?治理學——原理與方法?第五版第一章：P35概論1：人類活動的特點是什么？什么緣故治理實踐與人類歷史同樣悠久？2：何謂治理？治理的全然特征的什么？3：治理活動具有哪些全然職能？它們之間的關系是什么？4：分析治理二重性的全然內容。5：一個有效的治理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？6：分析治理學的研究對象以及方法。第一題：人類活動的特點是什么？什么緣故治理實踐與人類歷史同樣悠久？答案：1：目的性：人類正是在為實現預期目的的活動中，在不斷地勞動，考慮，謀劃，設計和組織治理的過程中，逐步進化的。2：依存性：人類的目的性來源于對外部環境和人類自身的相互依存關系。3：知識性：人類能從過往的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以經歷，積存，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。人類活動的上述三個特點為人類的治理實踐提供了客瞧條件，也答復了什么緣故治理實踐與人類歷史同樣悠久的緣故。第二題：何謂治理？治理的全然特征的什么？答案：治理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動調。治理的最全然的特征是：1：治理的載體是一個組織2：治理的全然對象是人3：在治理的資源配置中，人才是第一資源。4：治理的任務：在一般意義上講，它是通過采取某些具體的手段和措施，設計、營造、維護一種環境，包括組織內部和外部的環境，使所有治理對象在特定的環境中，做到協調而有序地進行活動。第三題：治理活動具有哪些全然職能？它們之間的關系是什么？答案：許多新的治理論和治理學實踐已一再證實：方案、組織、領導、操縱、創新這五種治理職能是一切治理活動最全然的職能。方案：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的治理者都必須從事方案活動。依據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協調運轉——這確實是根基組織的職能組織目標決定著組織的具體形式和特點指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統一人們的思想和行動，鼓舞每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。操縱的實質確實是根基使實踐活動符合與方案，方案確實是根基操縱地標準。創新職能與上述各種治理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他治理職能的結合中表現自身的存在與價值。每一項治理工作根基上從方案開始，通過組織、領導到操縱結束。各職能之間同時相互交叉滲透，操縱的結果可能又導致新的方案，開始了新一輪的治理循環。創新在治理循環中處于軸心的地位，成為推動治理循環的原動力第四題：分析治理二重性的全然內容。第五題：一個有效的治理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？答案：治理者扮演著十種角色，這十種角色可回進三類。人際角色：代表人角色、領導人角色、聯絡者角色信息角色：監督者、發言人、傳播人決策角色：企業家、干擾應付者、資源分配者、談判者治理者需要具備三種技能：技術技能、人際技能、概念技能、第六題：分析治理學的研究對象以及方法。答案：治理學的研究對象：各種治理工作中普遍適用的原理與方法。治理學的研究方法：回納法、試驗法、演繹法一：回納法通過對客瞧存在的一系列典型事物〔經驗〕進行瞧瞧，從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規律進手，研究事物之間的因果關系，從中尋出事物變化開展的一般規律。個不——一般1：在治理學研究中，回納法應用最廣，但其局限性也十清楚顯2：運用回納法時應注重的幾點a：弄清與研究事物相關的因素，以及系統的干擾因素b：選擇好典型c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量d：調查咨詢卷時應包括較多的信息數量，并作出簡單明確的答案。二：試驗法。三演繹法一般——個不第二章：P115治理思想1：理解中國古代治理思想要點的要緊內容，并考慮對現在企業經營有何啟發。比方中國古代法制思想的的全然原那么是什么？2：請綜合分析斯密與巴貝奇關于勞動分工的研究。3：科學治理理論什么緣故會在19實際末的美國產生？泰羅什么緣故要研究并提出科學治理理論？其理論是實質是什么?其理論的要緊內容是什么？并談談科學治理理論對目前我國企業治理的啟發。4：理解法約爾關于經營和治理的概念及其治理原那么。5：解釋厄威克的治理理論綜合概念結構圖。6：人際關系學講的要緊內容是什么？行為科學研究的要緊內容是什么？7：理解治理科學學派、接側理論學派的要緊瞧點。8：新經濟時代或知識經濟時代要緊特征是什么？理解知識經濟時代的治理原那么的變更。9：理解我國現代企業治理思想開展的歷史。第一題：理解中國古代治理思想要點的要緊內容，并考慮對現在企業經營有何啟發。比方中國古代法制思想的的全然原那么是什么？答案：中國傳統的治理思想分為1：宏瞧治理的治國學——〔財政賦稅、人口治理、貨幣治理、等〕2：微瞧治理的治生學——〔農副業、手工業、運輸、建筑工程等〕順道——順應宏瞧的治國理論和客瞧的經濟規律。重人——1：重人心向背2：重人才回離人和——調整人際關系，講團結、上下和、左右和。守信——信譽是人類社會人們之間建立穩定關系的根底利器——“工欲善其事，必先利其器“。求實——實事求是，一切從實際動身，是思想方法和行為的準那么對策——運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：推測2：運籌。節儉——理財和治生都提倡開源節流，勤儉治國法治——我國的法治思想起源于先秦法家和?管子?，后逐漸演變成一套法治體系第二題：請綜合分析斯密與巴貝奇關于勞動分工的研究。答案：查理。巴貝奇〔英國〕開展了亞當。斯密的瞧點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發性的咨詢題。巴貝奇提出了“邊際熟練〞原那么，——即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為酬勞的依據。它認為工人的收進要緊包括a：按照工作性質所確定的固定工資，b：按照生產效率以及奉獻所分得的利潤。C：為提高勞動效率而提出建議所應給予的獎勵。第三題：科學治理理論什么緣故會在19世紀末的美國產生？泰羅什么緣故要研究并提出科學治理理論？其理論是實質是什么?其理論的要緊內容是什么？并談談科學治理理論對目前我國企業治理的啟發。答案：19世紀末期，由于生產技術日益復雜，生產規模和資本日益擴大，企業治理職能逐漸和職能資本不離，治理職能那么托付各方面的治理人員所組成的治理機構擔當，出現了專門的治理層。治理工作也成了有專門人員研究的一門學咨詢，“科學治理理論〞由此產生了。；他認為單憑經驗治理是不科學的，必須加以改變。；泰羅創立的科學治理理論的要緊管瞧點1：科學治理的全然目的——謀求最高工作效率2：到達最高效率的重要手段——用科學的治理方法代替舊的經驗方法3：實施科學治理的核心咨詢題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個完全的改變。泰羅提出的以下治理制度：1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率2：在工資制度上實行差異計件制3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高4：制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣5：使治理和勞動不離，把治理工作稱為方案職能、工人的勞動稱為執行職能代表作——?科學治理原理?1911年。這些變更形成了“科學治理〞的全然理論。泰羅制是習慣歷史開展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學治理所涉及的咨詢題比立小，治理的內容比立窄，企業的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。第四題：理解法約爾關于經營和治理的概念及其治理原那么。答案：泰羅制在科學治理中的局限性要緊是由法國的亨利。法約爾加以補充的。“組織理論〞的中心咨詢題：組織結構和治理原那么的合理化，治理人員職責分工的合理化。法約爾：認為要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的治理，而且應當注重改善有關經營的六個方面的職能技術職能、經營職能、財務職能、平安職能、會計職能、治理職能〔方案、組織、指揮、協調、操縱〕14條原那么1：分工2：權力與責任3：紀律4：統一命令5：統一領導6：職員個人要服從整體7：人員的酬勞要公8：集權9：等級鏈10：秩序11：公平12：人員維持穩定13：主動性14：集體精神法約爾的奉獻：在治理的范疇、治理的組織理論、治理的原那么方面提出了嶄新的瞧點第六題：人際關系學講的要緊內容是什么？行為科學研究的要緊內容是什么？