中建七局總承包公司EPC項目操作指南 2 2 4 4 4 4 6 7 8 23 25 30 33 36 37 38 39 48 49 49 55 56 56 57 57 58 58 59 60 63 77 81 84 88 92 119 11項目（E+P）從方案到施工圖設計階段，由設計牽頭，商務、技術、工程、供應鏈部門配合，共同梳理項目創效策劃點，將傳統施工總承包項目雙優化工作前置到設計階段，并根據項目概算拆分情況，將評審通過的策劃點融入施工圖及專項施工圖設計，做到出圖前策劃創效。2項目策劃依據項目現場條件、業主訴求、合同、相關協議和公司管理要求，明確項目管理目標、管理模式、分包采購模式，制定項目施工計劃、資源配置計劃及施工方案，確定項目管理各項標準和進程的活動；3啟動策劃會是項目正式開展統領性的會議，主要對項目組織架構、里程碑節點、限額設計、設計管理與商務管理進行策劃；4項目管理目標責任書項目管理目標責任書是由企業法定代表人根據施工合同和經營管理目標要求明確規定項目經理部應達到的成本，質量，進度和安全等控制目標的文件；分支機構項目部主責部門配合部門1《項目策劃》√√√工程管理部2分支機構項目部主責部門配合部門2《項目E+P策劃》√√√EPC管理中心3《項目策劃審批表》√√√工程管理部4《項目E+P策劃審批》√√√EPC管理中心5項目管理目標責任書√√√工程管理部關鍵活動1項目啟動策劃會組建項目專家團隊；2、EPC管理中心牽頭組織項目啟動策劃會準備工作，市場營銷部、商配合EPC管理中心與項目部完成策劃會材料準備工作；3、EPC管理中心牽頭、項目部配合，編寫啟動策劃會資料初稿；2項目啟動策劃會1、EPC管理中心牽頭組織召開項目啟動策劃會，市場營銷部、商務管理部、技術質量部、工程管理部、采購部、設計院、聯合體單位、項目部等相關部門或人員參加項目啟動策劃會；2、明確E+P階段項目啟動策劃召開內容，確保項目基礎信息及資料的完整性和準確性，并由市場營銷部進行項目交底；3、商務部復核概算指標、子項概算平米指標分解、限額設計指標等。專家團隊成員為項目啟動策劃會提供技術及商務支持；4、項目啟動策劃應結合項目實際情況、業主需求、概念方案、合同模式等，以項目全生命周期為主線，通過統籌考慮、合理規劃，以確保項目全生命周期所有工作在連貫一致且可控的方式下，最終實現概算可控、利潤合理的目標；5、項目啟動策劃的內容包括：項目基本信息（工程概況、項目施工現場情況調查）、項目戰略定位及管理目標、項目部組織形式（項目部組織機構、項目部主要人員配置、現場管理人員配置方案）、全景計劃（設計、商務、工程、報建等業務線條協同工作計劃）、預采購方案、限額設計、報建信息收集、各業務板塊職責分工等；關鍵活動3關鍵活動1策劃管理原則項目策劃應結合項目的實際情況、業主的需求、方案設計、合同模式等，以項目全生命周期為主線，通過統籌考慮、合理規劃，以確保項目全生命周期所有工作在連貫一致且可控的方式下，最終實現項目策劃創效；2兩階段項目策劃1、EPC工程總承包項目策劃分為設計與施工兩個階段，分別對應為《項目（E+P）策劃書》和《項目策劃書》；2、其編制的牽頭部門分別為公司EPC管理中心和工程管理部；3劃書》編制與實施1、《項目（E+P）策劃書》編制：由EPC管理中心牽頭編制；2、主要內容包括：項目（E+P）策劃書編制與審批、項目調研與投標管理、項目（E+P）啟動與策劃管理、項目（E+P）組織架構與崗位管理、計劃管理、設計優化管理、接口管理、商務控概管理、預采購管理、項目（E+P）工作移交；3、《項目（E+P）策劃書》實施：由分支機構和項目部負責實施；4《項目策劃書》編制與實施按照公司傳統項目施工管理制度進行；關鍵活動1《項目管理目標責任書》主要內容EPC工程總承包項目的《項目管理目標責任書》內容應包括：項目管理目標、專項管理目標、獎罰辦法、項目風險抵押金繳納等；2簽訂《項目管理由工程管理部牽頭，EPC管理中心、商務管理部全面配合進行項目責任成本測算，商務管理部審核后確定，同時結合EPC工程總承包項工程總承包項目簽訂《項目管理目標責任書》；3《項目管理目標責任書》簽訂應注意的事項1、《項目管理目標責任書》簽訂，應結合EPC工程總承包項目管理模式和組織形式，采取分層級、分階段簽訂《項目管理目2、按照項目全生命周期的不同階段（如設計階段、施工階段、試運營等）量化數據的日漸清晰，企業與項目部可分若干階段簽訂“漸進明晰”的責任書；3、項目部應與各項目組件/子項目結合項目進展簽訂責任書。如各項目組件/子項目隸屬內部專業協同單位的，各項目組件/子項目應與項目部、隸屬單位聯合簽訂《項目管理目標責任書》；4《項目策劃書》編制與實施按照公司傳統項目施工管理制度進行；4部門名稱主要職責1EPC管理中心負責EPC業務制度建設；參與超前設計、項目啟動策劃會、方案定案會、施工圖定案會、建立設計指標庫；總結策劃管理要點等；數據庫歸集52工程管理部負責項目總進度計劃管控、資源協調，負責重大EPC項目進場策劃、項目策劃等;物資設備資源配置，大型設備管理，做好成本管控；建立物資設備品牌庫等;分包分供數據庫建立XX地區報批報建3商務管理部中標后合同評審會、合同交底、建立商務數據庫，組織概算編制、投資估算復核、初步設計概算、概算修正、數據庫建立，合約規劃及界面劃分；建立商務數據庫、專業分包庫等;商務數據庫建立4科技部建立雙優化數據庫，協助分支機構、項目部做好技術、質量管理工作；部門名稱主要職責1EPC管理中心協助業主方案報規；負責超前設計、項目啟動策劃會、方案定案會、施工圖定案會、施工圖評審會；牽頭編制項目后評估報告；分支機構分管領導根據各分支機構實際情況對EPC管理中心職責進行合理安排2市場營銷部負責項目投標策劃、標前評審會、中標后合同評審會；進行策劃前交底；3工程管理部牽頭組織項目策劃，項目標準化、資源協調及工期管理；XX地區報批報建分包分供數據庫建立4商務管理部負責EPC項目預算編制、概算拆分及復核、成本管理、結算管理；商務數據庫建立5供應鏈管理部落實執行物資管理制度，組織物資設備資源配置，協調并銜接設計與施工任務，做好成本管控，推動施工進度；進行EPC項目預采購管理，材料設備詢價，材料設備比選等；6技術質量部負責項目技術方案審核、質量考核監督、質量創優、新技術推廣、雙優化等；6部門名稱主要職責1設計管理部計任務”，摸清業主需求（包括不限于：使用功能、交付標準、裝修風格等）；數據庫2技術管理部編施工方案，方案優化，圖紙優化，技術可行性分析，雙優化等；3質量管理部負責本項目項目質量管理、創優及驗收管理；4工程管理部負責項目施工進度管理、整合設計進度計劃、報批報建計劃、招采計劃、施工進度計劃，并對各項計劃實施情況進行