管理者的基本功高效會議操作實務1曾任:

EFEnglishFirst（英孚）中國區總經理世界最大的連鎖教育機構上海世界貿易大廈總經理上海世界貿易商城營銷特別助理、市場總監亞洲最大、中國唯一的常年展貿商城上海交大昂立-光啟學院副院長昆明重工集團分廠廠長、書記上海CEIBS校友會副會長中歐國際工商學院（CEIBS）MBA世界２0、亞太第一的商學院2現任：北京大學校友會星期講座授課學者復旦大學太平洋金融學院特聘教授FTC英國金融培訓公司咨詢顧問上海影響力教育訓練集團資深講師松下公司特聘長期培訓講師上海鴻風涵遠商務咨詢公司總經理3兼任：《世界經理人文摘》雜志的特約撰稿人《連鎖與特許》雜志的特約撰稿人《公司》雜志的特約撰稿人，云南主流媒體《生活新報》特約經濟評論員《魯中晨報》特約撰稿人《上海齊魯人報》特約撰稿人4企業憑什么獲得

持續成長？5企業憑什么獲得持續成長？核心競爭優勢？品牌？人才？創新？定位？品質？……6組織能力7專業化能力領導力執行力文化力8組織能力的目的：預測并滿足客戶的需求戰勝競爭對手賺錢！有利潤！9組織能力