答案：“行為科學〞的早期理論——人群關系論〔代表人：梅奧〕霍桑試驗目的：尋出工作條件對生產效率的礙事，以尋求提高勞動生產率的途通過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為操縱組。操縱組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組那么給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與操縱組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸落低時，試驗組的產量明顯下落。試驗講明，照明度的一般改變不是礙事生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。瞧點：1：企業的職工是社會人2：滿足工人欲瞧，提高工人的士氣是提高生產效率的要害3：企業中實際存在一種“非正式組織〞——企業職工在共同工作和共同生產中必定產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準那么和慣例，要求個人服從。這就構成了“非正式組織〞4：企業應采納新型的領導方法礙事：人群關系理論是“行為科學〞治理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規律，尋出產生不同行為的礙事因素，探討如何操縱人的行為以到達預定目標。第七題：理解治理科學學派、決策理論學派的要緊瞧點。答案：治理科學學派的特點1：生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求最小消耗取得最大的經濟效益2：使衡量的標準定量化，借助數學模型尋出最優的實施方案和描述事物的現狀及開展規律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法3：依靠計算機進行各項治理4：強調使用先進的科學理論和治理方法主導思想：使用先進的數理方法及治理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最正確的經濟效益，而較少考慮人的行為因素決策理論〞學派是以統計學和行為科學作為根底的。“決策理論〞學派要緊瞧點：1：治理確實是根基決策2：決策分為程序性決策和非程序性決策。程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的決策。非程序化決策：新發生的，非結構性的，咨詢題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。第八題：新經濟時代或知識經濟時代要緊特征是什么？理解知識經濟時代的治理原那么的變更。答案：新經濟時代的特征：信息化、網絡化、知識化、全球化。一：治理思想的創新傳統：以資源短缺性原理和投資收益遞減規律為理論根底新經濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規律為指導思想二：治理原那么的創新。前四代治理思想的全然原那么：1：勞動的分工和再分工、自身利益〔亞當。斯密〕2：依據精細劃分的工作付酬〔巴貝奇〕3：治理的分工和再分工、體力與腦力不離〔泰羅〕4：所有權和治理權不離〔泰羅、韋伯〕5：每個人應該只有一個上司〔法約爾〕6：自動化運動。三：經營目標創新。1：以可持續開展代替利潤最大化2：以公司市場價值代替市場份額。四：經營戰略創新。傳統的競爭戰略：“零和博弈〞。信息時代：競爭與合作并存的“雙贏原那么〞。五：生產系統創新。1990年代后由MPR和MPR2開展出EPR〔企業資源方案〕。EPR的核心思想：實現對整個需求鏈的有效治理，表達在以下三個方面1：表達對整個需求鏈資源進行治理的思想2：表達精益生產，同步工程和靈敏制造的思想。3：表達事先方案和事中操縱的思想。六：企業組織創新1：企業內部組織結構由極端化向扁平化方向開展2：建立學習型組織3：規模經濟的傳統正在改變4：虛擬公司正在代替傳統的實體型企業第九題：理解我國現代企業治理思想開展的歷史。答案：中國現代治理思想形成的歷史背景。中國官僚資本企業和民族資本企業的治理；我國革命依據地公營企業的治理；全面學習西方的治理模式；探究中國現在治理模式二：社會主義經濟治理體制改革。由國內治理向國際化治理轉化；由科學治理向信息化治理轉化；由首長治理向人性化治理轉化；由政府治理向民營化治理轉化；由封閉式實體治理向開放式虛擬治理轉化。第三章：P140治理原理1：什么是系統？系統有哪些全然特征？治理者可從系統原理中得到哪些啟發？2：如何理解責任原理？責任原理的實質是什么？治理者可從責任原理中得到哪些啟發？3：何謂“以人為主體的治理〞？又如何實現“以人為主體的治理〞？4：何謂效果、效率和效益？人類一切活動為何要遵循效益原理？5：治理有效性的實質是什么？治理者如何追求自身工作的效益？第一題：什么是系統？系統有哪些全然特征？治理者可從系統原理中得到哪些啟發？答案：系統：是指假設干相互聯系，相互作用的局部組成，在一定環境中具有特定功能的有機整體。二：系統的特征1：集合性。這是系統最全然的特征。一個系統至少由兩個及兩個以上的系統構成。2：層次性。系統的結構是有層次的，構成一個系統的子系統和子子系統分不處于不同的地位：相關性。系統內各要素之間相互依存，相互制約的關系，確實是根基系統的相關性；。治理者從系統理論中得到的啟發：運用系統理論進行治理1：整體性原理2：動態性原理3：開放性原理4：環境習慣性原理5：綜合性原理第二題：如何理解責任原理？責任原理的實質是什么？治理者可從責任原理中得到哪些啟發？答案：一：明確每個人的職責。挖掘人的潛能的最好的方法是明確每個人的職責1：職責的界限要清楚2：職責中要包括橫向聯系的內容3：職責要落實到人二：職位設計和權限委任要合理。一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素1：權限；實行任何治理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的治理。2：利益；完全負責意味著要擔當風險，任何的治理者在擔當風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。3：能力，能力是完全負責的要害因素。職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形三：獎懲要清楚，公正而及時。第三題：何謂“以人為主體的治理〞？又如何實現“以人為主體的治理〞？答案：人本原理——以人為中心的治理思想。20世紀末治理理論開展的要緊特點要緊瞧點：一：職工是企業的主體；二：有效治理的要害是職工參與。三：現代治理的核心是使人性得到最完美的開展。四：治理是為人效勞的。企業要想做到“以人為中心的治理〞，必須做到1：企業要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及開展趨勢，據此確定企業的經營和產品開展的方向。2：企業要從用戶的角度動身，提高設備和材料的使用效率，落低本鈔票3：企業要在這種思想的指導下研究企業的消費者。總結：尊重人、依靠人、開展人、為了人是人本原理的全然內容和特點。

第四題：何謂效果、效率和效益？人類一切活動為何要遵循效益原理？答案：效益、效率、效果是既相互聯系又相互區不的概念。效果：由投進通過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的。效率：單位時刻內所取得的效果的數量，反映了勞動時刻的利用狀況，與效益有一定的聯系效益：有效產出與投進之間的一種比例治理，可從社會和經濟兩個不同角度往考察，即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直截了當、明顯，可有效度量；社會效益那么難以計量，只能借助于其他形式來間接考察人類活動什么緣故要尋尋效益原理？1：治理效益的直截了當形態是通過經濟效益而得到表現的。2：礙事治理效益的因素許多，其中主題治理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：治理應追求長期穩定的高效益。5：建立治理活動的效益瞧。第五題：治理有效性的實質是什么？治理者如何追求自身工作的效益？答案：治理有效性的實質是：公正、客瞧。治理者在追求自身工作的效益時要做到：1：治理效益的直截了當形態是通過經濟效益而得到表現的。2：礙事治理效益的因素許多，其中主題治理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：治理應追求長期穩定的高效益。5：建立治理活動的效益瞧。第四章P169治理道德1：在治理道德方面，存在哪些全然瞧點？各種瞧點的要義和區不何在？2：符合道德的治理具有哪些特征？3：礙事治理道德的因素有哪些？4：治理者能夠采取哪些方法來改善組織成員的道德修為？5：企業的社會責任要緊表達在哪些方面？第五章：P192治理方法P1921：治理的方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？2：治理的行政方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？3：治理的經濟方法的內容和實質是什么？有何特點？如何正確運用？