向聯想、方正等廠商銷售。一年后，瑞星重回市場第一，年收入7億，利潤3億多。2008年，周鴻祎的360利用免費策略和3億網民的互聯網傳播效應，擊敗了瑞星，成為行業老大。而當時360剛完成兩輪融資，約3億人民幣。瑞星贏了江民，它是用一個點贏了另外一個點。但之后的十年，它依然只是一個點，沒有發生變化。而360戰勝瑞星，是周鴻祎利用PC互聯網崛起這個面戰勝了王莘利用的PC硬件廠商，是一個面戰勝了另一個面。機會判斷當面打架的時候，點一定會有機會2011年360成功上市，當年周鴻祎親自帶隊憋大招——再做搜索。當面要打架的時候，點就一定有機會。面一定會給點讓度最大的利益。當時百度為了應對360的挖角，核心部門的員工都獲得了漲薪。有幾個特別聰明的人，在百度、搜狗和360這三家搜索公司之間來回跳槽，一年時間工資翻了四倍以上。悲催的人生，就是在一個常態的面上，做一個勤奮的點。更悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，你每天都在想著未來，但其實這個面正在下沉。最悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，其實這個面附著的經濟體正在下沉。如果一個人一生只能收到點狀努力的即時收益，從來沒有享受過一次線性周期性的成果回報，這就叫窮人勤奮的一生。機會判斷易道的選擇易道用車是2011年開始的，是全球第一家網約車公司，比Uber都早。用創始人周航的話來說：“干了一年心里都發毛了，完全沒有競爭對手”。2012年網約車開始爆發，包括阿里、騰訊等投資公司均找過周航，最終他選擇了攜程，因為他覺得業務相關。接著就是2014年著名的打車補貼大戰。這場仗其實不是滴滴和快的要打，而是騰訊和阿里在打。這兩個“面”為了爭奪移動支付市場，需要爭奪打車軟件這個移動支付場景。當“面”打仗的時候，“面”上的點，也就是滴滴和快的，是有紅利的。所以，易道的敗局在2014年拿攜程投資的時候，就已經注定了。機會判斷人生的選擇遠比努力更重要選擇應該是一條“線”、一個“面”，甚至是一個“體”的收益。個人的努力，只是在“點”、“線”、“面”、“體”的既定框架內，作為一個“點”的掙扎而已。一個人要做成一件事情，本質上不是在于你多強，而是你要順勢而為，于萬仞之上推千鈞之石。痛點、爽點和癢點都是產品的機會點痛點痛點是恐懼爽點爽點是即時滿足癢點癢點是滿足虛擬自我機會判斷痛點是恐懼碰到頭疼腦熱的小病，跑醫院能把人折騰死，又不敢亂吃藥，這時候有一個App就很好地解決了我的問題。當年的海飛絲廣告就很打動我。我第一次拜訪岳父岳母，肩上都是頭皮屑，讓老人一臉嫌棄；面試的時候衣服上都是白點，讓面試官皺眉頭。我很怕這些情況再出現。注意一下，上述場景中用戶決定要用什么產品幫助自己時，他們用的一個詞是“怕”。所以痛點是恐懼。機會判斷機會判斷爽點是即時滿足人在滿足時的狀態叫愉悅，人不被滿足就會難受，就會開始尋求。如果這個人在尋求中能立刻得到即時滿足，這種感覺就是爽。在家用手機下單，吃的就來了手機下單，美甲師就上門了有需求，還能被即時滿足，這就是爽機會判斷癢點是滿足虛擬自我什么是虛擬自我？就是想象中那個理想的自己。淘寶第一網紅雪梨（靠著拍照賣衣服年收入達億元以上），為了營造更好的形象，每次為新款的衣服拍照，她都要提前一周節食。微博上看似隨意的照片，是她用10天時間拍攝，然后進行挑選和修圖運營出來的產品。她說：“我賣的是一種生活方式，它要滿足女孩心中美美的幻想。”粉絲買的不是衣服，而是買完之后，她們覺得自己部分過上了雪梨所營造的生活。這是一種虛擬自我的實現。機會判斷看產品經理對用戶的哪個帶你感受最深、手感最準。同樣是吃，海底撈火鍋，用戶吃得大汗淋漓感覺暴爽，這是爽點。吃火鍋怕長胖，抓住這一點也有產品空間可做，這是痛點。雕爺的薛蟠烤串，用戶點一份干冰爆米花，吃了耳朵冒煙，然后發朋友圈，這是癢點。吃頓飯，其實也可以有痛點、爽點、癢點這些不同的切入點來做產品。痛點、爽點、癢點都是好點機會判斷2.3兩套經典的用戶畫像之一：羊群與草地如果我有一片草地，我就在我的草地上楊揚，所以我先要有第一只羊。如果這一只羊能夠在我的草地上活下來，玩得很好，那么我的草地就是沒問題的，我就可以引入更多的羊。羊多了，我就發現頭羊才是關鍵的。因為一只頭羊可以管一大堆羊。只要有頭羊，羊群就可以聚集。羊多了就會有狼，狼多了，我就把羊圈起來，然后向狼收費。幾乎所有的互聯網社區，都是按照這個場景和用戶描述去做的。機會判斷第一只羊是最關鍵的角色40如果你有了一片草地（產品），來了一只羊（用戶），然后他用了一下覺得也還可以，沒有離開，但是也沒那么爽，這個時候你可以引入更多的羊嗎？也就是說，可以開始推廣你的產品了嗎？當然是不行的！你的草地（產品）還是有問題！做產品需要磨煉自己的心力，讓你的心非常硬，不能自欺欺人。不要覺得萬一去推廣會有其他的羊喜歡。所以測試產品，其實不需要其他條件。首先要有第一只羊；這只羊在這里過得很好、玩得很開心，他得到了即時滿足；這時可以引入更多羊，也就是產品可以推廣了。機會判斷第二套用戶畫像：大明、笨笨和小閑大明笨笨小閑對自己的需求非常了解、清晰有大概的需求但還不是很明確沒有消費需求就是來打發時間京東以價格和效率服務大明小紅書，淘寶以模糊搜索和推薦服務笨笨