在市場競爭中的表現10“專業島”，“樊籠”組織中利益個體的形態：屁股指揮腦袋！進入工廠，請放下一切自制！11四類邊界垂直邊界水平邊界外部邊界地理邊界12邊界、無邊界沒有了邊界，也就沒有了組織。不是不要邊界，而是：讓邊界具有更大的可穿透性，使得貫穿組織的運轉變得更加流暢。13穿透組織邊界，完成項目的方式是？14洛克菲勒習慣15三個關鍵習慣優先性(Priorities)數據(Data)例會(Rhythm)“X”因素：確定你的商業模式以及你所在的行業的致命點，然后，控制這個致命點．16Ｘ因素例會優先性數據17課程結構低效會議分析高效會議的要素提高會議“生產力”確保會議“產出”18會議成本普通中層管理者會議：１０人，人均月工資４０００元會議時間：２.５小時工資成本：4000＊10＊1.36/40＊2.5=3400元機會成本：？每月１０次會議：3400＊10=34000元19某集團會議成本：人數：４５人－５０００時間：２天交通費：１８＊２５０住宿費：１８＊１５０場地費：３０００食品費：４５＊４＊３５總成本：３６９００元20模塊一：低效會議分析低效會議的５因素21任何一個會議都可能成為一種對時間的浪費、一種導火索、一種阻礙組織目標實現的障礙。22“人們所有的各種反對意見都可能使討論偏離正常的進程，而來自主席方面的心理錯誤和技術錯誤則可能使討論的目的無法實現。”23“老鼠”會議案例故事：24“熟練的無能”哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯（CHRISARGYRIS）說：“大部分的管理團體都會在壓力之下出現故障，團體對于例行的問題可能有良好的功能，但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的復雜問題時，團體精神似乎就喪失了。”25阿吉瑞斯一針見血地指出，目前團體學習效果不彰的原因，是因為大部分的管理者害怕，在團體中相互追根究底的質疑求真所帶來的威脅。大多數公司只獎勵提出主張的人，而不獎勵深入質疑復雜問題的人。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。P27《第五項修煉》26老鼠會議－熟練的無能權力的會議誰的官大，誰掌握“真理”利益的會議首先維護“自己”的利益，然后才是團體的會議。觀念的會議思路決定出路，選擇決定命運性格的會議情感強度心情的會議沖動導致錯誤的舉動27最后，獲得的是：大多數人接受的方案一種妥協的方案是對探究“根本原因”的妥協是對尋找“正確方法”的妥協是對維護“客戶價值”的妥協是對“既得利益者”的妥協而不是正確的方案遭人恨的方案28會議效率高低取決于：管理者的領導力（leadership)和管理能力(managerialskills)是一個單位組織（公司）組織能力(organizationalcapability)的綜合體現。29本公司低效會議分析：練習：30模塊二：高效會議的要素會議的功能健全的公司會議體系高效會議5要素31會議的5大意義討論、決策制定項目執行計劃反饋信息：閉環控制的關鍵一環溝通、理解保持組織中各部門間的協調統一32會議的5大缺陷：討論、決策有討論，沒決策制定項目執行計劃項目計劃要素不全反饋信息：閉環控制的關鍵一環反饋不暢，熟練的無能溝通、理解一團和氣保持組織中各部門間的協調統一推諉、沉默、指責、保護……33健全的公司會議體系34公司會議體系：主框架決策層公司戰略會議:今后3-5年的戰略方向管理層年度目標會議執行層項目、目標執行會議35決策層:公司戰略會議目的:今后3-5年的戰略方向時間太長沒有必要,3年比較適中用PEST，SWOT方法分析公司的經營環境和競爭對手制定戰略規劃和資源規劃人員：公司內部人員和適當的外部專家人員時間：固定頻率：根據行業性質選擇季度、半年、年度36PEST，SWOTPESTP：政治環境(politics)E：經濟環境(economy)S：社會環境(society)T：技術環境(technology)SWOTS：優勢(strength)W：劣勢(weakness)O：機會(opportunity)T：危險(trap)37如何使決策會議高效：７法將運營議題和戰略議題分開處理。評估運營業績和制定戰略決策是截然不同的議題，需要不同的討論方式和思維方式。專注與決策，而不是討論。閱讀材料，提前５天發給與會者。評估每一議題的真正的價值。風險值（valueatstake)每項議題對公司長期內在價值的影響。38盡快將議題從議程上劃掉。將真正不同的選擇擺在桌面上。任何戰略在付諸討論或批準前，必須３個真正的備選方案。采取通用的決策流程和標準。將決策貫徹到底。將決策具體化，否則，它們很可能被重新解讀，甚至遭到暗中抵制。決策一旦形成，不允許有“我不同意這個決策，但是不管怎么說我還是會照辦。”39管理層:年度目標會議目的:今年的預算目標及時發現問題，及時尋找解決方案，確保目標完成人員：公司相關部門管理人員掌握相關信息的人員掌握相關資源的人員頻率：根據行業和部門性質選擇：月度、季度要求：新財年前，要有詳細、合理的年度預算表年度預算表是主要的會議依據40管理層:年度目標會議配套的會議：市場會議，銷售會議，技術會議，人力資源會議，財務會議，客戶服務會議，物流會議，各部門協調會議等等41案例：微軟目標考核和預算每個財年，公司負責人得過三道數字關：年初預算、年中考評、年終考評。公司總裁要帶領管理團隊一點不含糊地填寫厚達42頁的標準格式預算表。以第4頁競爭對手分析為例，競爭對手是誰，其營業額、人員、利潤等等數字一律要寫得清清楚楚。通過后的預算放進微軟的數字神經系統，每個月實際數字與預算的比較也在這個系統中隨時公布，微軟全球的公司都看得到。預算數字不能高到給自己下套，也不能低到令老板不滿，所以每次做預算就成了最費神的事。吳士宏在進入微軟后第一次做預算的時候，就曾被一個下屬提出的數字氣得掉眼淚。42公司預算體系與目標管理目標問題資源問題授權問題業務分析改進措施便于反饋43執行層：項目執行會議；目的:完成具體項目的速度和質量及時發現問題，及時尋找解決方案，確保目標完成人員：項目具體操作和管理人員頻率：根據部門和項目性質選擇：日會、周會或月度會議要求：要按照項目管理原則，分配可執行項目，發布可執行指令PDCA是非常適用的方法項目管理法44執行例會晨會、夕會１５－３０分鐘周會２－４個小時月會４－８小時項目執行會議不等45如何開好例會每天例會每周例會每月例會46每天例會：一件必要的事規定時間：準時開始，準時結束會場：不要讓自己坐得太舒服與會人員越多越好三個15分鐘：一線工作小組：15分鐘小組負責人：15分鐘管理團隊：15分鐘47誰主持會議：可以輪流準時開始，準時結束堅定地說“STOP”會議議程：什么事：每人30秒，發生了什么？每日測量：每天的任務完成情況你的麻煩：什么地方出了麻煩？根本原因是？對“一切都很好”的人進行檢查對麻煩不一定立即解決48每周例會周會的時間、地點要固定一線員工的周會30分鐘管理人員的周會是1個小時5分鐘：好消息有一個良好的開端如果有人連續兩周沒有好消息告訴大家，領導要私下接見一下4910分鐘：數字對個人和全公司的生產力進行測定3個“關鍵績效指標”：criticalnumber？10分鐘：顧客反饋30分鐘：“中間”或單一問題集中在每月或每季度的優先性問題上結束性評論：給每個人講話的機會50每月例會議程時間：２－４個小時，或１天人員：所有管理人員包括高層和中層管理者都要與會。議題：考察每一個人的優先任務完成情況考察每月的細節性任務討論什么流程好，什么流程不好，如何調整？51常見的錯誤：