監控、過程考核、預警、糾偏勞務資源協調管理、環境管理，組織生產協調例會等；5物資設備部編制招采計劃，配合公司進行預采購，材料設備詢價，材料設備比選等；6安全生產監督負責項目安全生產監督、安全文明施工；7商務管理部負責本項目投資估算復核、概算編制與修正、施工圖預算編制、概預算復核、概算動態管理、結算管理，確定限額設計指標，測算分析，商務策劃等工作；總結編制數據庫序號名詞解釋1風險歸口管理部門指對建造項目風險管控進行統一規劃部署的公司的業務部門,公司法務合約部是公司風險管控的歸口部門；2風險責任部門指風險事項對應的公司及公司屬各單位的業務主管部門；3風險清單、風依據識別要素識別出來的項目風險列表，主要包含風險識別項、風險等級、風險狀態、風險現狀介紹、風險產生原因、相關合同條款、面臨/可能面臨的法律后果（盈/虧）、風險責任人、擬采取的風險防控措施、風險化解情況等；7序號名詞解釋4風險跟蹤與檢測在風險識別后即對風險進行跟蹤與監測，責任部門應根據風險內容編制風險監測方案，根據監測結果選擇不同的處理方案；5風險管控成果通過采取有力措施，實現風險的降級或化解所反映的貨幣價值，以挽回損失或盈利進行表述；6特點投資規模大、管理跨度大、協調關系多、技術環節復雜、參與項目管理的關聯方多；分支機構項目部主責部門配合部門1風險管控方案√√√分支機構法務合約部分支機構相關部2風險事項銷項√√√分支機構法務合約部分支機構相關部3風險管控成果√√√分支機構法務合約部分支機構相關部1項目風險管理組織架構項目部進場伊始，即以項目經理為組長，項目商務經理為副組長，項目班子為組員，成立風險管理領導小組，根據風險類型細分風險管理工作小組，各個部門為對應風險工作小組。項目風險管理領導小組組長：項目經理副組長：項目商務（法務）經理組員：生產經理、總工程師、設計總監、安全總監、質量總監項目風險管理工作小組：商務管理部、設計管理部、工程管理部、技術質量部、安全生產監督管理部、材料設備部、財務部、綜合辦公室2經理1、牽頭組織各業務板塊入場時進行風險識別并編制《項目風險管控方案》；牽頭組織月度風險專題會；82、指導具體已識別風險應對措施的實施，并報告應對狀態；3、牽頭負責搜集各業務板塊風險化解后的成果，牽頭完成《風險管控成果》;3設計管理部1、主責設計風險的監控與跟蹤，處理與閉合；2、配合其他部門風險處理；4商務管理部1、主責控概風險、資金風險、招采風險、合同風險的監控與跟蹤，處理與閉合；2、配合其他部門風險處理;5技術質量部1、主責履約（技術、質量）風險的監控與跟蹤，處理與閉合；2、配合其他部門風險處理；6工程管理部1、主責履約（進度管理、勞務（專業）分包管理、協調管理）風險的監控與跟蹤，處理與閉合；2、配合其他部門風險處理；7安全生產監督管理部1、主責履約（安全、環境、揚塵治理）風險的監控與跟蹤，處理與閉2、配合其他部門風險處理；關鍵活動1風險識別1、識別項目風險；2、對項目風險進行分類；3、輸出風險識別結果；2風險評估1、收集項目風險背景信息；2、確定項目風險評估方法；3、分析風險發生的幾率和后果的嚴重程度，確定項目的風險水平，確定項目重大風險；4、輸出項目風險評估結果；3風險控制1、確定項目風險控制目標；2、選擇適宜的風險控制方法和工具；9關鍵活動3、風險監測、動態識別和風險更新及應對措施；4、風險預警；5、組織實施應對措施或應急方案；6、評估和統計風險損失；4風險應對1、消除風險；2、風險規避；3、風險轉移；4、風險分擔；5、風險減輕；6、風險自留；7、以上對策的組合；5風險監控1、風險管理計劃及應對措施是否按計劃實施；2、風險評估假設前提、適用范圍等是否依然有效；3、風險應對措施是否達到預期效果，是否需要制定新的應對方案，及監控應對措施的有效性，確定風險控制在可接受范圍內；4、風險是否發生變化、對風險變化趨勢進行分析；5、某一征兆風險是否已經發生、即風險預警；6、先前未識別出來的風險是否已經發生或者出現，即監控是否有新的風險出現；7、風險上報；8、風險管理工作的監督與總結；關鍵活動1總包授權管理1、對于業主的授權管理；2、授權委托書是否完整、準確的填寫了委托方和受托方的基本信息，使委托人和受托人身份確定且唯一，檢查事項包括但不限于：自然人的姓名、性別、身份證號碼、住址等，法人的名稱、統一社會信用代碼等（如有真實的自然人身份證復印件和法人印章可認可其身）；3、委托的事項是否明確、具體，不產生歧義；關鍵活動4、委托的期限是否明確、具體，不存在含糊之處；5、仔細檢查、比對授權委托書上的單位印章是否真實有效；6、認真核對受托人身份信息，確定人證相符；7、對于授權委托書中有異議部分及時與業主方溝通確認，如更換授權委托書，收集新的授權委托書，如未提供新的授權委托書，溝通確認過程請采用書面形式并與授權委托書一并保存；8、委托書及相關附件需妥善保存；2分包(供)授權管理1、對分包（供）授權管理；2、要求分包分供單位使用我方提供的授權委托書模板；3、核對授權委托書填寫是否規范；4、委托的事項是否明確、具體，不產生歧義；5、委托的期限是否明確、具體，不存在含糊之處；6、仔細檢查、比對授權委托書上的單位印章是否真實有效；7、認真核對受托人身份信息，確定人證相符；8、委托書及相關附件需妥善保存；3履約授權管理1、需采用公司統一的模板；2、授權范圍和授權期限必須具體明確；3、需嚴格按照公司流程進行授權審批；4、授權文件公司留存一份；4禁止事項清單1、禁止接受不符合要求的業主、分包（供）單位的授權委托書，不得認可基于該不符合要求的委托書的受托人所做的代理行為；2、禁止認可、接受業主、分包單位無授權人員的代理行為；3、禁止公司人員擅自更改公司的授權文書；4、禁止受托人超越授權范圍行使代理權；5、禁止受托人未在授權期限內使用授權文書；6、禁止受委托人私自進行再次授權委托；7、禁止不經過公司授權流程辦理授權委托；8、禁止偽造公司授權文書進行代理活動；1可研報告項目可行性研究報告的編制是確定建設項目之前具有決定性意義的工作，是在投資決策上的合理性，技術上的先進性和適應性以及建設條件的可能性和可行性，從而為投資決策提供科學依據；2投資估算投資估算是在投資決策階段，以方案設計或者可行性研究文件為依據，按照規定的程序、方法和依據，對擬建項目所需總投資及其構成進行的預測和估計，是在研究并確定項目的建設規模、產品方案、技術方案、工藝技術、設備方案、廠址方案、工程建設方案以及項目進度計劃等的基礎上，依據特定的方法，估算項目從籌建、施工直至建成投產所需全部建設資金總額并測算建設期各年資金使用計劃的過程，投資估算的成果文件稱作投資估算書。政府投資項目的可行性研究報告被批準后，其投資估算額將作為設計任務書中下達的投資限額，即建設項目投資的最高限額，不能隨意突破。