騰訊以游戲和娛樂服務小閑你的產品服務的對象是大明、笨笨還是小閑？機會判斷大明、笨笨和小閑的典型場景42小紅書搜索任何一個關鍵詞都會出來一大堆產品，這是故意的。因為女孩兒的目的不是有效率地快速找到自己的東西，而是想看看有什么她不知道的，沒見過的，看多了就忍不住買了。最后買的和她最初想要的相不相關，這不重要。大明用戶買襯衫，買了就走，不會再看其他東西一樣。易道用車創始人周航被一位朋友告知：“我對你的忠誠度就是10塊錢，如果與其它打車軟件的差價超過10塊錢，那不好意思，誰便宜我選誰。”騰訊的用戶往游戲和視頻轉化，轉化率就非常高，因為這些都是用來打發時間的，而轉化為購物的電商效果就很差。因為如果一個人到這來勢打發時間的，你讓他買東西，他會覺得他心理建設沒做好，沒有這個預期。機會判斷2.4設計產品時要包括產品的場景場景景就是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，并且裹挾用戶的意見，這就是場景。場是時間和空間的概念，一個場就是時間加空間。用戶可以在這個空間里停留和消費，如果一個人不能再某個空間去停留、消費，這個場就是不存在的。機會判斷你以為你是在消費產品，其實你是在消費場景早餐是自己對付一下，還是擺好盤、拍照曬朋友圈？這就是不同的場景。中飯帶便當，一邊看劇一邊吃，幾個同事一起叫外賣，約同事一起外出吃，中午請客戶吃，中午情侶約會，都是不同的場景?；丶页允且粋€場景，在單位加班叫外面是一個昌吉，戀人約會是一個場景，求人辦事擺排場是另外一個場景。所以你會發現，在不同的場景下，發生的消費其實是完全不一樣的。機會判斷2015年羅輯思維打包賣書的套裝，一套六本，你不知道都會有哪些書，一共8000套。一個淘寶店主當時就覺得這個套裝肯定有價值，因為只有8000套。所以他在開賣的第一時間就搶了10套，8000套書在一個小時之內就賣光了。這個時候羅輯思維的群里還有人問，怎么沒有了？到哪里買？于是這個淘寶店主趕緊把他買到的這10套書上架銷售。他想現在的狀況是大家想買而買不著，那怎么也得加點價把。所以他標價450元，結果放了兩天也沒人來問。然后他就降到了原價400元，依然無人問津，最后這套書在淘寶是零交易。淘寶店主把書上架冷冷清清地一擺，是沒有任何情緒觸發的，只是一個“場”，不存在“景”，它不是一個場景。所以場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒。場景要能觸發情緒機會判斷只有能觸發用戶情緒的場景才是

真正的流量入口互聯網商業就是三個核心詞：產品、流量、轉化率，也就是產品的比拼、流量的爭奪、轉換率的優化，這就是互聯網商業競爭的全部。在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都會網絡連接的入口。入口不是場景，他就像是淘寶店家有一個店面，那是一個時間加空間，但不是場景。想要成為場景，他還要能夠觸發情緒。機會判斷本章小結要規劃一個產品，你需要問自己七個問題：我的產品解決了什么問題？是痛點、癢點還是爽點？我在為誰解決這個問題？他得到即刻滿足了嗎？這是用戶畫像的問題。有多少人需要解決這個問題呢？這是市場規模的問題。目前人們是怎么解決這個問題的呢？這是競爭分析的問題。我的競爭方案為什么能夠在市場競爭中勝出？你不要簡單地看單點的競爭力，而是要看點線面體，誰給你賦能。用戶會在什么樣的場景觸發情緒？需要馬上去解決問題，這是場景的問題。系統能力系統能力2011年，我加入騰訊的時候，被震驚到的是這家以產品著稱的公司，在內部溝通時沒有人提到產品這個詞，誰說產品誰外行。大家經常會用的詞是什么呢？服務。舉個例子，比如說我們生產一個打孔機，用戶要的是這個嗎？其實用戶不需要一臺打孔機，用戶需要的是墻上有一個洞。如果你定義自己在做的不是產品，而是服務的話，你的邏輯就會變成：我需要提供怎樣一種服務讓用戶的墻上有一個洞？那至少有幾種方案：第一個就是做一個打孔機，然后賣給用戶；第二個就是做一個打孔機借給用戶，或者提供一個服務，用戶需要的時候，我就上門去給他打孔。以用戶得到這個孔為目的去提供服務，而不是想著我要做一個打孔機，然后賣出去，這就是產品和服務的區別。3.1怎樣用系統能力給人提供確定性系統能力為什么確定性這么重要我們都是有感覺的，人生如此不確定，所以當你看到有一個東西非常確定的時候，是讓人留戀的。我們為什么會留戀自己的家？因為自己的家是一個確定性的存在。但如果兩人天天吵架，動不動就會把離婚、分手掛在嘴邊，這就會產生不確定感。不確定的東西是沒有辦法讓你投入時間或者持續依賴的。所以我剛才談了兩個很重要的詞，確定性和依賴。就像是羅輯思維提供的確定性，每天早晨6點多，羅胖都會給你60秒語音。60秒這個概念其實是馬化騰提出來的，當時羅胖發了這條語音，他自己沒有意識到，但馬化騰馬上就說這個60秒是個好概念。馬化騰是對確定性和壓力點都極其敏感也極其執著的人。系統能力ATM機的確定性如果大家總是在談產品，會很容易以產品經理為中心，就想著要做一個產品來改變世界。但是如果出發點是提供一個服務，就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。ATM機是一個最簡單的產品或者服務。ATM機提供什么服務？取現金。ATM機提供的確定性就是在驗證你的舊后，問你需要多少錢，把現金給到你。ATM機有什么特點？怎么設計？從答案你就可以分辨，一個產品經理是不是上道了。讓一個不上道的產品經理來說，他會花過多的時間在ATM機的顯性特性上。如這個ATM機長什么樣子，長的還是寬的，界面是紅的還是藍的，是先出卡還是先出鈔等等。這個產品經理所有觀察和興奮點其實只是非常表面的部分。ENTERPINCODE******系統能力ATM機的案例ATM機是紅的還是藍的，這不是服務的本質，我們是需要回到服務本質來看的。基于這個服務本質我們需要有幾個流程：ATM有兩個價值點：第一個是放在營業網點的旁邊，分流取錢的壓力。第二，增強用戶黏性，提高好感度。1.判斷價值點就像無數App都做得很漂亮，但用戶真正需要一個漂亮的界面嗎？ATM有源源不斷的錢，才是最重要的事情。3.保證價值點可用比如機器突然吞卡了，出鈔有問題了，用戶要投訴，這得有人處理。5.客服管理比如錢放了很長時間都沒有被取掉，那可能說明人流過少，這個點就應該拆撤。2.進行價值評估要保障ATM機不能間斷電源，打印機要能打印憑條等硬件不能壞掉。4.硬件管理系統能力持續地提供用戶可以依賴的確定性是