辦公會常務會52公司會議體系：會議要素目的明確:一個主題,不要“跑題”;會議目的單一、明確才能確保會議效率；人員合適:相關人員都要到會;會議不是人員地位的象征,而是決策和執行的需要;根據掌握的相關信息的數量選擇人員，時間固定:

按照會議性質固定時間;頻率適中:根據會議性質確定合適的頻率;日會、周會、月會、季度會、半年會、年會；會議紀要：格式規范，內容完整，科學歸檔；53案例分析：GE的會議體系54GE的會議制度每季度舉行一次公司執行委員會（CEC）年度領導層和組織評估大會（C組會議）戰略和運營評估大會（S1和S2會議）波卡大會不定期的員工問卷調查55公司執行委員會：CEC會議每季度舉行一次兩天半的CEC會議，35名高層領導對本公司的業務和外部環境進行詳細的評估，確認公司目前面臨的最大機遇和存在的問題，同時分享一些經驗。CEO觀察下屬們思考和協作的方式，并給予指導。56C組會議領導層和組織評估大會C組會議通常大約8-10小時，CEO和人力資源經理和各部門經理進行討論。對本部門的優秀人才儲備和組織順序等問題進行評估。通用電器是否選派了適當的人選執行某項戰略？哪些人需要提拔或獎勵？。。。57戰略和運營評估大會：S1、S2戰略會議S1戰略會議通常在每年的第二季度將要結束時舉行。CEO、CFO和CEO辦公室的人員將與各部門主管一起討論公司在未來三年的發展計劃，其中包括在CEC會議達成的決議，以及戰略內容和戰略執行者的人選問題。58S2會議S2會議通常在每年的11月舉行，它實際上是一次規劃會議，其主要關注的是公司在未來12-15個月內的工作情況，并討論戰略和操作的順序以及資源分配之間的配合問題。59波卡大會波卡大會：公司經理每年在佛羅里達波卡舉行的來年企業規劃會議；在這次會議上，許多目前尚未完成的提案被重新啟動；公司總部所在地:波卡60本公司會議體系設計：練習：61模塊三：提高會議生產力高效會議的5步曲提高會議生產力：會議中如何分析問題會議中的溝通低效會議中有“毒”的語言62高效會議的5步曲63高效開會的要求：講清楚目前的情況是前提，不是目的會議要有“生產力”會議要有“產出”64開會５步曲：計劃的目標是多少？實際完成的量是多少？算出“實際”與“計劃”的差距找出產生差距的根本原因制定解決這些差距的方案和執行計劃65提高會議生產力：