4：治理的教育方法的內容和實質是什么？如何正確運用？第一題：治理的方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？答案：一：方法的內容與實質。內容：通過各種、法令、和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業單位在微瞧活動中所發生的各種關系，以保證和促進社會經濟開展的治理方法。實質：表達全體人們的意志，并維護他們的全然利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一的治理二：的特點與作用。嚴厲性、標準性、強制性。三：方法的正確運用：1：利用法人的權力自覺抵抗不正之風。2：應嚴格明確企業的責任和義務。第二題：治理的行政方法的內容和實質是什么？有何特點和作用？如何正確運用？答案：一：行政方法的內容：依靠行政組織的權威，運用命令、、指示、等行政手段按照行政系統和層次，以權威和服從為前提，直截了當指揮下屬工作的治理方法。實質：通過行政組織的職務和職位來進行治理，特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權二：行政方法的特點和作用。1：權威性——行政方法所依托的根底是治理機關和治理者的權威。2：強制性——行政權力機構和治理者所發出的命令、指示等對治理對象具有程度不同的強制性，行政方法確實是根基通過這種強制性來到達指揮與操縱的目的3：垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的，全然上屬于“條條“的縱向垂直治理4：具體性5：無償性。行政方法的作用1：有利于組織內部統一目標，同意意志。2：行政方法是實施其他各種治理方法的必要手段3：能夠強化治理作用，便于發揚治理職能4：行政方法便于處理特別咨詢題。三：行政方法的正確運用1：治理者必須充分熟悉行政方法的實質是效勞2：行政方法的治理效果為領導者水平所制約3：信息在運用行政過程中是至關重要的3：信息在運用行政過程中是至關重要的4：行政方法由于借助了職位的權力，因此對下屬有較強的約束力。這種特點使得上級在使用行政方法時無視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性！第三題：治理的經濟方法的內容和實質是什么？有何特點？如何正確運用？答案：一：經濟方法的內容與實質經濟方法：依據客瞧經濟規律，運用各種經濟手段，調節不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的治理方法。不同的經濟手段在不同的領域中發揚的作用不同。價格、稅收、信貸、利潤、工資、獎金與罰款。二：經濟方法的特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性。三：經濟方法的正確應用1：注重經濟方法和教育方法的有機結合2：注重經濟方法的綜合運用和不斷完善。第四題：治理的教育方法的內容和實質是什么？如何正確運用？答案：教育方法的要緊內容：1：人一輩子瞧及道德教育2：愛國主義和集體主義教育3：民主、法治、紀律教育4：科學文化教育5：組織文化建〔組織文化：組織職員在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值瞧、信念、行為準那么及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突出治理的人本原理，堅持“以人為本〞的原那么〕。企業應選擇正確的教育的方式應少采納被動的講授教育，而多采納主動的小組討論、現場實習、和體驗實習等方法。第六章：P232決策1．什么是決策？決策的原那么和依據各是什么？2．組織中的決策大多是追蹤決策。何為追蹤決策？與初始決策相比，其特點是什么？治理者在進行追蹤決策時要注重什么？3．戰略決策、戰術決策與業務決策之間有何區不？程序化決策與非程序化決策之間有何區不？4．決策的理論有哪些？5．決策過程包括那幾個時期？決策過程要受到哪些因素礙事？6．何謂經營單位組合分析法？如何利用它來進行企業經營決策？何為政策指導矩陣？它有何特點？7．確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？第一題：什么是決策？決策的原那么和依據各是什么？答案：一：——決策是治理者識不并解決咨詢題以及利用時機的過程。1：決策的主體是治理者2：決策的實質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決咨詢題或利用時機二：決策的原那么1：決策遵循的是滿足原那么，而不是最優原那么。要使得決策到達最優，必須a：輕易獲得與決策有關的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據此操縱所有可能的方案c：正確預期到每個方案在今后的執行結果2：現實中上述條件往往得不到滿足三：決策的依據——信息〔信息的數量和質量直截了當礙事決策水平〕第二題：組織中的決策大多是追蹤決策。何為追蹤決策？與初始決策相比，其特點是什么？治理者在進行追蹤決策時要注重什么？答案：初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，在這種情況下進行的決策為追蹤決策。追蹤決策是非零點決策。治理者在進行追蹤決策時要注重環境的時刻變化。第三題：戰略決策、戰術決策與業務決策之間有何區不？程序化決策與非程序化決策之間有何區不？答案：1：戰略決策：涉及組織長遠開展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針確實定2：戰術決策：又稱“治理決策〞是在組織內貫徹的決策，屬于戰略執行過程中的具體決策。3：業務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，只對組織產生局部礙事。1：程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常治理的“例行咨詢題〞2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發生的、性質和結構不明的具有重大礙事的“例外咨詢題〞第四題：決策的理論有哪些？答案：一：古典決策理論。——又稱“標準決策理論〞是基于“經濟人〞的假設提出的，盛行與50年代往常。瞧點：認為應該從經濟的角度來瞧待決策咨詢題，即決策的目的在于為組織獵取最大的經濟利益。要緊內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報2：決策者充分了解有關備選方案的情況3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系4：決策者進行決策的目的始終根基上在于使得本組織獵取最大的經濟利益。古典決策理論無視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動二：行為決策理論：赫伯特。西蒙?治理行為?中提出“有限理性〞“滿足原那么〞發現：礙事決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態度、情感、經驗等。要緊內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2：決策者在識不和發現咨詢題中輕易受知覺上的偏差的礙事判定時，直覺的運用往往多于邏輯分析3：由于受決策時刻和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度特別重要5：決策者在決策中往往只求滿足的結果，而不愿吃力尋求最正確方案三：當代決策理論；核心內容：決策貫穿于整個治理過程，決策程序確實是根基整個治理過程。第五題：決策過程包括那幾個時期？決策過程要受到哪些因素礙事？答案：一：決策的過程1：識不咨詢題2：確定決策的標準3：給標準分配權重4：擬定方案5：分析方案6：選擇方案7：實施方案8：評價決策效果。二：決策的礙事因素1：環境2：過往的決策3：倫理4：過往的決策5：組織文化6：時刻。第六題：何謂經營單位組合分析法？如何利用它來進行企業經營決策？何為政策指導矩陣？它有何特點？答案：經營單位組合分析法——美國波斯頓公司提出。⑴．BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示估量的市場增長⑵．現金：低增長，高市場份額；吉星：高增長，高市場份額；咨詢號：高增長，低市場份額；瘦狗：低增長，低市場份額⑶．BCG假定：累積學習曲曲折折曲曲折折折折線，要是公司能夠適當地生產產品和治理生產過程，那么產品生產量積存的每一個顯著的嗇，都會帶來可估量的單位產品本鈔票的下落。〔二〕政策指導矩陣書p257頁第七題：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？答案：一：確定型決策方法。在比立和選擇活動方案時，要是今后情況只有一種并為治理者所知，那么須采取確定型決策方法1：線性2：量本利分析二：風險型決策方法——決策樹法。三：不確定型決策方法——1：小中取大法2：大中取小法3：最小最大懺悔值法。第七章：P250方案與方案工作1．簡述方案的概念及其性質。2．理解方案的類型及其作用。3．