關鍵ATM是一個最簡單的產品，因為它提供的確定性就是出鈔。因為它沒有用戶區分，不管男女老幼，只要拿到錢，他就是滿意的。但即使是這樣一個最簡單的產品，要能夠保證服務，提供完整的系統能力需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。這也是為什么很多公司死了，而一些看上去頁面很粗糙，做得不怎么好看的網站和App依然有旺盛的生命力。因為穩定出鈔，持續地提供用戶可以依賴的確定性，這個是關鍵。如果把過多的熱情花在了諸如ATM應該是什么形狀的，是紅的還是藍的，可不可以再精美一點，這些顯性特性的東西上，對于整體的業務效率和業務結果沒什么影響。系統能力做產品是建設一套系統能力，提供并保障確定性，而效率是這個系統能力的一個核心指標?；ヂ摼W思維里最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。3.2小米的效率革命系統能力小米的ALLIN戰略2011年小米推出第一款手機。當時市場上有300多個品牌，每個品牌都有幾款手機。為什么雷軍會有這么大的勇氣，賭上他所有的一切？一次只推一款主力機型，而不是多做幾款手機，降低他的失敗概率？這和他以效率為核心的價值觀是一脈相承的。雷軍的評估是，很多公司的研發成本高，是因為要開發將近100個型號的產品。小米是把幾乎所有的資源砸在一兩個型號上，用這一兩個型號賣到一個很大的規模。比如，其他品牌做一款手機的研發經費是1000萬，我一年投10個億，做100款手機的研發，這樣就分擔了企業的風險。小米是用1億人民幣來研發一款手機，單款小米手機的研發投入可能是同行業的10倍，但是總研發成本，小米卻是其他品牌的1/10。所以在這個點上，小米提升了效率。用這種方法，小米把自己的一個單點做到很強。系統能力2015年和2016年兩年是小米的負向周期。小米遇到的問題，首先就是流量不夠了，在這之前小米銷售純粹依靠互聯網流量、靠雷軍代言的單一模式，但后期乏力。當OPPO和VIVO快速做渠道下沉到了中國六七級市場一縣和鎮，在全國開了超過60萬家專賣店的時候，小米一心一意專注在線上，錯過了縣、鄉市場的線下換機潮。這是兩家銷量拉開差距的一個本質原因。小米用了不到一年的時間，就把自己的渠道迅速擴張成了一張立體的網。它開啟了小米之家線下店，然后通過電商磨煉出來的大數據，支持線下零售做高效率的決策。目前，小米的線下零售做到了27萬的坪效,排在全球第二。小米快速逆轉的法門，還是效率系統能力小米之家和小米小店小米之家是開在一、二、三級城市，而小米小店是只開在縣和鎮這兩級，任何個人都可以申請做小米小店的店主。小米利用它的大數據來做審核，比如這個人必須得這個縣和鎮的地理位置上生活，根據手機定位的活動區域可以做判斷。便捷的審核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他們很容易就可以把店開起來。接著這些小米小店的店主，就用自己的模式來拓展流量。系統能力小米小店是在幾乎沒有人知道的情況下，用不到一年的時間開了20萬家。小米的計劃是開100萬家。這就是小米的策略，100萬個小米小店對壘OPPO、VIVO的60萬家實體店。為什么小米只用了幾個月的時間就可以開20萬家小米小店？這靠的是小米長期積累的數據智能，也是小米長期運營的智能效率系統。第一，小米打OPPO看上去是手機的產品戰爭，但實際上背后是它們的效率之爭。小米展現的至少是兩方面的效率：一個是小米組織里個人的特殊效率；另外一個是小米系統性地搭建了智能效率。第二，當你決定要做一個產品準備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句“我應該從哪個點來建立我系統性的效率優勢？”因為沒有效率優勢，這個系統是一個沒有競爭力的系統。再次強調，企業的存在就是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。小米小店的效率系統能力3.3微信、米聊和陌陌經常看到有的產品經理出產品規劃，第一版產品就無比復雜。判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。為什么很多產品經理要把產品的第一個版本設計得那么復雜？因為他們不自信。他們對“我只要做強哪個點，用戶就必然買賬”沒把握，而希望在一些附加的功能點上，尋找心理依靠。這種產品天生沒勁，怎么可能意外爆發。產品設計要直指人心系統能力微信、米聊和陌陌的不同路徑微信是騰訊在2011年1月發布的一款產品，比小米公司的米聊晚兩個月。微信的1.0版本基本和米聊一樣，應用場景定義為熟人間的通訊工具。為什么說它的定義是熟人間的通訊工具呢？因為微信剛上線時只有四個主要功育旨：導入通訊錄；發送信息；發送圖片；設置頭像和微信名。微信2.0版本時，微信用戶有400萬，而米聊有1000萬。所以在微信1.0的時代，不管是功能上還是用戶數量上，微信一直在追趕米聊。系統能力微信、米聊和陌陌的不同路徑微信2.1版本里添加了一個新的功能，叫做“好友驗證”。隨后2.2版本推出一個核心功能，叫做“查看附近的人”。戲劇化的是，微信發布“查看附近的人”功能的同一天，另外一款和它一模一樣的產品上線了，這款產品叫陌陌。陌陌和微信在同一天開始，基于位置的陌生人語音社交。米聊就此止步于熟人社交，直到很長時間之后才打破這點，但那時大勢已去。增加了“查看附近的人”功能以后，微信的用戶從400萬達到了2000萬，與仍然專注熟人社交的米聊拉開了差距。隨后微信3.0推出“搖一搖”功能。3.0之后，微信用戶上億，米聊的峰值永遠停留在了3000萬。曾經陌陌流量過大，導致宕機3天，服務器癱瘓。但是3天之后，服務器一旦再次運轉，那些饑渴的用戶瞬間回到這里，并沒有流失。為什么？對于尋求某種滿足的人，陌陌能提供確定性滿足。系統能力微信、米聊和陌陌的不同路徑微信的3.5版本，與陌陌也拉開了差距。3.5版本的微信先做了功能前置，加了“掃描二維碼”；3.6版本的微信加了“微信公眾號”。從3.6版本開始，微信與陌陌開始走向不同的道路。陌陌繼續連接陌生人，而微信選擇去連接線下更多的內容與商業，去連接廣闊的物理世界。3.6版本的微信，贏了米聊與陌陌，但依然是一個通訊工具。但微信沒有止步于此，它繼續迭代和蛻變。系統能力3.4系統迭代：微信紅包的意外與刻意微信確實是這個時代最偉大的產品之一。