會議中如何分析問題66“問題都在主席臺，

關鍵就在前三排。”67面對殘酷的現實當你準備以一種誠實的心態去發現事實的真相時，正確的決策經常是現而易見的，盡管不是總是。即使所有的決定不總是正確的，但有一點是肯定的，那就是：如果你不敢面對殘酷的現實，你肯定不能作出一系列的正確決定。68情感強度與反饋要獲得真實的信息，你必須具有一定的“情感強度”，也就是說，無論你喜歡與否，你都要面對現實。情感強度將使你有勇氣接受與你相左的觀點，有勇氣去鼓勵和接受小組討論中出現的分歧。“拍馬屁”是正反饋的大敵,是弱反饋的典型特征。很多經理在“馬屁聲”中慢性“自殺”了！69事實是一把“手術刀”面對事實就象在沒有麻醉的情況下用手術刀給你割除病變組織；確實很痛，但有利于健康！人們期望在“麻醉”下動“手術”“麻醉”逐漸變成“負面反饋”希望“麻醉”的心態降低了效率和執行力要靠情感強度來承受疼痛70韓非子：情感強度聞古扁鵲之治其據下文“危國”和“甚病之人”，“其”字當為“甚”字之誤病也，以刀刺骨；圣人之救危國也，以忠拂耳。刺骨，故小痛在體而長利在身；拂耳，故小逆在心而久福在國。故甚病之人利在忍痛，猛毅猛毅，勇猛剛毅之君以福拂耳。忍痛，故扁鵲盡巧盡巧，充分發揮他的醫術；拂耳，則子胥子胥，這里代忠臣不失：壽安壽安，君主長壽國家安定之術也。病而不忍痛，則失扁鵲之巧；危而不拂耳，則失圣人之意。如此，長利不遠垂流傳，功名不久立。71領導人、經理人的胸懷和素質“將者，智、信、仁、勇、嚴也。”

——《孫子兵法》計篇王皙曰：

“智者，先見而不惑，能謀慮、通權變也。

信者，號令一也。

仁者，惠撫惻隱，得人心也。

勇者，殉義不懼，能果毅也。

嚴者，以威嚴肅眾心也。

五者相須，缺一不可。

故曹公曰，將宜五德備也。725whys=rootcause如果你連續問５個為什么，你就能得到問題的根本原因。731：可見原因3：中層誘因4：深層誘因5：根本原因2：淺層誘因6：……….國有經濟效益不好1.產品銷售不暢；2.研發力量不夠，推廣不力；3.員工積極性不高；4.分配制度不有效；5.產權制度不對；6.不符合人性的經濟制度；74根本原因的特點它造成“系統誤差”如果一個問題反復出現，那它的背后肯定有“系統誤差”的存在。尋找原因的方法：正向法、反向法根本原因往往是一種痛苦的選擇觀念的問題利益的問題習慣的問題75根本原因的特點當你反復努力沒有解決這個問題時，說明你尋找的原因是錯的，方法是錯的。解決根本原因的方法有時會超出的你的能力范圍（權力、資源）。發揮你的領導力76解決問題的“正、反方向法”正向法：反向結果：反向法：正向結果：浴缸里的老鼠貓狗羊牛象77項目管理４要素