投資估算一經確定，即成為限額設計的依據，用以對各專業限額設計試行投資切塊分配，作為控制和指導設計的尺度；3限額設計是指按照批準的可行性研究報告中的投資限額進行初步設計、按照批準的初步設計概算進行施工圖設計、按照施工圖預算造價編制施工圖設計中各個專業設計文件的過程。分為限額初步設計、限額施工圖設計；4設計概算設計概算是以初步設計文件為依據，按照規定的程序、方法和依據，對建設項目總投資及其構成進行的概略計算。具體而言，設計概算是在投資估算的控制下根據初步設計或者擴大初步設計的圖紙及說明，利用國家及地區頒布的概算指標、概算定額、綜合指標預算、各類費用定額或取費標準、建設地區自然、技術經濟條件和設備、材料預算價格等資料，按設計要求，對建設項目從籌建至竣工交付使用所需全部費用進行的預計。政府投資項目設計概算一經批準，將作為控制項目投資的最高限額;5修正設計概算采用三階段設計的，擴大初步設計階段必須編制修正概算（方法同設計概算）;6施工圖預算施工圖預算是以施工圖設計文件為依據，按照規定的程序、方法和依據，對工程項目的工程費用進行的預測和計算;分支機構項目部主責部門配合部門1投資估算復核√√分支機構商務管理分支機構各部門、設分支機構項目部主責部門配合部門部計院、協同單位2限額設計指標√√√分支機構各部門、設計院、協同單位3設計概算編制及修正√√√分支機構各部門、設計院、協同單位4施工圖預算編制√√√分支機構各部門、設計院、協同單位5概預算動態管理√√分支機構各部門、設計院、協同單位6結算管理√√√分支機構各部門、協7建設相關方的管理職責及權限詳見附件13.1.2整體各階段控制內容及主控單位附件13.1.3關鍵活動1相關資料收集1、收集相關招投標資料;2、收集項目建議書;3、收集項目可研報告;4、收集項目投資估算;5、收集其他相關資料;2投資估算復核1、復核招標范圍和投資估算范圍是否一致；2、復核工程費用是否考慮全面、計算是否正確，取費是否合理；3、復核工程建設其他費用計算是否正確、是否全面；4、復核預備費是否考慮充分；5、復核業主資金來源，如果是貸款項目，復核貸款利息是否考慮到6、復核項目性質，生產性項目需要符合鋪底流動資金，是否考慮充關鍵活動足;7、復核工程投資比例是否合理：一般民用項目要分析土建及裝修、給排水、消防、采暖、通風空調、電氣等主題工程和道路、廣場、圍墻、大門、室外管線、綠化等室外附屬/總體工程占建設項目總投資的比例；8、各類費用構成占比分析，分析設備及工器具購置費、建筑工程費、安裝工程費、工程建設其他費、預備費占建設項目總投資的比例；分析引進設備費用占全部設備費用的比例;9、分析與類似工程的比較、對投資總額進行分析;10、以上分析完畢后，如有問題應及時和業主溝通;3下達限額指標1、下達設計任務書;2、結合投資估算，項目中標合同價及其他相應條款下達限額設計指標（限額初步設計）；關鍵活動1提出A\B\C備選方案建議設計院根據總包提資及設計任務書要求提出幾種備選方案建議（一般不少于三種，以設計任務書或業主要求為準）;2方案設計估算1、總包根據方案設計初稿，編制方案設計估算；2、對于業主所提需求超出合同范圍的部分，應單獨列出或進行特殊標識；3、由于方案設計測算難度較大，可以進行總額控制以及影響較大的設計部分進行對比分析；3組織召開設計方案評審會1、設計管理部組織召開設計方案選型會；2、設計院、項目技術部、項目商務部、項目工程管理部、專家等相關人員參加評審；3、設計院對備選方案作出簡要的介紹；各部門從自身分管業務版塊要求分別對備選方案進行對比分析；4、對方案設計進行復核，是否符合設計任務書要求，是否滿足投資估算限額；對不符合要求之處，提出修改意見，并限時修改、根據修改后的方案要動態調整估算;5、利用價值工程的原理進行分析、確定最優方案;4方案設計匯報1、擬定匯報策略：設計管理部協同設計院擬定對業主的方案匯報策略；站在業主角度思考各備選方案利弊優劣、找到適合的切入點進行關鍵活動闡述、不露痕跡地完成傾向性引導；2、準備匯報演說：根據匯報策略合理編排匯報文本；準備相匹配的演說詞并試練;5業主方案設計考設計管理部1、方案設計及投資估算難以一次性通過業主審批，通常至少需要三輪正式匯報方可確認，因此方案設計及投資估算在相當一段時間內處于變動狀態，我們需要對其進行動態管理，確保經濟、進度總體受控；2、動態管理要點如下：要做好方案設計、投資估算的版次管理，尤其是做好縱向與橫向的對比分析，即與上一版相比變化有哪些，與對標的同類項目相比設計內容及經濟指標是否合理；不論何種原因，但凡方案設計必須作出調整，投資估算必須動態跟進調整；及時比對業主新提需求與主合同及設計任務書要求是否相符，是否超出承包范圍，并在匯報文件中明確標示，在匯報過程中予以說明;關鍵活動1成立控概小組1、分支機構商務部牽頭成立EPC項目商務控概小組;2、在項目收到中標通知書或組建項目部3日后成立;3、控概小組成員由分支機構商務部、項目部商務部、公司、設計院、設計院EPC事業部商務專家、協同單位（安裝、裝飾或其他專業工程單位）等相關人員組成;4、輸出：EPC控概小組組織架構圖;EPC控概小組：組長：分支機構總經濟師副組長：分支機構商務部經理、項目經理成員：項目商務經理、總工程師、生產經理、設計經理、設計院、相關協同單位（安裝公司、建裝公司）2相關資料收集1、招投標相關資料、中標通知書、合同;2、政府有關主管部門的批文、可行性研究報告、立項書、方案設計、確定的投資估算等文件;3、類似業態項目指標收集;3業主需求排查1、項目需求在初步設計前確定并逐步穩定，并以正式文件發送至相2、對標項目:根據公司各項目概況表，挑選定位、功能、高度、建筑面積等均較為相似的項目，分析其實際經濟指標；關鍵活動3、根據對標項目相關做法，結合經濟指標，選擇性的提高或降低標準，匹配估算指標;4、總承包單位收集、整理、評估相關方提出的需求，并對可能實現且不違反合同約定的需求予以落實。