微信的1.0版本，就是一個在熟人之間可以免費發文本信息和圖片的工具。微信的2.0版本，增加了微信的語音功能和“查找附近陌生人”的功能。微信3.0版本的時候推出了“掃一掃”、“服務號”，從這個點，微信開始連接世界。4.0版本的微信推出了“朋友圈”，微信從通訊工具開始進化，變成了社交平臺。4.0版本時，你在朋友圈發照片，如果朋友評論，你是沒有辦法回復評論的?；貜驮u論的功能，直到4.2版本才做出來。這說明什么呢？沒有必要把所有功能全都做好再放出來。不能回復朋友在朋友圈下的評論又怎么樣呢？如果我非常想回復他，大可以點對點跟他說。所以，產品的核心功能點有效最重要，基于核心功能附加的其他功能點沒有那么重要，可以一步步來。系統能力微信紅包的發布微信的5.0版本，對微信來說有一個巨大躍升，就是加上了“綁定銀行卡”。如果微信不加“綁定銀行卡”的這個動作，微信絕不會成為今天的移動商業帝國。5.0版本的第一個挑戰是什么呢？那時微信已經有了4.7億用戶了，大家平時用微信的社交功能已經夠用了，為什么要升級到5.0版本？這個時候微信做了一個非常漂亮的運營，它推出了一個小產品，就是“打飛機”。那個時候如果你剛升級了5.0的版本，一打開微信就直接出現一個“打飛機”游戲的界面，然后大家就都開始玩。身邊的人聽說了也會去升級版本，加入打飛機大戰的戰團，彼此PK。微信就在不知不覺間，完成了5億用戶的升級。系統能力微信紅包的發布這個時候，微信面對的難題是：用戶為什么要把自己的銀行卡綁定在微信上？而且還要在微信上發生錢的流通？這時候有一個重要事件就是微信紅包。微信支付的總經理吳毅在回憶時說，他當時在自己的辦公室里覺得外面特別吵。他就推門出去說：”你們怎么這么吵??？“這些小孩就說，“我們以前說要做一個發紅包的小應用，現在做出來了，特好玩，要不你試一試？”于是從根本上改變了移動支付戰局的產品就這樣發布了。接著，我們就看到微信紅包從一個小插件，換到了輸入框下面的重要位置?，F在紅包已經成為了微信使用率最高的功能，遠遠大于“查找附近的陌生人”、“搖一搖”，這些微信的早期里程碑產品。系統能力圈層與圈層壁微信紅包是在2013年的發布的，然后就很自然、很流暢地被大家發來發去。2014年春節，微信紅包就達到了它的第一個用戶峰值，458萬人。這之后的幾個月時間里，微信紅包的用戶數就再也沒有突破過這個數字。這就叫遇到了圈層壁壘。所以每次有人問我說互聯網圈的核心活躍人數有多少？我就跟他說有458萬。在沒有借助任何外部勢能的情況下，將近7個月的時間，就困在400萬用戶里無法突破。實際上，互聯網的嘗鮮愛好者就這么多它的自然傳播極限大概也就是這樣了。這個圈層壁是怎么被打破的呢？春晚。2015年微信和春晚合作，春節就是我們中國最高的文化勢能之一,當天微信紅包新增一億用戶。從400萬用戶到一億用戶，靠春節這樣一個核心場景的觸發完成。支付寶積累一億用戶用了多久呢？大概是8年，而微信支付是一天。系統能力3.5系統生死線：獵豹和它的關鍵任務阿里巴巴對領導力的定義就是帶領團隊穿越生死的能力。在日常狀態下，大家做流程、分工、項目進度、質量評估，這個叫項目管理。但是，在面對巨大壓力，甚至是生死存亡的時間點時，在一大堆事情里找到關鍵任務，帶領所有人穿越生死，這個是領導力。系統能力朝鮮商人的生死線19世紀朝鮮商人林尚沃遇到的生死線是一場商戰。他到北京和大清商人做人參交易時，遇到了清商聯合壓價。清商希望成交價是70兩白銀。林尚沃為了扛住價格，借款收購了商團所有人參形成壟斷。清朝商人就聯合抵制，不降價他們就不買。此時林尚沃面對巨大壓力，他是借的錢，所有的人參在他手上，如果人參賣不掉，貸款的利息他都還不起。這時他做了一個選擇：燒人參。每天燒一點，如果沒有人來買，就把今年朝鮮的人參燒光。于是，清商聯盟崩潰了，按照林尚沃的價格160兩白銀成交。當時有人問林尚沃，你有沒有想過人參都燒完了，還沒有人找你買怎么辦？林尚沃說，“在我剛開始動手燒人參的時候，我就已經想好了，如果所有的人參都燒完了，我就跳進火里自焚，和人參一起消失。”這就是生死線，這就是別人不敢玩、不敢拼的風險，就是壁壘。系統能力傅盛帶領金山，跨越生死線2010年原來360的傅盛，帶著自己創業的可牛公司幾十個兄弟加入了360的對手金山，后改名獵豹。他到金山網絡的時候，算是危機四伏，生死一線。2010年初，周鴻偉放話說，當年有一家安全廠商會死，一夜之間的8000萬用戶卸載了金山網盾。當時網盾的負責人陳勇，一個漢子放聲痛哭。所以，傅盛在決定接手金山的48小時之內就做了幾個決定：1.守住根基當時金山毒霸的日活躍用戶只有700萬而且還在跌，360當時有一億用戶。當時喬布斯回到蘋果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了ipod重新奠定江湖地位。2.砍產品3.砍組織結構4.做野蠻人對自己不夠自信才會分散精力，在最重要的點上全力以赴，才有可能把點做強。傅盛把金山原有的七八條老產品線砍到只剩下了兩個一一毒霸、衛士。所有人員都被抽調去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。把公司從十來個層級砍到只剩三層：管理層、骨干層、執行層。管理層一竿子扎到底，直接過問產品細節，直接跟一線員工和用戶溝通。所有職能圍繞產品線重新組織。整個公司只剩下毒霸和衛士部門，所有人都為產品服務。產品與研發、市場就不再是平級的了，我是你的領導。幾刀下來，金山老人認為傅盛打破了內部和諧”。傅盛索性就做個野蠻人，實話都抖出來。就是因為因循守舊、表面和氣。我今天是傷害了你的面子、你的尊嚴、你的友好氣氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊嚴，放下友好氣氛，生還是死，我們搏一次。系統能力傅盛帶領金山，跨越生死線也許是傅盛運氣好，他干完這些事四個月后，就趕上了3Q大戰爆發。那個時候騰訊干了“二選一”，要求所有的用戶卸載360。騰訊要求用戶卸360就必須給出非騰訊的第三方替代方案，當時只有金山一家同時有殺毒和安全的全套產品并且性能完善。這也歸功于幾個月前傅盛叫停其它業務，全力打造這兩款核心產品，并且在3Q大戰前一個月推出。騰訊“二選一”三天后，金山毒霸日活躍從700萬漲到1200萬，衛士從200萬漲到1000萬。