解釋孔茨與韋里克的方案層次體系的全然內容。4．方案編制包括哪幾個時期的工作？第一題：簡述方案的概念及其性質。答案：一：方案的概念：許多治理界的學者都對“方案〞作了具體的解釋。不管在名詞意義上依舊在動詞意義上，方案內容都包括。5W1Hwhat做什么？目標與內容why什么緣故做？緣故who誰往做人員where何地做地點when何時做時刻how如何樣做方式、手段。二：方案的性質1：方案工作是為實現組織目標效勞。“方案工作〞是對“決策工作〞在時刻和空間兩個維度上的進一步地展開和細分2：方案工作是治理活動地根底3：方案工作具有普遍性和秩序性4：方案工作要追求效率第二題：理解方案的類型及其作用。答案：一：長期方案和短期方案。長期方案：描述了組織在較長時期的開展方向和方針，繪制了組織長期開展的藍圖。短期方案：具體地了組織地各個部門在目前地各個較短的時期時期，特別是最近的時段中。二：業務方案、財務方案、人事方案。從職能空間分類，可將方案劃分為業務方案、財務方案、人事方案。三：戰略性方案、戰術性方案。戰略性方案：指用于整體組織的，為組織較長時刻設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的方案，具有整體性和長期性。戰術性方案：總體目標如何實現的細節的目標四：具體性方案、指導性方案。具體性方案：具有明確的目標，不存在模棱兩可。指導性方案：一些一般的方針和行動原那么，給予行動者較大的自由處置權五：程序性方案、非程序性方案第三題：解釋孔茨與韋里克的方案層次體系的全然內容。答案：哈羅德．孔茨從抽象到具體把方案劃分為一個層次體系：抽象——具體1：目的或使命。指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區不于彼組織的標志，如：大學的使命是教書育人和科學研究2：目標。進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。如：某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少論文3：戰略。通過一系列的要緊目標和政策往決定和傳達盼瞧成什么緣故樣組織的情景4：政策。政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書5：程序，是制定處理今后活動的一種必要方法的方案6：規那么a：規那么是明白行動但不講明時刻順序b：能夠把程序瞧作是一系列的規那么，然而一條規那么可能是也可能不是程序的組成局部。程序不同于規那么7：方案〔〕一個綜合性的方案，包括：目標、政策、程序、規那么、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。8：方案預算預確實是根基一份用數字表示預期結果的報表第四題：方案編制包括哪幾個時期的工作？答案：一：確定目標：確定目標是決策工作的要緊任：二：認清現在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經——實現目的途經。三：研究過往。研究過往不僅是從過往發生的事件中得到啟發和借鑒，更重要的是探討過往通向現在的一條規律。四：推測并有效地確定方案重要地前提條件五：擬定和選擇可行性行動地點案六：制定要緊方案七：制定派生方案：與全然方案緊密聯系的方案八：制定預算，用預算使方案數字化。第八章：P276方案的實施1．何謂目標治理？其特點是什么？如何利用目標治理組織方案的實施？2．網絡方案技術全然原理是什么？3．滾動方式方案有何全然特點？4．何謂開環MRP?其全然構成及其邏輯關系是什么？5．何謂閉環MRP?其與開環MRP有何區不？6．與物料需求方案相比，制造資源方案〔MRPⅡ〕有何革新？7．與MRPⅡ相比，ERP有何進步？8．何為業務流程再造？簡述業務流程再造的全然過程。第一題：何謂目標治理？其特點是什么？如何利用目標治理組織方案的實施？答案：一：目標治理是一種程序，使一個組織中的上下各級治理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。二：目標所具有的特征1：目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。2：目標網絡。從某一個體目標的實施的整體協調方面來進行工作。內涵4點：a：目標和方案特別少是線性的，目標和形成一個相互聯系著的網絡b：主管人員必須確保目標網絡中的每個組成局部要相互協調。C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調3：目標的多樣性4：目標的可考核性5：目標的可同意性6：目標的挑戰性7：目標的伴隨信息相應性三：目標治理的過程1：制訂目標〔包括確定組織的總體目標和各部門的分目標〕2：明確組織的作用3：執行目標4：成果評價5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標治理循環第二題：網絡方案技術全然原理是什么？答案：一：網絡方案技術的全然步驟。原理：把一項工作或工程分成各種作業，然后依據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或工程進行統籌和操縱，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網絡方案技術的全然步驟：書本第頁二:網絡圖在網絡圖中最全然的三個要素：工序、事項、路線。圖：書本第頁三：網絡方案技術的評價1：能把整個工程的各個工程的時刻順序和相互關系清楚的講明，并指出了完成任務的要害環節和路線2：可對工程的時刻進度與資源利用實施優化3：可事先評價到達目標的可能性4：便于組織與操縱5：易于操作，適用于各行各業和各種任務第三題：滾動方式方案有何全然特點？答案：這種方法是依據方案的執行情況和環境變化情況定期修訂今后的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有機結合起來。滾動方案法能夠防止這種不確定性可能帶來的不良后果。方案法的評價滾動方案法盡管使得方案編制和實施工作的任務量加大，但優點十清楚顯1：滾動方案更加實際，同時使戰略性方案的實施也更加切合實際2：滾動方案方法使長期方案和中期方案與短期方案相互銜接3：滾動方案方法加強了方案的彈性，這關于環境劇烈變化的時代來講尤為重要。第四題：何謂開環MRP?其全然構成及其邏輯關系是什么？答案：1960年代開環的物料需求方案(MRP)MRP的全然任務：1：從最終產品的生產方案〔獨立需求〕導出相關物料〔原材料、零部件〕的需求量和需求時刻2：依據物料的需求時刻和生產周期來確定其開始生產的時刻。MRP的全然內容：編制零件的生產方案和采購方案第五題：何謂閉環MRP?其與開環MRP有何區不？答案：1970年代閉環的物料需求方案MRP。閉環MRP系統除了物料需求方案外，還將生產能力需求方案，車間作業方案和采購作業方案納進MRP,形成一個封閉的系統。如圖：書本P頁。第六題：與物料需求方案相比，制造資源方案〔MRPⅡ〕有何革新？答案：1980年代制造資源方案〔MPRII〕。1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個系統進行集成。并稱改系統為制造資源方案。邏輯圖。課本P。MRPII最大的成就在于把企業經營的要緊信息進行集成。1：在物料需求的根底上向物料治理延伸，實施對物料的采購治理，包括采購方案、進貨方案等。2：由于系統差不多記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此根底上擴展到產品本鈔票核算。本鈔票分析。MRPII在企業實踐中取得了顯著的效果。第七題：與MRPⅡ相比，ERP有何進步？答案：在ERP中，企業資源的內涵是：在企業開展中，人員、根底設施、工作環境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業的資源系統。ERP系統的治理對象確實是根基上述的各種資源及生產要素。通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質量地完成最大限度發揚資源的作用。我們從治理思想、軟件產品。治理系統三個層次理解ERP：ERP是一套企業治理系統體系標準，事實上質是在MRPII根底上進一步開展而成的面向需求鏈的治理思想。2：ERP是綜合應用了客戶機、關系數據庫結構‘圖形用戶界面、第四代語言，以治理企業整體資源的治理思想為靈魂的軟件產品。3：ERP是整合了企業治理理念、業務流程。、根底數據、人力物力與一體的企業資源治理系統。二：ERP的治理思想1：表達了對整個需求鏈資源進行治理的思想2：表達精益生產、同步工程和靈敏制造的思想。3：表達事先方案與事中操縱的思想。ERP包括以下模塊：一：財務治理模塊〔一〕會計核算：1：總帳模塊2：應收帳款模塊3：應付帳款模塊4：現金治理模塊5：固定資產核算模塊6：多幣制模塊7：工資核算模塊〔二〕財務管——側重于財務方案、操縱分析和推測。二：生產操縱治理模塊：這局部是ERP系統的核心所在，它將企業的整個生產過程有機地結合在一起。1;主生產方案2：物料需求方案3：能力需求方案4：車間操縱5：制造標準。三：物流治理〔一〕分銷治理——應表達三大功能1：關于客戶信息地治理和效勞2：關于銷售訂單地治理3：關于銷售地統計與分析〔二〕庫存操縱——要緊內容1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產方案的依據。