Projectmanagement78項目負責人（theprojectowner）項目負責人的唯一性：only-one-owner項目完成的標準（thecriteriaforcompletion）項目完成的標準必須可以客觀地量化項目完成的最后期限（thedeadlineforcompletion）必須設定、必須明確結果的檢查考核（theresultevaluation）客觀化、量化考核評估必須按時進行結果必須與激勵直接掛鉤79特大坑農案驚動中央總理批示未討回公道一位買了假種子的農民服毒自盡以謝鄉親，此后上百戶農民開始了長達10個月的上訪。黑龍江特大坑農害家案驚動中央，溫家寶總理作出批示：嚴肅執法，加大懲處力度……總理批示促使該案一審判決，兩責任人被判重刑。兩被告人上訴已近一年，二審法院卻遲遲不見判決。兩名制假售假者據說在當地和北京有深厚“背景”。該案拖延直接造成當地假種子橫行。80切忌用語和態度我將“盡快”完成“大家”“好好”做我們一定要把這件事情“作好”！好好做，公司會“考慮的”81當“問題”重復出現，怎么辦？82Analysizing–Doing–ChangingA-D-C83Problem：問題點“根除”問題：Ａ－Ｄ－ＣCF0P0F1EP1ACD84非團隊的表現角色類低效態度類低效能力類低效方法類低效體制類低效領導類低效85員工的行為動機源于“組織能力”員工的行為都是合理的（不合適的員工除外）！如果員工的行為不符合公司要求，那是管理者的管理工作不到位。不能及時淘汰不合適的員工，更始管理者的錯！86A-D-C：分析－做－改變分析原因深入揭發經受痛苦堅持行動人性“重力”學固化人性彈簧3個“療程”改變觀念行為改變促進觀念改變CF0P0F1EP1ACDＣ：管理現象Ｆ：流程Ｐ：觀念87練習A-D-C：88會議中的溝通89“想法”和“感情”想法：是我們所想象、記憶或考慮的東西。想法易于一語道破感情：是對于想法（包括我們自己的想法和他人的想法）的情緒上的反應。感受和情感難于理解和表達理性的、具體的、客觀的、可以量化的比情緒性的東西來得容易、安全。感情是我們將自己的想法、觀點和反應個人化的方式。90將想法和感情進行剝離是很難做到的。區分想法和感情的能力是重要的溝通技巧。會議制度中抑制“情緒”的表達是很難的，也是弊大于利的。91哈羅德。李維特《管理心理學》“讓溝通渠道交流人們想要交流的一切。將一切都納入其中，但是將不同的信息進行歸類，使人們了解真正情況。找出“噪聲”的源頭并消滅之。人們不需要制造“噪聲”的時候，他們就會自動停下來解決手邊的問題。”——對會議主持者的能力是有要求的92“老板，由于他們沒有及時安排，導致客戶在門口等了很久，情緒都很激動。他們對公司的要求置若罔聞。如果是我，肯定會積極主動地去做，不會發生這種情況。”“老板，由于他們沒有及時安排，導致客戶在門口等了很久，情緒都很激動。他們對公司的要求置若罔聞。如果是我，肯定會積極主動地去做，不會發生這種情況。”應該如何講：“……”93知彼解己首先尋求去了解對方,然后再爭取讓對方了解自己。這一原則是進行人際交流的關鍵。94同理心AB行為價值觀價值觀行為95溝通的三道障礙心理層面技巧語言價值觀層面痛苦個體利益層面沖突斗爭波動、動蕩心理層價值觀層利益層96低效會議中有“毒”的語言97低效會議中有“毒”的語言借口類推脫類這不是我們的職責埋怨類“你們部門怎么還沒做完？”“效果太差了，讓我們怎么使用？”“這誰決定的？太沒水平了吧！”“你們怎么就想不到呢？”．．．98請列一下你們公司開會時的“毒”語：１：２：３：４：５：６：７：99相應的建設性的語言：１：２：３：４：５：６：７：100模塊四：確保會議產出如何開會議會議主持人必須做的4件事實現會議功能的“5環”：

佩（呸！）成長試紙會議產出：有效的會議紀要101如何開會會前會中會后102會前確定目標：信息性－消化性建設性－創造性“我們應該做什么？”執行者責任“我們應該如何做？”立法框架規則、慣例、體系設立、改善103進行準備：委員會會議人員：４－７人理想，１２人上限是否每個人都要參加每個議項詢問自己是否真的不需要兩個獨立的、小規模的會議決定是否可以要求一兩個團隊提前討論、解決一些問題104文件：會議議程是最重要的文件。沒有必要使議程過于簡潔和含糊不清，如：“發展預算”會議前半部分較之后半部分更具有創造力。有些議項使會議聯合成統一戰線，有些則使成員彼此分開。尋找一個統一的議項結束會議永遠是個好主義。常見的錯誤：長時間地詳述瑣碎而急迫的議項，因而排除了那些具有根本重要性的項目，它們長期而不即刻。105每項議程上標明開始和結束的時間通常是個好主意！！！！嚴格執行！106會議習慣：準時充分自由的討論有效地決策107主席的工作命令者還是服務者？同向會議成功的最大障礙是主席的自我縱容！準則：將自己的干預限制在一句或則最多兩句話之內。討論的結構：“問題”背后的“問題”是什么？用“數據”證明“問題”解決的方案：項目四要素108如何控制會議的進程？時間分配會議內容5大分類：eaddm情況說明: explainstatus-quo原因分析: analyzecause方案討論: discussprogram計劃制定: developplan執行宣導: motivateteam109會議內容5大分類：eaddm情況說明:時間過長重復原因分析:表層借口方案討論:時間不夠過程控制計劃制定:沒有“四要素”執行宣導:流于形式嚴肅有余，激勵不足沒有“深入”人心110引導會議：安排主題：避免誤解和混淆是主席的責任。及時進行討論的階段性總結。及時結束討論：在更深入地進行下去之前需要更多的事實。討論已經表明，會議需要未出席者的觀點。成員們需要更多的時間來思考議題，與同事討論。情況開始變化，很可能會很快改變。本次會議將不會有足夠的時間來討論、審查該項目。很明顯，兩個或三個成員可以在會議之外處理該議項，而不必占用其他人的時間。111安排人員：控制喋喋不休者好方法：選中他講的一個詞作為借口插入，打斷引導沉默不語者缺乏自信的沉默敵意的沉默保護弱者鼓勵思想碰撞會議必須是一種方法的論證，而不是人的爭辯。提防壓制建議的反應最后轉向一位資深的人結束時提及成果112會議主持人必須做的4件事