3Q大戰打完，360上市了，騰訊開放了。金山這家老牌軟件公司完成了向互聯網公司的蛻變，活下來了。瑞星和江民，今天已經邊緣化了。系統能力傅盛在強敵壓境的情況下，完成了一個軟件公司向互聯網企業的轉型，穿越了生死線。并且在這之后，傅盛帶著他的獵豹第二次跨越了非連續，完成了向移動互聯網，向海外能力擴展的企業能力突破。領導力的核心，是甄別關鍵任務面對生死考驗的時候，能依靠的不是管理能力，而是領導力。領導力的核心，是甄別“關鍵任務”，然后動員大家穿越生死。一個人如果曾經有一次穿越生死，他做事的態度，他的篤定和膽魄，一定不同于常人。每天都為一些員工的小情緒糾結掂量的管理者，一定是沒經歷過生死的。系統能力本章小結所有的產品都是某個系統能力的結果，你要的不是做一個產品，而是建設一套系統能力，然后為你的用戶提供確定性。系統能力的效率優勢、系統的迭代能力，都不是最后你呈現的產品表面能看得出來的，但是你的系統能力是你的產品能否存在的本質。如果生于和平年代，也許按照項目管理把項目做好上線運營就好了。但機會、資本、野心、人才云集的今天幾乎每一塊藍海，都會轉瞬變為紅海。你需要的是像摩西一樣的領導力，甄別關鍵任務，動員眾人，劈開紅海，帶領大家穿越生死。只要你在創業，終有一天會面臨跨越生死。那個時候，副總裁、總監通通都幫不了你。這時能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，你內心的確認感和你真正的兄弟。用戶體驗用戶體驗4.1用戶體驗的五個層次我給騰訊起的外號是“拜用戶體驗神教”,每個人都像念咒一樣每天念用戶體驗。用戶體驗你在騰訊每次想推動事情前進，想拒絕需求，都得提用戶體驗。用戶體驗到底是什么？不是一句“好用”或“不好用”能說得清的，我們要拆得很細。用戶體驗什么是用戶體驗？討論中，有人說“用戶體驗是用戶使用產品的心理、感受，之后對產品的印象、評價?！逼鋵崳脩趔w驗（userexperience）產品如何與外界發生聯系并發揮作用，也就是人們如何“接觸”和“使用”產品。像社交類、閱讀類、娛樂類APP的目的都是陪伴人，彌補人的一部分寂寞時光和需求。與人接觸，滿足人的基本需要。為什么用戶體驗如此重要呢？用戶體驗就是生活。生活中處處涉及到你的體驗，鬧鐘、衛生間、公交、打卡機、紅綠燈、手機、電腦、鍵盤、鼠標……每天，我們都在和產品打交道，每天都在使用和體驗產品。有些產品在使用過程中會出現糟糕的狀況。用戶體驗就是商機。簡單的說，和ROI關系密切，直接的就是銷售量提高、網站用戶粘性高。比如：色情網站的目的是盈利，重點是他抓住了人的心理，甚至生理上的需求。用戶體驗對用戶很重要。給他們一個積極、高效的體驗，他們會持續使用你的產品，每次都會“按照正確的方式執行”。產品滿足用戶某方面的需求并來盈利，幫助人們提高生活質量，提高工作效率，改善人際關系，等等。用戶體驗五層次123戰略存在層能力圈范圍層資源結構層用戶體驗用戶體驗的五個層次4角色框架層5感知層產品目標及其目標用戶（做什么、為誰而做？）經營者和用戶分別想從產品得到什么功能及其內容需求整合（需要做哪些？）戰略決定范圍，功能承載產品價值，范圍層是為了實現戰略層意圖。哪些是我們的資源？如何建設資源（怎樣做？）用于網站是框架，用于人世間是角色。顏色、聲音、嗅覺……感知層當然很重要，就好像俊男美女，修飾得體的人永遠容易贏得第一好感一樣。戰略存在層毛澤東的《中國的紅色政權為什么能夠存在？》中提到，戰略能力，講未來，更講現在；講長遠的愿景，更講誰需要紅色政權，誰需要持續依賴紅色政權。有人需要才是紅色政權的存在條件，也是它的發展基礎和戰略。最核心的戰略存在層，就是著手做任何一個產品前，必須明確地定義這兩個問題：1.我們要通過這個產品得到什么？2.我們的用戶要通過這個產品得到什么，他們為什么會依賴我們？你能存在，不是因為你厲害，而是別人需要你，別人能持續依賴你。真正厲害的人，能清醒地認識到這一點。用戶體驗能力圈范圍層35歲的毛澤東對范圍層的定義是：農村包圍城市。能力圈的建設是：要在三不管地帶建立根據地，要建立自己的武裝軍隊。能力圈是變化的。戰略層的外延是第二層一一能力圈層。能力圈要確定：1.我們要做到哪些事，具體要提供什么樣的確定性。2.我們不做哪些事，對這些事堅決不碰。如果有清晰的戰略，能力圈就會朝著戰略的方向變化、拓展；如果沒有清晰的戰略，能力圈的變化就是偶發和隨機的。用戶體驗資源結構層就好像《西游記》里唐僧取經一路過關，靠孫屠空上天入地搬神仙幫忙。孫屠空能上九重天，敲神仙的門，固然是孫屠空的能力；但所有的神仙肯出手相助，是為了西游的戰略一一唐僧取經。并且，孫悟空的加入，本身也是唐僧為了實現取經戰略必須擴充的能力圈。能力圈的外是第三層一一資源結構層。毛澤東一句話定義了“資源”，就是“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友”。建設資源固然和能力有關，但更與戰略相關。用戶體驗角色框架層你和一個空姐在飛機上說話，或者和一個銀行職員在銀行里說話，她的反饋方式很大程度是她的角色框定的。資源結構層外是第四層一一角色框架層。角色框架層就是角色。用戶體驗框架就是框定每個頁面需要有多少元素，它們的鏈接關系、調用規則分別是什么。你打開任何一個網頁，你在感知層感知到的一切內容、功能，都是在這個框架內被框定的。用戶體驗感知層但是，如果一個設計得非常精美的網站上，找不到你要的內容，無法實現你的目標。你要解決的問題，反而在頁面設計非常簡陋，而且打開速度很慢的網站上搞定了。你會覺得哪個網站的用戶體驗更好一些呢？角色框架層外就是第五層，也就是最表層的感知層。顏色、聲音、嗅覺，就好像俊男美女，修飾得體的人永遠容易贏得第一感覺一樣。