2：收到訂購物料，通過質量檢驗進庫，產品同樣檢驗進庫。3：收發料的日常業務處理工作〔三〕采購治理ERP與MRPII：在資源治理范圍的差異：1：MRPII要緊側重對企業內部人、財、物等資源的治理。ERP系統在MRPII的根底上擴展了范圍2：在生產方式治理方面的差異：ERP能特別好地支持和治理混合型制造環境，滿足了企業這種多角化經營需求3：在治理功能方面地差異：ERP除了MRPII的功能外還增加了支持整個需求鏈上物料流通體系中的供、產、需各個環節之間的運輸和倉庫治理。4：在事務處理操縱方面的差異．MRPII的時效性特別差，ERP系統支持在線處理系統，售后效勞5：在跨國經營事務處理方面的差異．ERP系統應用完整的組織架構，能夠支持跨國地區的應用需求。第八題：何為業務流程再造？簡述業務流程再造的全然過程。答案：一：業務流程再造的概念——BPR又稱業務流程重組。七個原那么1：圍繞結果而不是任務進行組織2：讓使用流程最終產品的人參與流程的進行3：將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中往。4：關于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來瞧待處理5：將并行的活動聯系起來而不是將任務完成6：在工作被完成的地點進行決策，將操縱融進流程中7：在信息源及時掌握信息二：ERP實施中進行業務流程再造的必要性1：ERP軟件的功能實現要求企業進行一定的業務流程再造2：ERP軟件的應用目的的要求企業實施業務流程再造3：ERP軟件的設計背景要求企業進行相應的業務流程再造業務流程再造的過程。〔一〕瞧念再造1：組建BPR下組2：制定方案和開展必要的培訓和宣傳3：尋出核心流程4：設立合理目標5：建立工程實施團隊〔二〕流程再造1：培訓團隊2：尋出流程的結果和聯系3：分析并量化度量現有流程4：再造活動效益判定和標桿瞄準最正確實踐5：業務流程的再設計〔三〕組織再造1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機2：審評技術結構與技術能力3：設計新的組織形4：建立新的技術根底結構和技術應用〔四〕試點和切換1：選定試點流程和組建試點流程團隊2：約定參見試點流程的顧客和需求商3：啟動試點，對試點監督并提供支持4：審評試點和來自其他流程團隊的相應〔五〕實現遠景目標第九章：P317組織設計1．治理幅度咨詢題是如何提出的？如何確定有效的治理幅度和合理的治理層次？2．組織的全然結構形態有哪兩種類型？這兩種結構形態各有何特點？3．組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的礙事？依據哪些全然原那么？4．什么緣故講部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產品部門化、區域部門化有哪些優勢和局限性？5．何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例講明。6．有效的治理要求適度的集權和分權，如何樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例講明。7．談談組織分權的兩個要緊途徑〔制度分權和授權〕的內涵及其區不。第一題：治理幅度咨詢題是如何提出的？如何確定有效的治理幅度和合理的治理層次？答案：治理幅度、治理層次與組織結構的全然形態。“治理層次〞與“治理幅度〞的反比關系決定了兩種全然的治理組織的結構形態：扁平結構形態、錐形結構形態。扁平結構：指組織規模已定，治理幅度較大，治理層次較少的一種組織結構形態。優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息相應的咨詢題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結構：指治理幅度較小，從而治理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態優點與局限性正好與“扁平結構〞相反。礙事治理幅度的因素1：治理者和被治理者的工作能力2：工作內容和性質a：主管所處的治理層次：b：下屬工作的相似性c：方案的完善程度d：非治理事物的多少3：工作條件a：助手的配備情況b：信息手段的配備情況c：工作地點的相近性4：工作環境。有效的治理幅度和治理層次取決于企業組織所處的狀態和他們的礙事因素。第二題：組織的全然結構形態有哪兩種類型？這兩種結構形態各有何特點？答案：兩種全然的治理組織的結構形態：扁平結構形態、錐形結構形態扁平結構：指組織規模已定，治理幅度較大，治理層次較少的一種組織結構形態。優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息相應的咨詢題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及時利用。錐形結構：指治理幅度較小，從而治理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態優點與局限性正好與“扁平結構〞相反第三題：組織設計的任務是什么？設計時要考慮哪些因素的礙事？依據哪些全然原那么？答案：一：組織設計的任務：組織設計要完成以下三個步驟的工作1：職務設計與分析2：部門劃分3：結構的形成。二：組織設計的原那么〔一〕因事設職和因人設職相結合的原那么。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做〞而非“人人有事做〞2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全聘請社會上的人員來滿足企業的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合〔二〕權責對等的原那么〔職權和職責對等〕〔三〕命令統一的原那么。三：企業組織設計的礙事1：“保守型戰略〞的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調治理和生產的標準化程度。2：“選擇風險型戰略〞的領導那么可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化特別快，機遇和挑戰并存3：“分析型戰略〞介于前兩。它力求在兩者之間維持適當的平衡。第四題：什么緣故講部門化是橫向分工的結果？職能部門化、產品部門化、區域部門化有哪些優勢和局限性？答案：組織結構中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品、地區。一：職能部門化〔是一種傳統的普遍的組織形式〕優點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性3：由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流。局限性：1：不易明白產品結構的調整。2：由于部門的負責人只從事某種專門業務的治理，缺乏總體的眼光，不利于高級治理人才的培養。：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，礙事組織整體目標的實現。二：產品部門化優勢：1：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來2：有利于企業及時調整生產方3：有利于促進企業的內部競爭4：有利于高層治理人才的培養。局限性：1：要有多個人往治理各個產品部2：礙事企業的統一指揮3：各職能部門與總部治理機構重疊，治理費用增加，本鈔票增加。三：區域部門化——依據地理因素設立治理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理第五題：何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例講明。答案：矩陣組織有特別大的彈性和習慣性優勢：1：可在短期內完成重要的任務2：由于在工程中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通局限性：1：可能職員會產生臨時瞧念，礙事工作責任心2：要同意命令，作中可能有時會感到無所適從。例：第六題：有效的治理要求適度的集權和分權，如何樣才能使集權與分權合理地組合？請舉例講明。答案：集權與分權的相對性集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統中較低治理層次的程度上分散三：組織中的集權傾向〔一〕集權傾向產生的緣故。集權傾向要緊與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史2：領導的個性3：政策的統一與行政的效率。一：集權的弊端1：落低決策的質量2：落低組織的習慣能力3：落低組織成員的工作熱情。四：分權及事實上現的途經。二：分權的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高3：決策的重要性〔決策的礙事程度和決策涉及的費用〕4：對決策的操縱程度。