需求獲取途徑主要有以下3個路①現有資料：業主的招標文件、項目整體方案、項目可行性研究報告、項目選址意見書、項目建設指南、項目任務書；②專題討論會、專項匯報：由我司牽頭組織業主、設計、咨詢單位、專業配合單位等共同討論項目的功能設置、區間劃分、項目定位等;③多方咨詢：由于各方對項目的認知和定位不同，要多方溝通和了解，以便完善需求;5、通過上述方式，明確了解各方具體需求，其次為平衡各方需求在有限資金或限額情況下，突出重點，實現造價與品質的平衡是需求管理的最終目標;①房建類項目業主方對視覺效果類專業如幕墻、精裝、園林、泛光等有不同的審美要求，各個專業的需求穩定是一個較漫長的過程，一定要引導業主建立一套需求確認機制，保障設計快速推進;②需求是一個迭代更新的過程，需要過程中根據相關方的要求不斷的修改、調整;③實施過程中要對相關方的需求進行引導，在效益和需求之間進行平衡，通過引導必須使得需求在限額范圍內，同時盡可能的將利潤空間較大的部分多做一些，價格不透明的部分多做一些，提高項目的盈利水平;④需求管理是一項與業主方、設計院利益博弈的工作，必須堅持原則、堅定立場;⑤需求管理是EPC項目最為關鍵的管理活動;6、完成合約規劃、確定發承包雙方合約界面;7、輸出成果：業主需求排查表；4設計概算編制1、根據初步設計圖紙計算相應的工程量（部分EPC項目沒有初步設計，分支機構商務部要結合技術、設計提供的超前設計圖紙及經驗構造做法參考類似工程指標編制設計概算）;2、套取相應的預算定額、概算指標，完成工程費用編制;3、完成工程建設其他費用計取，按照初步設計的相關設計指標計算，工程建設其他費的種類及取費標準可以參考批準的投資估算，同時要積極溝通業主和相關政府部門來確定工程建設其他費用的計取標準；4、預備費的考慮，考慮一定的基本預備費及漲價預備費（可以參考投資估算）;關鍵活動5、根據業主資金來源考慮適當的建設期利息（可以參考投資估算）;5概算指標評審1、評審設計概算是否在投資估算控制范圍內;2、設計概算編制依據的合法性、時效性以及適用范圍;3、設計概算編制的深度：審查編制說明；審查設計概算編制的完整性，是否具有完整的編制說明和三級設計概算文件總概算、綜合概算、單位工程概算）；審查設計概算的編制范圍（設計概算的編制范圍和內容是否和批準的工程項目范圍相一致，各項費用應列的項目是否符合法律法規及工程建設標準，是否存在多列或者遺漏的取費項目等）;設計概算主要內容審查:1、概算編制是否符合法律、法規及相關規定；2、概算所編制工程姓名的建設規模和建設標準、配套工程等是否符合批準的可行性研究報告或立項批文。對總概算投資超過批準投資估算10%以上的，應進行技術經濟論證，需重新上報進行審批；3、概算所采用的編制方法、計價依據和程序是否符合相關規定；4、概算工程量是否準確，應將工程量較大、造價較高、對整體造價影響較大的項目作為審查重點；5、概算中主要材料用量的正確性和材料價格是否符合工程所在地的價格水平，材料價差調整是否符合相關規定等；6、概算中的設備規格、數量、配置是否符合設計要求，設備原價和運雜費是否正確；非標準設備原價的計價方法是否符合規定；進口設備的各項費用的組成及其計價程序、方法是否符合規定；7、概算中各項費用的計取程序和取費標準是否符合國家或地方有關部門的規定；8、總概算文件的組成內容是否完整的包括了工程建設項目從籌建至項目竣工投產的全部費用組成；9、綜合概算、總概算的編制內容、方法是否國家相關規定和設計文件的要求；10、概算中工程建設其他費用中的費率和計取標準是否符合國家、行業有關規定。（可以結合批準的投資估算審核）；11、概算項目是否符合國家對于環境治理的要求和相關規定；12、概算中技術經濟指標的計算方法和程序是否正確。13、設計概算的審查方法（對比分析法、主要問題復核法、查詢核實法、分類整理法、聯合會審法）;14、對標項目根據公司各項目概況表，挑選定位、功能、結構類型、建筑面積、構造做法等均較為相似的項目，分析其實際經濟指標；根據對標項目相關做法，結合經濟指標，選擇性的提高或降低標準，匹關鍵活動配估算指標;6概算指標細化1、警惕業主借對初步設計提修改意見之機，行調整方案設計之實，一旦初步設計調整，必須保持高度敏感，核實是否違背方案設計并及時調整相應設計概算，明確影響大小；2、提醒并監督設計院嚴格按照交付標準及設計限額進行設計，確保概算受控；3、隨著設計工作漸進明細，應采用更精準的造價指標不斷進行迭代，同時做好各專業間的限額平衡；4、對設計概算指標進行細化分解；7限額設計任務設計）根據細化的概算指標下達限額施工圖設計任務書，覆蓋到工程建設項1、主體工程費用中要基本確定地下結構及地上結構鋼筋、混凝土、模板、砌體、窗地比、窗墻比、墻地比以及地面、墻面、頂棚、欄桿等主要土建工程限額指標；2、安裝工程費用中要基本確定：3、精裝修工程要確定大廳精裝標準及造價、室內精裝標準及造價；4、玻璃幕墻要確定幕墻的形式、玻璃的種類及限額造價；5、鋼結構要確定總用量及限額造價；6、干掛石材要確定總用量及限額造價；7、園林綠化工程景觀、小品占比，綠化標準，限額標準；8、對于市政配套工程（供水、供電、供暖、供氣、有線及網絡市政配套工程設計及施工多為壟斷行業，在確定限額標準的時候在進行充分的調研、摸排，預留充分）;9、輸出：限額設計管控表（限額施工圖設計）;關鍵活動1編制施工圖預算1、施工圖預算的編制原則：編制合理、準確、遵循客觀事實，不虛浮，不過度保守，結合以往核對經驗；2、施工圖預算編制依據：結合項目合同關于計價條款的要求、國家、行業和地方政府有關建設投資（工程造價）管理的法律和規定；3、經審查批準后的施工圖設計文件和相關標準圖集；4、經批準的擬建項目的設計概算文件；關鍵活動5、工程地質勘察資料；6、施工組織設計及施工方案；7、現行建筑工程與安裝工程預算定額和費用定額、單位計價表、費用規定、企業定額等文件；8、企業自身及相關單位（如造價咨詢單位）的知識經驗積累和指標指數體系;2施工圖預算評審1、評審要點結合概算評審要點;2、施工圖預算重點審查工程量的計算、定額的使用、設備材料及人工、機械價格的確定、相關費用的選舉和確定；3、結合類似業態項目的指標進行審查;4、結合限額施工圖設計任務書的指標及造價進行審查;5、施工圖預算的審查方法：全面審查法、標準預算審查法、分組計算審查法、對比審查法、篩選審查法、重點抽查法、利用手冊審查法、分解對比審查法，結合實際情況有效利用相關預算審查方法;3概預算對比分析與投資估算、設計概算類似，施工圖預算同樣涉及動態管理，管理要點（投資估算、設計概算管理要點適用的不再贅述）如下：1、監督設計院嚴格按照初步設計、設計概算要求進行施工圖設計，確保預算不超概算；2、監督設計院嚴格按照總包方提資及相關要求進行施工圖設計，加強專業交叉審圖，將設計變更（非業主原因的）降至最低；施工圖設計階段工藝做法、材料品牌應嚴格按照技術規格書要求執行;3、按照估算控制概算、概算控制預算、預算控制結算的原則進行管理。對細化的概算指標進行逐項對比分析，從工程總費用、單項工程、單位工程、分部工程等進行分析，找出概預算差異點，進行動態調整。