v用戶體驗百度和Google之爭在百度上搜“順豐快遞”，搜索結果頁的第一條就是順豐單號查詢框。這樣做的意義就是能讓用戶在第二個動作得到他要的信息，絕不讓用戶多點一層。百度能出這樣的搜索結果，是因為它的爬蟲以毫秒為單位，在抓取各個網站的動態信息。它不但持續積累資源，而且還不斷優化自己的資源處理能力。Google還在中國開展業務的時候，百度做了Google沒有做的動作，自己著手建設內容資源，做了百度貼吧和百度知道。百度貼吧上線的時間是2003年，那時整個中國互聯網上的內容都不多。Google的算法當然比百度好，但即使Google抓遍了所有中國網站，也沒有足夠的內容資源。所以，當時的中國互聯網搜索引擎的競爭還是資源量的競爭。百度從2003年開始做百度貼吧，2005年做百度知道，做了大量資源建設的工作。而以Google的清高和耿直，不會做這樣的事。當有用戶有需求的時候，Google還會為百度導流量，給對手送彈藥。用戶體驗為什么移動場景的搜索百度會輸？因為在移動場景下，微信干了當年和百度一樣的事。微信用公眾號的方式，自己培育內容資源。在百度上搜微信公眾號的內容，幾乎是搜不到的。百度進入移動場景，卻沒有新內容可供搜索，這是在資源層出了問題。這也是今日頭條為什么必須花大力氣建設內容的原因，這是資源層的比拼。資源層再往下是能力圈。百度當然建設了符合中國市場特色的能力圈，而Google沒有。就中國市場而言，論能力圈，百度贏；論資源層，百度贏。所以，你不能說Google退出了中國之后，才給了百度發展的機會。用戶體驗Yahoo為什么輸給Google2004年，一批華爾街精英做了搜索引擎的對比評測，評測結果是Yahoo最好。但評測完之后，大家還是都用Google。為什么大家心口不一？這批華爾街精英的測試方法是選了幾個關鍵詞，在Google、Yahoo等六七個搜索引擎中搜索，打印出所有搜索結果頁放在一起對比。每人拿一把硬幣，認為哪個搜索結果頁更好就投一個硬幣，最后Yahoo獲勝。為什么Yahoo會勝出？因為當時Yahoo使用的搜索引擎也是Google的，但Yahoo對一些熱門關鍵詞做了優化，它的搜索結果不是跟Google一樣，就是優于Google。用戶體驗Yahoo為什么輸給Google但是在界面呈現上，

Yahoo顯示的分辨率很大，廣告很大，設計很寬松，只看到一兩條結果。而瀏覽Google的搜索結果頁，第一屏能多看幾十條結果。那些金融精英在工作中還是希望能看到更多內容，雖然Yahoo的內容更好，但寧可一下子多看三四條。在資源一致的情況下，

Yahoo在表層的框架層就輸了。三個搜索引擎，感知層差別不大，用戶體驗的差別其實是分別在框架層、資源層和能力圈層。所以，當一個用戶向你抱怨，用戶體驗不夠好，他到底指向的是哪個層的問題？比如一個電商的App，用戶說不好用，是前端交互流程的問題，還是供應鏈的問題，還是他根本就不是你定位的用戶？用戶體驗看人的五層要素做產品如此，看人也是一樣。最表層，你接觸的都是一個人的儀表談吐。接著你會發現，一個人的儀表、談吐、交互方式與他的角色非常相關。如果是淺層關系，了解一個人的角色就夠了。但如果你希望與一個人建立的是深度關系、長期關系、戰略關系，那么你需要更深地了解一個人角色之內的另外三層：

1.他的內心是什么？什么是他想要的存在感？ 2.他為了自己的存在感，一直在怎樣積蓄、打造他的能力圈？ 3.他在怎樣積累和建設自己的資源，才會擁有今天的角色？所以，談戀愛、看人和買產品是一樣的關注的是最表層的用戶體驗。結婚和股權投資類似，最內的三層更為關鍵：一個人對自己存在的自我設定、能力圈建設、資源建設。用戶體驗4.2怎樣繪制用戶體驗地圖在《兩套經典的用戶畫像》中“第一只羊”怎么能夠在你的“草地”上活下來，而且玩得很開心的過程。畫出“第一只羊”從開始到結束的完整體驗，這就是用戶體驗地圖。1.一個畫像完整的人物角色：需要對“第一只羊”有完整地了解。2.清晰描述用戶的目標和預期：他為什么來到你的草地上？他要什么？3.服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你在產品上有哪些接觸，你需要在這些地方服務用戶。4.用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點的關系是什么？5.用戶情緒曲線：場景是要觸發情緒的。在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？把這個用戶從接觸你的服務開始，到達成自己的目標為止（或者放棄為止），整個流程畫一個坐標圖，橫軸是用戶的使用路徑與觸點；縱軸是用戶情緒。這樣你就可以得到一條用戶在與你的服務互動過程中的情緒波動曲線了。用戶體驗用戶體驗地圖案例有一個中醫養生類的APP，用視頻教用戶怎么做八段錦、拉筋等等。產品方向不錯，但下載后發現只有一堆教學視頻的羅列，有八段錦、五禽戲等等，但用戶不知道應該看什么。用戶畫像：亞健康、需要自我調理的人智能手機用戶。我的目標是什么？我的目標是調整我的亞健康狀態，我的問題是脖子疼、肩膀疼、后背疼?？粗曨l做動作，不是我的目標。我的觸點是什么？只有一個，看教學視頻。我的使用路徑是什么？因為我看不到自己的目標，除了搜索看視頻，沒有其他路徑。以Keep為例有以下路徑：選擇減肥；選擇能承受哪個負荷的運動；女生最熱門的運動；1個月打造馬甲線的專項等。多路徑的設計，讓用戶更容易找到合適練習的方式。5.用戶情緒曲線。在我需要的前提下打開它，首先沒有看到我的目標和這些視頻之間的關系。其次沒有用戶使用路徑設計，導致我不知所措。用戶體驗4.3服務藍圖的核心要素：峰值、終值服務藍圖到底要干什么服務藍圖要做一眼、一條路、三個點。一條路要有一個清晰的路徑，讓用戶能夠知道如何使用你的服務，用來達到或者接近自己的目標。用戶無法走下去，就是服務流程的崩潰點。一眼產品要第一時間讓用戶“一眼”看到自己的目標。比如，Keep會問用戶，你的目標是什么？減脂、增肌還是塑形？健身本身不是目標。三個點三個點是什么？峰值，終值和忍耐底線。