三：分權的礙事因素1：組織中有利于分權的因素a：組織的規模b：活動的分散性c：培訓治理人員的需要2：不利于分權的因素a：政策的統一性b：缺乏受過良好練習的治理人員第七題：談談組織分權的兩個要緊途徑〔制度分權和授權〕的內涵及其區不。答案：分權的途經。權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配——制度分權2：主管人員在工作中的授權區不：1：制度分權是在具體分析，認真論證的根底上進行的，有一定的必定性，而授權那么依據治理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬3：制度分權要緊是一條組織工作中的原那么，以及在此原那么指導下組織設計的縱向分工，而授權那么要緊是領導者在治理工作中的一種藝術4：制度分權相比照擬穩定第十章：P345人員配備1．工作分析的作用和內容是什么?如何在此根底上評估組織對治理人員的需要量？2．如何樣評估現有人員的能力和素養？如何從組織外部聘請適宜的治理人員？3．如何使人員的穩定與流淌合理的組合，從而在關懷每個治理人員尋到最恰當的工作崗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，維持組織的穩定性？4．什么緣故不僅要考評治理人員的奉獻，還要考評其能力？治理人員考評的目的和作用是什么？5．什么緣故會出現彼得現象？如何防止彼得現象的出現？第一題：工作分析的作用和內容是什么?如何在此根底上評估組織對治理人員的需要量？答案：工作分析的內容：一：確定人員需要——要緊以設計“職務數量和類型〞為依據。二：選配人員。三：制度和實施人員培訓方案。企業組織應依據以下因素確定治理人員需要量1：組織現有的規模、機構和崗位2：治理人員的流淌性3：組織開展的需要。第二題：如何樣評估現有人員的能力和素養？如何從組織外部聘請適宜的治理人員？答案：治理人員考評的工作程序。a：確定考評內容b：選擇考評者c：分析考評結果，辨識誤差d：傳達考評結e：依據考評結論，建立企業的人才檔案外部聘請外聘的優點：1：被聘干部具有“外來優勢〞——沒有歷史包袱，組織成員只明白目前的工作能力和實質2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3：能夠為組織帶來新奇空氣缺點：1：不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事根底2：組織對應聘者的情況不能深進了解3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊第三題：如何使人員的穩定與流淌合理的組合，從而在關懷每個治理人員尋到最恰當的工作崗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，維持組織的穩定性？答案：培訓與治理隊伍的穩定〔相互促進〕1：培訓提供了個人開展的時機，能夠減少治理人員的離職2：治理干部的穩定性，又能促進企業放心地進行人力投資第四題：什么緣故不僅要考評治理人員的奉獻，還要考評其能力？治理人員考評的目的和作用是什么？答案：治理人員選聘的標準〔有兩點需要講明〕1：組織中不同層次不同職能的機構治理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能2：選聘治理干部的要緊依據是奉獻依舊能力？一：治理的欲瞧。二：正直誠信的品質。三：冒險的精神。四：決策的能力。五：溝通的能力；治理人員考評的目的和作用1：為確定治理人員的工作酬勞提供依據2：為人事調整提供依據3：為治理人員的培訓提供依據4：有利于促進組織內部的溝通第五題：什么緣故會出現彼得現象？如何防止彼得現象的出現？答案：彼得現象——在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次，由于組織中經常有些治理人員在提升后不能維持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。如何防止“彼得現象〞呢？積極的方法應從彼得現象產生的緣故動身。我們擢升的治理人員往往要緊依據過往的工作成績和能力。在較低層次上表現優秀，能力突出的治理者能否勝任較高層次的治理工作？答案是不確信的。檢驗某個治理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理〞職務。通過對代理者的考察，組織能夠更好地了解他地獨立工作地能力。要是在“代理〞過程中，遇事不作主，驚慌失措，將“代理〞轉化為“正式〞顯然是不對的。由于代理只是臨時的工作，取笑代理可不能對本人造成太大的打擊，也能夠關懷組織防止一次錯誤的擢升。第十一章：P365組織力量的整合1．正式組織與非正式組織的區不？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現可能產生何種礙事？如何有效地利用非正式組織？2．組織中什么緣故會存在參謀關系？直線關系與參謀關系的角色是什么？如何恰當處理直線與參謀間的矛盾，從而有效發揚參謀人員的作用？3．委員會工作方式有何奉獻和局限性？如何提高委員會的工作效率？第一題：正式組織與非正式組織的區不？非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現可能產生何種礙事？如何有效地利用非正式組織？答案：正式組織的活動以本鈔票和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和落低本鈔票而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原那么非正式組織：要緊以感情和融洽的關二：非正式組織的礙事〔一〕非正式組織的積極作用1：能夠滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。3：非正式組織是一種非工作性的關系，然而他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是特不受重視的。4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。〔二〕非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的礙事。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的開展。3：非正式組織的壓力還會礙事正式組織的變更，開展組織的惰性。三：積極發揚非正式組織的作用1：首先要熟悉到非正式組織存在的客瞧必要性和必定性，鼓舞非正式組織存在2：通過建立和宣傳正確的文化來礙事非正式組織的行為標準，引導非正式組織提供積極的奉獻系為標準第二題：組織中什么緣故會存在參謀關系？直線關系與參謀關系的角色是什么？如何恰當處理直線與參謀間的矛盾，從而有效發揚參謀人員的作用？答案：直線、參謀及相互關系。直線關系：由治理幅度的限制而產生的治理層次之間的關系。參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種效勞和協助的關系，授予參謀人員的是考慮、籌劃和建議的權力。二：直線與參謀的矛盾——在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的緣故之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1：盡管維持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揚。2：參謀作用發揚失當，破壞了統一指揮的原那么。三：正確發揚參謀的作用〔一〕明確職權關系〔二〕授予必要的職能權力1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。〔三〕向參謀人員提供必要的條件，使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三題：委員會工作方式有何奉獻和局限性？如何提高委員會的工作效率？答案：一：運用委員會的理由。〔一〕綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論能夠產生數量更多的方案2：委員會工作能夠綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論能夠相互啟發，從而能夠完善各種設想，以及決策的質量。〔二〕代表各方利益，誘導成員的奉獻。〔三〕協調各種職能，加強部門間的合作〔四〕組織參與治理，調動執行者的積極性二：委員會的局限性1：時刻上的連續2：決策的折中性3：權力和責任不離三：提高委員會的工作效率1：審慎使用委員會工作的形式2：選擇合格的委員會成員3：確定適當的委員會規模4：發揚委員會主席的作用5：考核委員會的工作c＝a×b×t第十二章：P390組織變更與組織文化1．如何理解組織文化的概念？2．組織為化的全然特征有哪些？3．組織文化有哪些全然要素？4．組織文化有哪些重要功能？5．什么緣故講價值瞧是組織文化的核心？6．聯系某企業實際分析構造企業文化的途徑？第一題：如何理解組織文化的概念？