4項目商務策劃1、針對第一版施工圖紙對建筑總說明、構造做法再次進行優化；2、結合項目合同、清單計價規范、屬地化定額、施工組織設計、材料信息價格等方面進行策劃;3、把詳細策劃內容（商務策劃點、雙優化點）前置到設計圖紙中去（注意：部分策劃點需要結合實際情況在過程中進行，不能盡早的暴露于圖紙中去，影響策劃效果，務必注意策劃思路及策略）；關鍵活動關鍵活動1專項工程施工1、根據專項工程編制施工圖預算，按照預算評審的原則與方法進行，核對專項工程預算是否在概算控制范圍內；2、如果超出概算，及時進行設計優化調整，對調整后的設計再次進行預算編制，概預算復核，直至在概算控制范圍內；3、如果業主要求標準超出合同要求，要及時和甲方溝通，據理力爭，或調整概算或使用預備費金額;2對于已完工程部分進行概預析1、過程中定期對已完工程部分進行復盤，分析概算利用情況，各分項工程概算節超情況，如果節約、可以考慮在專項設計工程中適當增加材料規格，如果超支，一定要綜合把控，對后續工程進一步設計、施工優化，將超支部分提前化解；2、分析已完工程的收入、成本情況并進行總結，為后續工程概算拆分、限額設計、成本測算、投標報價提供參考依據；3、可以結合月度經濟活動分析會對概預算進行動態管理;3設計變更的管理1、我方提出的變更：EPC項目設計變更必須經過嚴格的測算，按照不超概算的原則，變更的項目務必價格在總價控制的范圍內，變更必須經過商務經理、項目經理簽字后才能報出；2、如果是業主提出的變更：業主提出的變更如果超過了原設計任務書、合同約定標準的要求，項目商務經理經過謹慎的測算后，要及時和業主溝通，提示業主超概的風險；如果業主強制要求變更，要將變更的費用列在合同價之外，或者業主找到解決變更費用增加的辦法，也可以有效地利用預備費；4對于預備費的使用預備費的啟動條件：1、在進行設計和施工過程中，在批準的初步設計范圍內，必須增加的工程和按規定需要增加的費用(含相應增加的價差及稅金)。本項費用不含Ⅰ類變更設計增加的費用；2、在建設過程中，工程遭受一般自然災害所造成的損失和為預防自然災害所采取的措施費用；3、在上級主管部門組織施工驗收時，驗收委員會(或小組)為鑒定工程質量，必須開挖和修復隱蔽工程的費用；4、由于設計變更所引起的廢棄工程，但不包括施工質量不符合設計要求而造成的返工費用和廢棄工程；5、征地、拆遷的價差；預備費的策劃情況：1、EPC項目尤其是政府投資的EPC項目總投資額一般由三部分組成（詳附件）：一是工程費用，此部分為工程建設費；二是工程建設其他費用；此部分包括建設管理費（代理費、設計咨詢費、工程監理費）、關鍵活動建設項目前期工作咨詢費，勘察設計費等，三是預備費用，預備費按工程費為基礎按一定比例計取，通常是3%-10%，根據項目類型及項目特點有所差異；2、預備費是項目策劃的重點，依據相關規定及類似項目經驗，基本預備費可從以下5點進行策劃使用；①提高材料檔次。在前期確定交付標準時要“先抑后揚”，前期交付標準低，可從裝飾效果、品質建設等方面建議業主使用預備費提高原低檔次的材料；②增加功能需求。尤其是智能化專業，新技術、新工藝、新產品更新較快，前期交付標準內可在限額受限的情況下預留后續行變更。如兒童使用房間為保證兒童安全原地磚建議改為地膠，公區均可改為地膠。屋面為保證安全增加防護欄桿等；③材料人工調差。由于市場原因引起的材料浮動超過合同約定或相關部門發布的材料調整的文件，尤其是按市場價的計價的材料可變化空間大，要更加注重價格的收集及時申報；④報批報建費用。報批報建理論上歸屬工程建設其他費用，如測量控制點、外水的接口費、外電的報裝費等均可與建設方協商積極爭取使用預備費；⑤轉化變更角度。在滿足業主審計的前提下，從建設方或使用者角度闡述變更的事由，轉化成業主方或使用方提出的變更需求，從而利用預備費；5超概的處理1、超概的處理方法：增加業主投資額、減少工程范圍、降低設計交付標準、剔除工程建設其他費用;2、超概處理思路：再次核對可研和初設文件，找出承包范圍和建設標準偏差;關鍵活動1結算準備資料員全程參與結算工作，定計劃，明責任，重點做好結算資料原件分類留存管理，變更，簽證，認質認價資料過程留存確權，確保簽章手續齊全，合同調價資料過程手機，做到量、價資料簽章有效且分段對應，圖紙、照片、簽字完整有效；2結算策劃注意過程鎖定結算，結合合同形式，過程解決爭議，實現過程策劃即結算策劃效果；結算策劃按照公司結算策劃要求；3成本鎖定結算書上報前先進行成本鎖定工作，尤其是專業分包工程的成本鎖定關鍵活動4結算書編制按照公司竣工結算書編制要求：EPC項目竣工結算書特別注意：于采用費率下浮形式的專業分包工程，須安排專人對專業工程結算資料進行審核、嚴格把控分包造價，在對應限額合理區間內，項目結算小組可以根據各工程結算金額進行合理的分配與考慮，確保在不超概的前提下爭取對我方最有利的結算額。5總包結算評審按照公司結算書評審要求執行；6總包結算審核結算跟蹤與監控：對結算辦理進度建立臺賬，監控未按期完成的結算，實施催辦，共商對策，監控報表及時上報;7結算歸檔資料結算完成后，注意結算資料歸檔；對投資估算、限額設計、設計概算、施工圖預算、竣工結算、實際成本進行復盤與分析;對項目主要設計指標、含量指標進行分析、歸集，按公司要求完成EPC項目費用統計表；1前期資料立項報告、可行性研究報告、控規等批復類文件，地方建設主管部門對當地設計的規定性文件如技術管理規定，及不同年份發布的設計紅頭文件，方案階段預測后期可能影響設計方案的所有問題，及時解決，避免超概；2報規方案文本方案院根據控規指標，完成報送規劃局審核的修建性詳細規劃，即報規方案文本。設計人員要對其進行審核，核查面積指標、車位配比、消防疏散、設備空間是否滿足后期施工圖設計要求，避免后期施工圖同報規方案圖紙不一致；3超前設計在方案階段，組建設計團隊，開展全專業初步設計，預測可能的設計方案，一方面提供商務測算，提高概算拆分準確性；另一方面提供工程，便于施工策劃順利開展。經設計、商務、工程配合研究后，組合出全專業最優設計方案，確保施工圖階段概算、風險可控；4預測建筑方案結合以往類似工程，根據概念方案布置典型樓棟的平、立、剖面圖，并對可能的構造做法進行初步梳理，內部通高空間，通常要考慮整體風格統一的問題，對墻、柱的布置位置及形式有一定的要求，通常其外立面為幕墻，要充分考慮通風及采光的要求，避免后期的能源浪費，并結合綠建、節能、海綿城市的最新要求，進行相應的設計，做到對整體建筑方案做到心中有數；5初算結構模型建筑群內部通常含有大跨或通高空間，模型計算過程中可能出現超限的情況，將避免結構超限作為模型計算的重點，避免后期超限審查影響工6設備選型設備選型復雜，造價較高，是商務控概的重要工作。