用戶體驗忍耐底線比如，吃飯時每個桌子配一個服務員，用戶體驗當然非常棒，然而對于餐館來說代價是成本過高。那么多少張桌子配一個服務員合適呢？這就需要找到用戶的忍耐底線在哪里。PC時代用戶等待一個頁面打開的忍耐底線平均數是7秒，等了7秒還沒打開，基本上99％的用戶就會離開。所以，對成本的控制是本分，但是不能挑戰用戶的忍耐底線。用戶體驗峰值，終值體驗的記憶由兩個核心因素決定：第一個是體驗最高峰的時候，無論是正向的最高峰還是負向的最高峰，一定是能記得住的。第二個是結束時的感覺。而整個過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那么大影響。大家都喜歡宜家，但宜家也有很多用戶體驗不好的地方。比如只買一件家具也需要按照路線圖走完整個商場；比如宜家店員很少，因此要自己在貨架上找貨物并且搬下來等等。但是，宜家對顧客的“峰終值”的設置非常好。就是坐在宜家樣板間的沙發上，或者躺在樣板間的床上，體驗宜家所營造的小空間。終值就是出口處1塊錢的冰淇淋。用戶體驗激勵就是完成預定動作給他滿足。并且讓他清楚成預定動完成預定就能得到滿足。4.4上癮機制:用戶激勵系統打超級瑪麗，吃到一個蘑菇加一條命，伴隨著熟悉的“叮”的一聲，一個‘,+1”的符號飄起來，內心當即就很滿足，這就是激勵。不確定的爽點與確定的爽點合在一起，就是用戶的體驗地圖情緒曲線。制作游戲能力的高低，其實就是對用戶情緒曲線把握的能力。比如，玩俄羅斯方塊，壘了好高，一直缺一個長條的，可以用來一下子消除四排。你內心的壓力就會越來越強，會在內心喊：“來個長條、來個長條”。這時突然間，長條來了，一下消了四排，一串加分數字。內心覺得很滿足、很爽。你知道會有這種爽點，但是不確定出現在哪里。但是游戲也會給你確定性的激勵。用戶體驗每一個動作都需要給予激勵嗎員工一項工作完成得很好，老板很高興發了100元紅包。那么下次，這個員工又完成得不錯，還給激勵嗎？那是不是如果給激勵，突然不激勵了，員工會不會非常失落？會的。一個健身直為完成App，一計劃的用戶發一分到一塊錢的紅包做激勵。人們健身感覺到自己體能和身材在改善，本身是有快感的。大家是為了這種內在激勵而堅持健身，App發紅包是激勵的迭加。但是App自停止發紅包開始，用戶數據大幅下滑，用戶研究表明，用戶感覺被傷害了。發紅包明明是做加法，為什么用戶卻覺得自己被傷害了呢？因為這傷害了用戶預期，損害了他對確定性的感受。要知道人是非常依賴確定性的動物。確定，就是依賴；不確定，就是傷害。一個確定性的喪失，不論大小，都是非常難受的。所以，所有的改版、新包裝、重新裝修都是需要非常慎重的。用戶體驗外在激勵和內在激勵外在激勵，是非常強有力的短期改變用戶行為的工具。打車軟件的補貼大戰很好地說明了這一點。外在激勵在騰訊發表一個優化產品的細節，朋友、領導都來給你點贊。雖然沒獎金，但會形成內心滿足感。只要發產品優化信息，就會有大規模點贊，這也是一種確定性滿足，會讓產品經理天天琢磨優化。人的內在激勵，不單是自發，還來自外部環境的激發和擠壓。內在激勵驅使人的行為發生改變的外部因素，比如獲得類似獎金、名譽等獎勵，這是外在激勵。而驅使一個人內心獲得饑渴感、滿足感、愉悅感的內部因素，就是內在激勵。用戶體驗激勵系統：定義獲得能力并努力降低門檻要激勵小孩去騎自行車，但是如果他不會騎自行車，或者他沒有自行車的話，再多的激勵也無法被轉化為行動。激勵與對方的能力不匹配的事情，就是無效激勵。《王者榮耀》如何降低激勵門檻：1.兩根手指就可以玩，一共就三個技能鍵。操作簡單易上手。2.6分鐘就可以打一局。坐地鐵、上下班路上、午休吃飯、上衛生間等，隨時隨地開黑。3.對設備的要求不高，不管你是iphone還是安卓，都可以玩。4.每日任務。不知道怎么玩？沒關系，每天來做任務就行,只要完成任務就送禮品。門檻的降低導致大量女的進入。王者榮耀兩億用戶，女性玩家占比54％。有一億妹子在圍觀，對男性玩家就是激勵。用戶內在激勵，除了自發的，更多來自于外部環境的擠壓和激發。王者榮耀因為大量女用戶進入，讓男用戶的內在激勵變得更強。所以如果你設計的激勵系統就靠你自己發獎金，這種單點、單向的激勵能力是極其有限的。用戶體驗激勵系統的建設首先，人會上癮，是對確定性滿足感的依賴。其實，上癮機制的設計，就是對用戶激勵機制的設計。激勵用戶，你需要考慮如何用外在激勵和內在激勵來交替地持續激勵他。設計你的激勵系統，設置一系列用戶的受激勵點給用戶成就感，定義他的獲得能力，并降低門檻。用戶體驗4.5名字是你的文化資產為產品起名字，絕對是做產品最重要也是最快樂的事情之一。名字是什么？名字是召喚。安倍晴明說：“名字是最短的咒?！敝渚褪鞘`。《道德經》說：“無名萬物之始，有名萬物之母。”名字是連接人和世界的渠道。我們的祖先發明語言文字的過程，就是一個給萬事萬物命名的過程。這個命名的過程，也是我們的祖先認知這個世界的過程。羅胖第一次跨年演講談新物種的時候說，“新事物出現，人們對它指指點點”。為什么只能指指點點？因為沒有名字。用戶體驗名字是召喚世界的咒語一個強大的名字是帶有強烈情感的，對我們有咒語般的作用。比如，你聽到一個你喜歡的人的名字，就好像中了一個微笑咒。聽到一個你非常討厭的人的名字，就好像中了一個白眼咒。所以，當你要起一個名字的時候，你要知道你是在尋找一句咒語。人為什么要說話？說話就是咒語，是為了驅動別人，驅動世界。比如，我對你說，“給我倒杯水”，你就站起來給我倒了杯水。這不和神話中驅動一塊石頭去做事是一樣的嗎？給一個學生講物理、化學，他很不喜歡，覺得枯燥。我說主要是名字不好，如果物理改叫“大自然的秘密”，化學改叫“煉金術”，他是不是就很有興趣了？用戶體驗名字里的文化勢能阿里巴巴就是一個有文化資產的名字。念這個名字，就會想到天方夜譚的故事，一個快樂的青年，打開了寶庫，成為了富授奮習習。百度也是一個有文化資產的名字。它們都從長久的文化情感中借了勢。豐田汽車幾年前對其在中國的品牌和產品進行了全線更名：凌志改為雷克薩斯，陸地巡洋艦改為蘭德酷路澤，霸道改為普拉多。本來說“我買了個陸地巡洋艦”、“我開霸道”，是不是很有感覺？