答案：組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的同時為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值瞧念、團體意識、行為標準和思維模式的總和。其任務是努力制造這些價值瞧念體系和共同的行為準那么。第二題：組織為化的全然特征有哪些？答案：組織文化的全然特征。組織文化在實質上屬于“軟文化〞范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。1：組織文化的核心是組織價值瞧2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化3：組織文化的治理方式是以柔性治理為主4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力。第三題：組織文化有哪些全然要素？答案：組織文化的全然要素有：一：組織精神。通過經心培養和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境地、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神〞。二：組織的價值瞧。組織價值瞧是指組織評判事物和指導行為的全然信念、總體瞧點和選擇方針。它具有調節性、評判性、驅動性。組織的價值瞧具有不同的層次和類型，優秀的組織總會追求高尚的目標、高尚的社會責任和卓越創新的信念。例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的〞三：組織形象。組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的成認程度，表達了組織的聲譽和知名度。其中對組織形象礙事較大的因素有5個1：效勞、產品形象2：環境形象3：成員形象4：組織領導者形象5：社會形象。第四題：組織文化有哪些重要功能？答案：一：自我凝聚功能。二：自我改造功能。三：自我調控功能。四：自我完善功能。五：自我連續功能。第五題：什么緣故講價值瞧是組織文化的核心？答案：所有的組織都會把認為最有價值的對象作為本組織追求的最高目標，最高理想或最高宗旨，一旦這種最高目標和全然信念成為統一組織成員行為的共同價值瞧，就會構成組織內層強烈的凝聚力和整合力，成為統領組織成員共同遵守的行動指南。因此組織價值瞧制約和支配著組織的宗旨、信念、行為標準要追求目的——組織價值瞧是組織文化的核心。第六題：聯系某企業實際分析構造企業文化的途徑？答案：一：選擇價值標準。組織價值瞧是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值瞧是塑造組織文化的首要咨詢題。兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點。2：要掌握住組織價值瞧與組織文化各要素之間的相互協調選擇正確的組織價值標準要抓住4點：1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮亮特點2：組織價值瞧和組織文化要表達組織的宗旨、治理戰略和開展方向3：要使得組織文化標準和職員的全然素養相和諧4：要堅持群眾路線，充分發揚群眾的制造精神二：強化職員認同1：充分利用一切宣傳工具和手段2：樹立典范人物3：培訓教育三：提煉定格1:精心分析。2：全面回納。3：精煉定格四：穩固落實1：建立必要的制度2：領導領先垂范五：豐富開展。第十三章：P422領導與領導者1．領導的實質和作用是什么？如何實現這種作用？2．領導者的權力來源是什么？如何正確地使用這些權利？領導和治理是一回事嗎？3．盡管沒有任何跡象講明領導能力來源家庭的遺傳或者一些特別的個人素養，同時不管你是否具備這些天生的條件，你都能夠成為一個有效的領導者，然而一般認為：作為一名領導者，必定具備一些全然素養，這些素養是哪些？4．中國企業家調查系統在1997年做的一次大型調查中顯示(?治理世界?1998年第2期)86．2%的企業經營者們認為提高企業競爭力的要害是“好的領導班子〞，“高素養職工隊伍〞50．7%，“強有力的技術創新能力〞為32．2%。何謂領導班子？好的領導班子全然要求是什么？5．領導有效性的實質是什么？領導者應培訓哪些方面心理習慣以獲得領導班子有效性？6．從所學的領導方式理論中，你得到哪些啟發？第一題：領導的實質和作用是什么？如何實現這種作用？答案：一：領導的含義。領導確實是根基指揮、帶著、引導和鼓舞部下為實現目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者2：領導者擁有礙事追隨者的能力3：領導的目的是通過礙事部下來到達企業的目標。“治理〞是建立在合法的，有酬勞的和強制性的權力根底上的，然而“領導〞更多的是建立在個人礙事權和專長權以及模范作用的根底上。因此一個人可能既是治理者也是領導者。二：領導的作用1：指揮作用2：協調作用3：鼓舞作用具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協調這些職工在不同時空的奉獻，激發職工的工作熱情，使他們在企業經營活動中維持高昂的積極性。第二題：領導者的權力來源是什么？如何正確地使用這些權利？領導和治理是一回事嗎？答案：領導的權力來源是治理的職權，和自身的礙事力。領導確實是根基指揮、帶著、引導和鼓舞部下為實現目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者2：領導者擁有礙事追隨者的能力3：領導的目的是通過礙事部下來到達企業的目標。“治理〞是建立在合法的，有酬勞的和強制性的權力根底上的，然而“領導〞更多的是建立在個人礙事權和專長權以及模范作用的根底上。因此一個人可能既是治理者也是領導者。第三題：作為一名領導者，必定具備一些全然素養，這些素養是哪些？答案：領導者講應具備的素養有：一：思想素養。有強烈的事業心，責任感，創業精神。二：業務素養知識：1：明白得市場經濟的全然原理2：明白得治理的全然原理，方法，和各項專業治理的全然知識3：明白得生產技術和有關的自然科學，技術科學的全然知識，熟知行業開展方向。4：明白得政治思想工作，心理學和人才學5：應熟練應用計算機，信息治理系統和網絡。業務技能：1：較強的分析、判定和概念能力。2：決策能力3：組織指揮和操縱的能力6：知善任的能力4：溝通，協調企業內外各種關系的能力5：不斷探究和創新的能力。三：軀體素養第四題：何謂領導班子？好的領導班子全然要求是什么？答案：“好的領導班子〞的結構是：〔一〕：年齡結構。領導班子的年輕化，是現代企業的客瞧要求，是組織現代化生產的需要。〔二〕知識結構——領導班子中不同成員的知識水平構成。〔三〕能力結構。領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有特別大的關系。〔四〕：專業結構——領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化那個班子的專業力量。第五題：領導有效性的實質是什么？領導者應培訓哪些方面心理習慣以獲得領導班子有效性？答案：我們把領導定義為礙事力，確實是根基礙事人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。領導者的行動即在于關懷一個群體盡其所能地實現目標。領導是治理的一個重要方面，有效地進行領導的本領是作為一名有效治理者的必要條件之一。領導的實質確實是根基追隨關系。換言之，正是人們情愿追隨某人，從而使他成為一名領導者。人們往往追隨那些他們認為可提供實現愿瞧、要求和需求手段的人。作為一名有效的領導人，要具備四種情況：1：有效地并以負責的態度運用權力的能力。2：能夠了解人們在不同時刻和不同情況下由不同的鼓舞因素的能力。3：鼓舞人們的能力。4：是以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以次引起鼓舞并使人們響應鼓舞的能力。領導者在治理過程中，應盡力使用上述四種能力，以保證領導的有效性。第六題：從所學的領導方式理論中，你得到哪些啟發？答案：〔以下是參考答案：可自由發揚〕領導藝術是一門博大精深的學咨詢，其內涵極為豐富。一：做領導的本職工作二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1：即使你不相信對方的講話內容時，也要悉心傾聽，善于分析2：讓對方把話講話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路3：鼓舞對方做進一步的解釋講明4：認真瞧瞧對方的神態，捉摸對方的意思5：要態度誠懇的對咨詢題作出答復6：領導者要操縱直截了當的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作1：平易近人2：信任對方3：體貼他人4：一視同仁四：做自己時刻的主人1：記錄自己的時刻消耗2：學會合理地使用時刻3：提高開會地效率第十四章：P444鼓舞1．講明鼓舞的過程及動因。2．理解需要層次理論的要緊內涵，談談對實際工作的啟發。3．解釋波特和勞勒的鼓舞模式。4．解釋公平理論、強化理論的要緊瞧點，談談對實際工作的啟發。5．以實例講明，如何運用好工作鼓舞、成果鼓舞和培訓教育鼓舞這三種常見的鼓舞方法。第一題：講明鼓舞的過程及動因。答案：一：美國心理學家認為：“一切內心要爭取的條件、盼瞧、愿瞧、動力等構成可對人的鼓舞〞心理學家認為：人類的一切行動根基上又某種動機引起的。