設備方案選型過程中，需具備超前設計理念，同未來智慧城市發展相結合，預留一定的概算空間做園區傳感器及智能化機房；7按照批準的可行性研究報告、投資估算，商務開展投資估算復核與概算拆分，結合超前設計對概算進行修正，形成初步設計概算，包含各專業概算限額，作為施工圖設計、預算的控制條件，確保施工圖按商務分配的限額開展設計，避免超概、提高利潤率；8E+P階段設計策劃創效從方案到施工圖設計階段，由設計牽頭，商務、技術、工程、供應鏈部門配合，共同梳理項目創效策劃點，將傳統施工總承包項目雙優化工作前置到設計階段，并根據項目概算拆分情況，將評審通過的策劃點融入施工圖及專項施工圖設計，做到出圖前策劃創效；序號管理職責分支機構項目部主責部門配合部門1超前設計√√分支機構EPC管理項目部設計總監、設計院2E+P策劃創效√√項目部總工、設計院3方案定案會√√技術、供應鏈部4施工圖設計√√項目部設計總監、設計院5施工圖定案會√√技術、供應鏈部6√項目部設計總監7現場設計管理√項目部總工8重要EPC項目專項施工圖紙定案會√√項目部設計總監9庫√√√關鍵活動1摸排業主需求1、研究業主投資項目報告、項目立項報告、項目市場定位報告等決策結2、收集業主對建筑外形、使用功能、規格檔次等方面的需求；3、成果輸出：業主需求排查表；2業主需求推1、以函件或會議紀要的形式匯總形成業主需求的書面文件，要求業主下發正式的設計任務書；2、若業主需求不明確，分支機構對標類似工程，提交我方擬定的設計任務書，由業主進行確認后下發；3、成果輸出：設計任務書；3搜集前期資料搜集已有設計類文件、項目建議書、可行性研究報告、立項等批復類文件、規劃設計條件、市政配套條件（自來水、電力、燃氣、熱力、通信等）、環評、交評、文勘、地勘等，形成前期資料清單；4梳理最新國家、地方設計規范1、收集各專業設計規范及相關信息，對設計期間規范可能發生的變更與修訂做出預判；2、協調設計院提前與施工圖審查單位溝通，先進行施工圖審查備案，敲定備案日期，進而敲定設計規范的具體執行版本；5項目風險評估1、形成項目基本信息確認表并初步研判；2、分析項目工作重點和風險點；3、制定整體設計思路；6收集業主相關書面文件收集項目的招標文件、投標文件、總承包合同、設計合同；關鍵活動1審核報規文本1、根據方案提交的報規方案文本，組織全專業審核；2、重點關注是否符合現行規范及地方政府相關設計規定，避免同后期施工圖不一致，影響合規性；2初定建筑方建筑專業典型樓棟平立剖面、構造做法、綠建節能設計、海綿城市；關鍵活動案3初定結構方案典型樓棟主體結構模型，基坑支護、基礎選型、梁板布局方案；4設備選型及報價設備各專業品牌庫、系統方案、機電參數及單方報價；5幕墻方案及報價結合立面方案，初步確定幕墻材質及固定方式，并提供經驗單方報價及工程量；6裝飾方案及報價結合以往類似工程，提供主要空間裝飾配置標準及清單報價；關鍵活動1建筑專業總平面規劃、豎向設計、土方、建筑平面功能布局、建筑高度、地下室布局、地下室層高、人防布置、建筑主要材料、構造做法等方面的方案每種可比選方案提供三種可供選擇方案，在滿足建筑設計意圖的基礎上，平面布置應盡量規則、對稱，盡量縮小質量中心和剛度中心的差異，使建筑物在水平荷載作用下不致產生太大扭轉效應；2結構專業通過多結構體系方案比較，對方案在建筑功能的滿足性上、結構方案的合理經濟性上、施工方案的合理性和簡便性等方面進行綜合比較，確定業主滿意的結構方案；3設備選型從建筑功能出發，選擇不同的設備安裝方式、系統方案、材料品牌，從設計、商務、施工三個維度進行分析；4基坑支護審核地勘報告，結合周邊項目地質情況進行橫向對比，并根據基坑深度列舉不同的支護方案，并對降水方案進行比選；5專項施工圖幕墻、裝飾、景觀專業分包設計團隊參與方案比選，并提供不同比選方案的商務分析、施工對比；6調研地塊周邊市政配套明確給水、排水、電力、燃氣、通訊等市政管線實際接駁點位，以及是否滿足本項目需求，避免設計與市政資料不符帶來重大修改；備注：1.幕墻專項：重點關注幕墻的材質、固定方式、節點構造、板塊尺寸，需結合立面對完成初步概算，并預判可能存在超概的設計項，制定應對策略；關鍵活動2.裝飾專項：摸排業主需求，初步確定意向裝飾風格，并提供高、中、低檔品牌庫及方案配置，并測算出相應的收入和利潤率；3.景觀專項：重點關注軟硬景比例、單方造價、綠化面積，并關注業主對樹種和胸徑的要求。關鍵活動1比選方案策劃1.分專業整理可供商務測算的設計方案；2.從經濟效益、易于采購、便于施工等角度對設計比選方案進行策劃；2專家評審會1、邀請設計、商務、工程、采購專家，對策劃后的設計方案進行評審；2、評審內容包括：功能布局、建筑層高、總平布置；地下室出入口、地下室層高、人防布置；主要構造做法、主要材料；大跨度、預應力、大懸挑；設備選型，材料選擇等；3、形成專家評審意見，對接設計院修改到位；3提取限額指標根據概算拆分結果，提供限額設計指標，指導后續施工圖設計，減少設計不確定性帶來的超概、利潤率低風險；4跟蹤初步設計結合EPC項目合同對工作內容的約定，嚴格把控初步設計圖紙的內容與深度，保證不缺項不漏項，同時也不多項；5落實評審意見1、對接設計院，確保所有的意見和策劃點體現在圖紙中；2、設計單位若有異議，需及時反饋，再次按照初步設計評審流程進行綜合分析評定；3、保持過程動態、循環、可控，確保調整后的初步采購的要求；6設計策劃復核與確認初步設計完成的策劃修改，平面方案提交業主確認，如有調整，在商務、工程配合下修改，要求業主書面確認；備注：建筑平面功能多變、流線復雜，從方案到施工圖階段，設計修改較為頻繁，業主需求也由不確定逐步轉變為確定，總承包單位需提供業主更多的需求選擇，協助業主更快確認設計方案，避免后期頻繁修改帶來的超概、利潤率下降風險；關鍵活動1建筑限額設計1、對建筑主材（外墻、保溫、防水卷材、門窗、電梯以及各種面層等）進行限額，充分考慮材料的節能要求；2、根據綠色建筑評價標準，結合商務測算數據遴選出效益更好的做法；2結構限額設計1、重點對主體含鋼量、含砼量進行限額，確保基礎選型（關注地勘報告的取值和建議）、結構選型、平面布局（建筑布置盡量規整）等經濟合2、控制結構超限，優化模型參數、荷載，關注構件截面尺寸砼等級的優化；3設備限額設計1、對設備、室外管網、智能化等進行限額，并加強同后期二次設計相結2、確保在機械設備、管材、電纜以及智能設備的選擇和布置上做到重質量、夠使用、不浪費，確保經濟效益；4幕墻限額設計1、根據已限定幕墻單價，進行面材、安裝節點、連接方式的優化；2、滿足建筑節能要求的同時，提高后期施工效率，增加項目效益；5裝飾限額設計1、結合業主對裝飾風格的要求，合理配置裝飾方案；2、將前期高中低檔設計方案及材料品牌根據商務限額，進行統一調配，確保最終的施工圖效益最優；6景觀限額設計1、結合室外景觀面積，控制景觀單方造價及總合同額；2、并同海綿城市設計標準相結合，在限額之內提高利潤率；備注：1.