如果說“我開蘭德酷路澤”，是不是完全沒概念？用戶體驗什么是口碑雷軍說：“什么是口碑？口碑就是把事情做過頭。”我的朋友買了一瓶100塊的精油，結果收到了7件贈品。他收到包裹第一感受是一小瓶精油還寄這么大一個盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿贈品，拿到第三件贈品的時候，他已經忍不住說：“還有？”在淘寶買東西有贈品，挺正常，買1件贈7件，這真是過頭了，真有一種忍不住要和人說說的感覺。這里有一個凈推薦值的概念。滿意與推薦是兩個不同的概念。你做到100分，提供了與產品描述一致的體驗，能夠及時響應用戶遇到的困難，完全符合用戶預期。用戶滿意了，但是他會覺得這都是應該的、分內的、沒什么可說的。用雷軍的話，只有超預期把事做過頭，用戶才會有深刻印象，才會有口碑轉化的動力，也就是要從滿意變成推薦。用戶體驗本章小結怎么從無到有定義并做出一個產品？從甄別自己的感覺，理解他人感受開始。我們學習價值判斷，用戶研究，建設系統能力。一個產品是一個系統能力的輸出結果。用戶體驗的要素有五個層次，就你的存在戰略來規劃積累自己的能力圈、資源，通過角色框架完成用戶能夠感知的服務。設計用戶體驗的峰值和終值，不斷傾聽，不斷優化，設置用戶激勵系統。最后，給它一個名字，把它召喚出來，成為這個世界的一部分，與這個世界建立連接。創新模式創新模式5.1用“用戶價值公式”衡量創新為什么要將創新模式單做一個模塊？因為沒有創新的產品，根本不應該去做。如果市場上已經有了同類產品，用戶已經用得很好，如果你還做一樣的產品，這不是為了用戶，只是因為你不服或者心存僥幸。俞軍是中國的頂級產品經理之一，做了百度貼吧、百度知道等中國用戶量最大的產品。他對產品經理的定義是：產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。他有個用戶價值的公式，可以很好地解釋為什么只有創新一條路。創新模式從WPS的挑戰，理解用戶價值公式用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本。用這個公式可以解釋為什么雷軍的WPS打微軟那么艱難。如果微軟Office用戶使用體驗是90分，價格體驗50分，兩項相乘，微軟Office帶給用戶的舊體驗45分。金山WPS軟件用戶使用體驗70分，價格體驗90分，兩項相乘，金山WPS軟件帶給用戶的新體驗63分。創新模式從WPS的挑戰，理解用戶價值公式用戶的替換成本包括，品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本。微軟公司的品牌、渠道、產品成熟度、客服服務系統都很成熟。網上還有隨處可見的用戶分享、使用小技巧。所以用戶體驗非常成熟，用戶替換成本很高。我們算用戶的替換成本是20分。用戶價值＝WPS新體驗63分-Office舊體驗45分-用戶替換成本20分＝-2分。創新模式創新是小企業唯一的活路小企業提供的局部優化，加上用戶替換成本可以忽略不計。如果沒有奇招，用同樣的產品，小企業仰攻大企業基本上沒有贏的機會。BAT的產品用戶體驗都不錯品牌認知成本為零，渠道暢通，用戶獲得成本幾乎為零。同維度競爭，體量第一。就像是大個子打小個子。如果競爭者體量差不多呢？那就是紅海戰爭，會有一場漫長的拉鋸戰。小企業唯一的活路就是創新。小企業想改變宿命，飛躍龍門，唯一的路就是離開存量市場，尋找增量市場。市面上有很多音樂軟件，騰訊出個QQ音樂，功能使用體驗完全一樣。騰訊渠道強，大家很容易知道和安裝QQ音樂。騰訊使用資金資源能力，壟斷版權，熱門音樂“搜得到，能下載”就是核心體驗。于是QQ音樂一家獨大了。這就是BAT的典型打法。創新模式傅盛找到新機會有一個創業公司離開存量市場，在增量市場找機會的故事一一獵豹CEO傅盛的故事。傅盛的動作是派了一個團隊到美國，這個團隊就是為了擺脫已知，把自己丟進未知里，在完全的陌生感里找方向、找空間。他們找到了獵豹清理大師這個項目，然后獵豹公司在美國上市了。傅盛為什么要這么做，又為什么成功了？傅盛自己都說和360打得非常痛苦，雖然360軟件最初是他自己從零做起來的，但即便是他自己，要按照自己曾經成功的路再成功一次，已經是不可能了?！皩Ρ?60我體量太小，正面仰攻真是不好打?！彼隽艘欢盐撔拢?60提前1到2周上線。一兩周之后，同樣的功能360就會跟上，而用戶反而會覺得是獵豹在抄360。這就是用戶價值公式說的，當你正面仰攻時，微小的產品優化完全沒有價值。創新模式存量市場，小企業正面仰攻，新體驗做到80分用戶體驗為零。增量市場，你只要做60分，用戶就結結實實地覺得可以用了。俞軍說：“當你找到藍海，找到一塊用戶體驗為零的領域，你需要做的是什么？你需要把用戶體驗做到100分再發布，還是做到60分就快速鋪開市場？當然是產品做到60分就趕緊上。”速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你。這就是給后來者的壁壘，這就是藍海的意義。創新，找藍海，找到用戶體驗為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運的機會。傅盛的一個小團隊，到美國做了一個之前從沒有人認真做過的清理大師，這就是在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡。在以前用戶體驗為零的地方，你的60分就是干干凈凈的60分。創新是新公司唯一的機會創新模式5.2用“交叉視角”跨界創新未來已來，只是分布得不均勻創新模式嬰兒恒溫箱的發明19世紀末期新生嬰兒的死亡率高得驚人。斯蒂芬做了統計，使用了他做的嬰兒恒溫箱之后，體重過輕的新生兒死亡率從66%降低為38％。第二次世界大戰之后，嬰兒恒溫箱已經成為美國的每家醫院的標配，讓1950年到1998年，近50年間新生兒死亡率降低了75％。嬰兒恒溫箱的發明對公共健康有巨大的保護作用，超過20世紀其他任何一項發明。這么偉大的發明，來自于一個醫