鼓舞力＝某一行動結果的效價×期瞧值效價：個人對到達某種預期成果的偏愛程度。期瞧值：某一個體行動可帶來某種預期成果的概率二：內因與外因外因：是事物變化的條件。內因：是事物變化的依據依據此瞧點：能夠把人的行為〔B〕瞧成是其自身特點(P)及其所處環境(E)的函數B＝f〔P、E〕因此，為了引導人們的行為到達鼓舞的目的，既要制造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環境第二題：理解需要層次理論的要緊內涵，談談對實際工作的啟發。答案：需求層次理論——馬斯洛。美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個全然瞧點。1：人是有需要的動物，其需要取決于它差不多得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能礙事行為。2：人的需要根基上有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現。需要層次劃分為五級：生理需要、平安需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要；生理需要——最全然的生活要素，衣食住行等。；平安需要——1：現在的平安需要。如：就業保障2：今后的平安需要。如：失業后的生活保障；感情需要——人們盼瞧在社會生活中受到不人的注重，接納，體貼，友愛，在感情上有所回屬；尊重需要——包括自尊和受不人尊重。；自我實現需要——這是更高層次的需要，這種需要盼瞧工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現理想。依據上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。第三題：解釋波特和勞勒的鼓舞模式。答案：波特和勞勒的鼓舞模式比立全面的講明了各種理論的內容。圖書本p頁。1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的礙事。2：個人實際到達的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的礙事。3：個人所應得到的酬勞應當以實際到達的工作績效為價值標準。4：個人關于受到的獎勵是否滿足以及滿足的程度如何，取決于受鼓舞者對所獲酬勞公平性的感受。5：個人是否滿足以及滿足的程度將會相應到其完成下一個任務的努力過程中。波特的理論告訴我們，鼓舞和績效之間并不是簡單的因果關系。要使鼓舞產生效果就必須考慮上述的許多方面。第四題：解釋公平理論、強化理論的要緊瞧點，談談對實際工作的啟發。答案：公平理論——亞當斯認為：人們會通過兩個方面來判定獲得酬勞的公平性。橫向比立：確實是根基將“自己〞與“不人〞相比來判定自己所獲得酬勞的公平性。縱向比立：自己的目前和過往的比立。圖書本P522頁四：強化理論——美國心理學家斯金納。認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，要是這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；假設對他不利，這種行為會減弱至消逝〔一〕正強化——獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。1：連續的，固定的強化2：間斷的，時刻和數量不固定的強化。〔二〕負強化——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消逝，從而保證組織目標的實現不受干擾。第五題：以實例講明，如何運用好工作鼓舞、成果鼓舞和培訓教育鼓舞這三種常見的鼓舞方法。答案：常用的要緊有四種：工作鼓舞、成果鼓舞、批判鼓舞以及培訓教育鼓舞。工作鼓舞：通過分配恰當的工作來激發職工內在的工作熱情；成果鼓舞：在正確評估工作成果的根底上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環；批判鼓舞：通過批判來激發職工改正錯誤行為的信心和決心；培訓教育鼓舞：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神一：委任恰當工作，激發職工內在的工作熱情1：工作的分配要考慮到職工的特長和喜好2：工作的分配要能激發職工的工作熱情二：正確評價工作，合理給予酬勞，形成良性循環三：掌握批判武器化消極為積極1：明確批判目的2：了解錯誤的事實3：注重批判的方法4：注意批判的效果。四：加強教育培訓，提高職工素養，增強進往精神第十五章：P463溝通１．什么是溝通？什么緣故要溝通？溝通的全然步驟有哪些？２．區分溝通的類不，解釋企業中的溝通網絡。３．有效溝通的障礙有哪些？如何克服？第一題：什么是溝通？什么緣故要溝通？溝通的全然步驟有哪些？答案：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。溝通的重要性1：溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者鼓舞下屬，實現領導職能的全然途經。3：溝通是企業與外部建立聯系的橋梁。溝通步驟1：發送者必須向同意者傳達信息或者需要同意者提供信息。2：發送者將這些信息翻譯成同意者能夠理解的一系列符號3：將上述符號傳遞給同意者4：同意者同意這些符號5：同意者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：同意者理解信息的內容7：發送者通過相應來了解他想傳遞的信息是否被對方正確同意。第二題：區分溝通的類不，解釋企業中的溝通網絡。答案：溝通的類不〔一〕按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發送者將信息、知識、方式、要求傳達給同意者，目的是礙事改變同意者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系〔二〕按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態語言溝通、電子媒介溝通等。比立圖：見書本第頁〔三〕按照組織系統分為：正式溝通、非正式溝通。正式溝通：是以企業正式組織系統為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業非正式組織系統或個人為渠道的信息傳遞。〔四〕按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。〔五〕按是否進行相應分為：單向溝通和雙向溝通。〔六〕企業中的溝通網絡。所謂溝通網絡——組織中溝通渠道的結構和類型。其中最全然的是：輪型和風車型。一般來講，選擇哪一種網絡取決于外部環境和溝通的目的。集權化的網絡：〔y型和輪型〕在較簡單的工作中比分權化的網絡有效。分權化的網絡：習慣于完成比立復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。第三題：有效溝通的障礙有哪些？如何克服？答案：一：有效溝通的障礙〔一〕個人因素。個人因素要緊包括兩類：1：同意的有選擇性2：溝通技巧的差異〔二〕人際因素：人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于同意者之間的相似程度信息來源的可靠性取決于4個因素：老實、能力、熱情、客瞧。〔三〕結構因素——要緊包括地位差異，信息傳遞鏈、團體規模和空間約束四個方面：1：地位的上下對溝通的方向和頻率有特別大的礙事2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時刻也越長，信息失確實概率越大。3：當團體的規模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通〔四〕技術因素——要緊包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。二：如何克服溝通中的障礙1：明了溝通的重要性，正確對待溝通2：要學會：聽3：制造一個相互信任，有利于溝通的小環境4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會——能夠為廠長匯報工作提供良機6：非治理工作組7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通8：加強平行溝通，促進橫向交流。第十六章：P486治理信息1．信息與數據之間有何區不和聯系？2．組織中的治理人員如何樣往評估信息？3．治理信息具有哪些特征？4．信息系統的構成要素有哪些？信息系統的開發步驟包括哪幾個時期？以計算機為根底的信息系統在組織中得到了什么樣的應用？5．治理信息技術的運用與開展經歷了哪幾個不同的時期？不同時期的信息技術運用有何特征？第一題：信息與數據之間有何區不和聯系？答案：信息：數據通過加工處理后的結果。信息和數據既有區不也有聯系。數據：記錄客瞧事物的性質，形態和數量特征的抽象符號。信息由數據生成，是數據通過加工處理后的結果。數據——加工處理——信息第二題：組織中的治理人員如何樣往評估信息？答案：治理人員信息的評估的方法：有兩類信息不值得治理者往獲得。1：信息的