113會議主持人必須做的4件事控制會議進程不要跑題，不要分“岔”控制時間引領會議深入權衡利弊探討根本原因提醒、糾正會議中的“不良因素”和會議“毒”語及時指出、及時糾正確保會議產出會議記要114裁決式管理者

判斷式管理者115裁決式管理者注重對其下屬行為進行裁決的力量和權力。裁決式管理者傾向于懲罰下屬。會：窒息員工的創造性，壓制了想法的自由交換。116那種依賴肯定與合作來達到目的的管理者，稱之為判斷式的管理者。他們對：權力、效率、地位和決策有著不同的理解。117判斷式管理者最有效的模式是由一個老板掌管全局。裁決式管理者最有效的模式是相互合作，利用團隊成員的各種潛能。完成任務的成就激勵著人們，我能夠提供完成任務的機會。我檢查、監督和控制下屬的努力。我激勵下屬。我利用自己的經驗、權力和技能來幫助下屬完成任務。當下屬以我不能接受的方式行動或表達他們的自己的意志時，我要指出他們的錯誤。當下屬執行任務時，我的任務是對他們的行為進行判斷。當……，我假設他們這么做有著恰當的理由，我將從這個觀點出發，考慮這些行為。我的角色是參與到下屬的活動中去，保證他們成功。118實現會議功能的“5環”：

佩（呸！）成長試紙確保產出，檢查結果！119佩，成長試紙PGPEI問題點成長點項目執行堅持態度能力行動結果120Problem：問題點什么是問題？誰發現？自己外部專家客戶對手嚴重度涉及范圍機制、制度121禪宗里的一句話，

“借來的火，點不亮自己的心靈”122避免“老鼠”會議的方法把“問題點”變成“成長點”！123Growing：成長點借口點矛盾點Attitudeiseverything!心態、方向誰做決策：可以源自員工的內心態度是基礎，方法是關鍵態度是堵絕后路，方法是利劍、矛頭124《管理就這么簡單》設立目標，勾畫藍圖創建理解你的團隊授權執行激勵團隊《管理就這么簡單》，[美]邁克爾·波特著，哈爾濱出版社2004年5月1日出版125把簡易的原理執著地執行克服人性重力！126呸！成長試紙PGPEI127會議的決策過程128如果人們相信產生結果的程序是公平的，那么即使自己并不喜歡這一結果，他們也愿意接受這一結果。