建筑項目在設計過程中，業主需求逐步由不確定轉變為確定，相應國標規范及地方要求也會隨著變化，限額設計指標需動態調整，并需確保每次調整后指標總和不超獲批的初步設計概算。2.原則：設計單位在設計過程始終推行限額設計，對項目投資目標進行合理分配，在初步設計完成時，復核及調整初步設計概算低于投資額；技術設計完成時，控制其修正概算不超過初步設計概算；施工圖限額設計完成時，控制其施工圖預算不超過概算，使限額設計貫穿于設計的各個階段。關鍵活動1優化原則1、國家相關技術標準、圖集、地方標準、企業標準等；2、用地性質及要求，政府規劃要求；3、各專業概算拆分指標；關鍵活動4、業主需求，總承包合同約定的技術性能、質量目標與要求5、新技術、新工藝、新材料、新設備的應用；6、設計的可施工性；7、以往類似項目的經驗與教訓；2規劃設計指標1、關注場地豎向標高、總建筑面積、綠地率、車位配比、建筑密度等規劃指標；2、在滿足控規要求前提下，結合商務控概指標進行調整，以提高利潤率；3建筑設計指標優化1、日照間距、窗墻比、窗地比、配套用房面積、地下室建筑面積、構造做法、層高、節能設計標準等建筑指標；2、在滿足控規要求前提下，結合商務控概指標進行調整，確保綜合效益4結構設計指標優化地基承載力等設計指標；2、在滿足安全的前提下，結合商務概算進行適度調整，按利潤率最優原則，調高或調低參數；5設備選型參數優化1、管線材質、品牌，設備品牌、能耗、材質、報價等參數；優化利潤率；6裝飾設計指標優化1、公共區域：頂棚、墻面、地面單方造價及方案配置標準；2、室內區域：精裝點位一次施工到位，家具品牌及價格，頂棚、墻面、地面方案配置標準及綜合單方造價；3、重點關注以上兩大區域，做到概算與效益兼顧；7景觀設計指標優化1、控制軟硬景比例，硬景、軟景單方造價，景觀綜合單價，主次景觀有2、植物選配本地化，重樹形輕樹種，主體建筑廢料的利用，景觀照明及燈具的合理布置；3、海綿城市蓄水模塊同景觀有機結合，提高效益；8聘請第三方優化對于業態復雜項目，可聘請專業第三方機構對設計開展全方位優化；關鍵活動1方案比選銷項清單1、逐條核對方案定案會形成的專家評審意見，并修改到各專業施工圖；2、如果某些意見無法落實在施工圖中，需明確實施計劃，落實在后續圖關鍵活動紙會審或施工技術方案中；尋找替代方案；4、形成全專業方案比選銷項清單，為后期三優化認定提供依據；2裝飾設計前置介入設備施工圖將精準點位預留到位后出圖，避免后期施工剔鑿修改；2、提前溝通業主裝飾方案，出圖前業主如無法確認，需考慮后期精裝點位變化帶來的拆改費用；3幕墻設計前置介入1、結合幕墻的材質及安裝方式，提前將幕墻荷載、受力部位提供結構測2、大型雨棚等需設置預埋件時，提前溝通確定預埋件的位置及型號，避免后期無法安裝；4機電二次設計前置介入1、對于大型設備機房、配電室等需要二次設計的房間，提前對接專項設計單位；2、確定機房的尺寸及設備計算參數，避免主體封頂后，因圖紙修改帶來的不必要拆改；5設計策劃點融入施工圖1、評選后的三優化立項點逐條對接設計院，修改到施工圖中；2、施工圖不便注明的，可在后期圖紙會審中明確；6施工圖預算1、商務根據第一版施工圖，完成第一版施工圖預算；2、圖紙概算、預算對比，確保預算不超概算、利潤合理；3、如果預算波動較大，需商務分析預算，給設計提修改意見，設計作出相應調整，直至預算滿足概算指標；7施工圖修改密切關注預算指標，預算未定前，不得出施工圖，需根據預算情況動態調整；關鍵活動11、技術部牽頭，組織工程管理部、商務部、供應鏈管理部、各分包單位技術人員對施工圖的設計范圍、深度、設計界面進行聯合審查；2、圖紙中的錯、漏、碰、缺，并從易于采購、便于施工等角度提出合理化建議，形成施工圖評審意見表，提交設計單位；3、成果輸出：施工圖評審意見表；關鍵活動2專家評審1、設計優化團隊根據限額設計指標、概預算對比分析結果，對圖紙進行全方位核對；2、形成專家評審意見，提交設計院修改；3、修改后圖紙交付商務測算；4、測算成果分析后，圖紙如需進一步調整，則商務根據測算結果，提出設計優化建議及方向，交付設計；3施工圖設計調整1、依據施工圖評審意見表和施工圖專家評審意見表，設計單位組織各專業設計人員進行意見回復，并對設計圖紙進行相應修改；2、施工圖送審前需完成圖紙修改和設計優化工作，并第一時間交付商務做預算；3、施工圖必須在預算完成并滿足利潤率要求情況下才可出藍圖，測算完成前不得出圖；4施工圖審查1、修改完成后的最終版施工圖，總包單位批準后方可送審；2、施工圖審查期間，圖紙有較大變動，應及時溝通審查機構，對圖紙進行更換；3、成果輸出：施工圖審查合格證；關鍵活動1方案階段管理原則1、需要不斷的快速調整建筑的立面、平面、功能區劃分等管理目標；2、設計師與業主及工程總承包單位充分溝通，通過三維模型充分了解各方需求，及時快速修改；2方案階段管理內容1.建立溝通渠道、溝通組織架構、溝通方式；2.統一設計平臺、統一設計軟件、統一設計標準；3.“數出一源、一源多用”為原則；4.編制設計BIM應用策劃書、計劃書；5.設置BIM修改權限；6.編制統一命名規則；3施工圖階段管理原則施工圖設計階段重點為項目“控概增效”，BIM應用重點為以大數據平臺為依托，快速精準測算出項目成本、利潤及費用，做到精準“控概”；4施工圖階段管理內容1、設置BIM管理權限；設計、施工、采購、商務、分包協同BIM信息管理構架及權限設置；關鍵活動2、明確BIM協同設計方法及時間，編制統一命名規則；3、設置設計節點，對設計進度進行管控，設計進行預警調整；4、對無法進行BIM正向設計的專業進行模型翻樣；5、商務數據鏈接：對設計超概進行預警并優化；6、預采購數據鏈接：材料、設備價格進行數據植入，鎖定材料、設備；7、商務數據提取：項目商務分階段分節點進行設計數據提取，做到出圖就能控概、出圖既可掌握利潤；8、采購數據：施工圖設計期間即可向預采購廠家提供材料設備參數；對建筑層高、平面布置、結構設置、便捷施工等進行優化設計降低工程關鍵活動1管理原則1、按照業主要求的設計范圍、標準、需求以及我方概算拆分情況，形成設計思路；2、按照“預設計、預采購、預建造、預概算”的管理思路后進行設計，限額設計從方案設計抓起；3、通過精細比選、優化設計方案、設備選型、材料標準及相關專業技術方案，做到“技術可行、經濟合理”，在滿足功能要求的前提下，嚴格控制設計的不合理，按分配的概算指標控制設計；4、及時對已完成的圖紙內容進行估價，并與限額設計指標進行比較，使設計滿足限額設計指標的要求；2管理流程1、選擇設計、施工一體化團隊，參與超前設計、概算拆分；2、嚴格按照設計流程，分階段管理設計成果：方案設計、初步設計、施工圖設計，不同設計階段按照“控概增效”要求進行優化設計；3、召開專項圖紙方案定案會，邀請設計、商