129兩種“承諾”：commitment承諾會讓人產生能量并激活人的頭腦．沒有承諾，任何新的首創或靈感的實施都會受到嚴重破壞．兩種承諾：外在的承諾：契約性的順從，就是雇員對他們自己的命運幾乎沒有控制力的組織狀態。內在的承諾：主要來自內心。個人出于自己的原因或動機對特定項目、人或計劃負責。130承諾的區別外在承諾內在承諾由別人界定任務由自己界定任務由別人界定完成任務所必須的行為由自己界定完成任務所必需的行為由管理人員確定績效目標由管理人員與當事人共同確定對當事人具有挑戰性的績效目標由別人界定目標的重要性由自己界定目標的重要性131外在承諾：人所掌握的左右自己生活的力量越小則其作出的承諾就越少。雇員對這種界定環境的方式不會有責任感。內在承諾：是參與式的，并且與授權密切相關。內在承諾是有限度的。132會議決策的5種模式有效決策：VROOM-YETOON5種決策模式獨裁式Twoareautocratic：A1、A2咨詢式twoareconsultative：C1、C2團隊式oneisGroupbased：G1有效決策要確保：方向執行133VroomandYetton'sNormativeModel134AssumptionsDecisionacceptanceincreasescommitmentandeffectivenessofaction.決定的接受程度決定著員工的投入度和執行效率。Participationincreasesdecisionacceptance.決策過程的參與度決定著對決定的接受度。項目：時間、質量、成本135Description

決策質量：Decisionqualityistheselectionofthebestalternative,andisparticularlyimportantwhentherearemanyalternatives.Itisalsoimportantwhenthereare

seriousimplicationsforselecting(orfailingtoselect)thebestalternative.決策接受度：Decisionacceptanceisthedegreetowhichafolloweracceptsadecisionmadebyaleader.Leadersfocusmoreondecisionacceptancewhendecisionqualityismoreimportant.當決策質量很重要時，決策者更關注決策的接受度。136獨裁式Twoareautocratic：A1、A2A1:Leadertakesknowninformationandthendecidesalone.決策者根據已知的信息獨自作出決策。A2:Leadergetsinformationfromfollowers,andthendecidesalone.決策者從下屬處獲得信息后，獨自作出決策。137咨詢式twoareconsultative：C1、C2C1:Leadersharesproblemwithfollowersindividually,listenstoideasandthendecidesalone.決策者分別和下屬分析問題，聽取建議，然后獨自作出決策。C2:Leadersharesproblemswithfollowersasagroup,listenstoideasandthendecidesalone.決策者跟下屬們一起分析問題，聽取建議，然后獨自作出決策。138團隊式oneisGroupbased：G1G１:Leadersharesproblemswithfollowersasagroupandthenseeksandacceptsconsensusagreement。決策者和下屬們共同分析問題，然后尋求和接受達成共識的決策。139Situationalfactorsthatinfluencethemethodarerelativelylogical:Whendecisionqualityisimportantandfollowerspossessusefulinformation,thenA1andA2arenotthebestmethod.決策質量很重要，而下屬又掌握著大量信息時，Ａ１，Ａ２決策模式就不合適。Whentheleaderseesdecisionqualityasimportantbutfollowersdonot,thenG１isinappropriate.當決策者認為決策質量很重要而下屬不認為時，Ｇ１決策模式就不合適。140Whendecisionqualityisimportant,whentheproblemisunstructuredandtheleaderlacksinformation/skilltomakethedecisionalone,thenG１isbest.當決策質量很重要，而問題又沒有分解過，決策者缺乏獨立做決策的信息和技能時，Ｇ１決策模式就是最好的。141當決策接受度很重要時：Whendecisionacceptanceisimportantandfollowersareunlikelytoacceptanautocraticdecision,thenA1andA2areinappropriate.員工不喜歡獨裁決策時，Ａ１，Ａ２就不合適whendecisionacceptanceisimportantbutfollowersarelikelytodisagreewithoneanother,thenA1,A2andC1arenotappropriate,becausetheydonotgiveopportunityfordifferencestoberesolved.當下屬可能在多個決策間有分歧時，A1,A2,C1不合適．142Whendecisionqualityisnotimportantbutdecisionacceptanceiscritical,thenG１isthebestmethod.Whendecisionqualityisimportant,allagreewiththis,andthedecisionisnotlikelytoresultfromanautocraticdecisionthenG１isbest.143DiscussionVroomandYetton(1973)tooktheearliergeneralizedsituationaltheoriesthatnotedhowsituationalfactorscausealmostunpredictableleaderbehaviorandreducedthistoamorelimitedset