務、工程專家進行對初步設計進行評審，并形成評審意見對，跟蹤設計院修改；4、根據專家評審意見，完成施工圖設計；5、優化后圖紙，交付商務做施工圖預算；6、圖紙預算滿足利潤率要求后方可出圖，如不滿足，則需商務提出優化點交付設計修改，此過程需反復進行，直到施工圖預算滿足要求后，方可出施工圖；關鍵活動1優化思路1、通過對通風量、建筑新風模式的深入了解，在規范范圍內減少外墻開窗，可以達到提高幕墻整體節能性能，減少開窗部位材料費用；2、外觀滿足原設計要求，滿足結構使用安全的基礎上，通過安裝節點的優化，減少幕墻單方材料損耗，減少幕墻現場加工，減少環保要求對項目的影響，實現施工中的裝配化、標準化、減少單方用工，這在以定額為結算依據的EPC項目中，具有更重要的經濟效益；3、整體效果不改變的前提下，優化施工排版，結合市場材料通用尺寸，避免非常規型號，并擴大標準塊數量，實現模塊化加工，降低施工成本；4、設計深化中注重型材截面、連接方式、材料配置、排版分格及拼角方式等細部處理，避免使用功能剩余；2管理流程1、依據工程總體施工進度計劃要求，編制施工圖設計進度計劃，明確出圖順序，保證與現場施工順序配套；2、組織商務、設計、生產、采購四方會議，圍繞結構安全、合理、性能可靠，工藝簡單可操作性強，降本增效等方面進行設計方案策劃，同時共同確定工程的難易系數，并形成會議紀要，與會人員簽字確認；3、設計小組結合策劃會議內容及設計輸入的文件等開始實施，小組組長負責整個實施過程中質量、進度和創效控制（一次優化），設計院院長（副院長）負責過程的進度監控，設計總監負責過程的技術監控；4、施工圖方案評審送審：組織商務、設計、生產、采購四方參與設計方案評審，主要圍繞方案策劃會的要求進行審核，圖紙確認后進行送審，經業主和建筑設計院等相關方進行確認，在此過程中主要進行幕墻系統、構造、建筑效果的定案；5、施工圖設計：設計小組結合方案圖紙及相關的《設計計劃專項管理制度》，《設計質量專項管理制度》等開始實施，小組組長負責整個實施過程中質量、進度等控制（二次優化），設計院院長（副院長）負責過程的進度監控，設計總監負責過程的技術監控；同時進行施工圖與招標圖比對，對設計變更項進行策劃分析，如增加成本，下發《設計變更單》或《技術聯系單》到項目部，由項目部找業主及相關人員簽字確認，為商務系統辦理增補洽商提供技術支持，圖紙評審無異議后進行圖紙蓋章并送審，經業主和建筑設計院等相關方進行確7、施工圖技術交底：由項目部組織相關人員（設計+項目經理+項目技術技術要求及質量保證等進行交底以及技術答疑，在此過程中形成施工圖技術交底記錄，相關負責人簽字確認；關鍵活動1優化思路作為建筑構成的重要部分，因其材料做法的多樣性使它成為EPC工程，關鍵活動造價調整的重要砝碼，在方案比選構成中，將裝飾方案做出高、中、低三檔方案，在確保建筑重點部分裝飾效果的前提下，完成工程控概，實現經濟指標；2、將企業在細部收口做法的優秀工法，通過二次深化，融入施工圖紙，實現技術領先，做法優秀、經濟可行的綜合效益；3、經深化設計后的圖紙能正確指導施工現場施工，經深化設計后的圖紙使項目利潤空間最大化，經深化設計后的圖紙成竣工決算、竣工審計依4、由于原設計的原因，要求墻、地面石材拼縫排版采用異形的，石材施工的損耗量明顯大于國家消耗量定額中規定的損耗量，必須在竣工圖中充分說明，爭取在工程決算、工程審計中給于補嘗；5、圖紙設計要求：立面圖與測量尺寸數據、專業內門圖紙、開關插座定位圖、專業櫥柜圖紙疊加，融合生成調整后的墻磚排版，并重新生成開關插座定位圖；墻磚排版圖、重新生成的開關插座定位圖、專業櫥柜圖、土建水電系統圖疊加，融合生成調整后的水電定位圖；吊頂天花圖，與機電點位融合生成機電吊頂綜合平面圖；2管理流程1、設計啟動：設計研究院根據EPC項目的招投標信息或者設計合同、接收的設計任務（議標）等，召集市場營銷部、項目管理部（工程）、合約法務、項目管理部（物資）等相關部門召開設計啟動會，明確設計進度、設計質量、工程造價及其它要求，對前期方案設計進行策劃，作出設計安排，并組建項目設計小組；2、合同評審：EPC設計小組參與合約法務部組織的EPC項目合同評審及交底，了解合同內容、成本造價、業主方相關要求、招標要求等，合約法務部重點跟蹤合同中重大風險點的管控；3、設計策劃：項目設計負責人編制設計策劃書，明確本階段的具體設計要求、任務安排及時間節點，策劃內容要與商務策劃相結合，編制完成后項目設計負責人在編制欄簽字，并報設計研究院審核、分管領導批準后執行；4、項目定位：設計小組前期設計階段，項目管理部（工程）、EPC項目經理負責將EPC項目策劃書報公司分管領導、總經理審批決策項目定5、方案及施工圖設計：方案及施工圖設計的設計輸入、設計策劃、設計的實施、驗證、設計輸出、確認、設計項目移交等可以參照方案設計及施工圖設計作業指引要求執行，設計研究院對前期設計效果、設計質量進行把控；6、材料樣板：設計小組負責前期設計階段材料樣板的選定，確保所選材料各項參數滿足設計效果及質量要求，項目管理部（物資）負責協助設計小組完成前期設計階段的材料樣板詢價、詢樣、認樣、封樣等工作，并負責最終材料樣板的保存；7、設計概算：設計小組負責主導EPC項目的設計概算，同時要參與相關的投標報價、商務策劃，合約法務部負責配合設計小組測算過程設計方案的概算；8、項目技術、經濟方案評審與確認：項目部負責組織對最終設計方案進關鍵活動行評審，確保設計方案滿足技術、經濟等方面的要求；關鍵活動1內部職責分工1、總包項目部內要分工職責責任到位，同時內部應相互密切配合協作；2、指定專人以保證工作上的聯系，各分工職責責任人應主動與相關部門和人員聯系，保證工作的順利進行；3、內部要通過規章制度約束機制和加強管理人員的學習交流方式，既各崗其責，又配合協作；4、以主人翁的思想對待項目的建設管理工作和項目各參建方；2業主對接1、總承包項目部須同建設單位保持良好溝通，積極地向建設單位匯報工作情況，讓建設單位及時了解整個工程的進展，確保建設單位建設意圖的實現；2、項目部人員首先要了解建設工程總目標、理解建設單位意圖；了解項目構思的基礎、起因、出發點；3摸排施工進度摸排項目施工組織設計和工期計劃，確保設計進度滿足施工需要，營造高效的施工環境；4對接原則1、對建設單位提出的某些不適當的要求，只要不屬于原則問題，都可先執行，然后利用適當時機、采取適當方式加以說明或解釋；2、對于原則性問題，可采用書面報告等方式說明原委，盡量避免發生誤會，使建設工程順利實施；關鍵活動1熟悉圖紙1、項目部應分專業熟悉設計圖紙、設計要求、研究和預測工程實施階段最易出現問題的部分和環節，尤其是組織做好施工圖出圖前的評審；2、采取積極措施，認真協調設計、材料、設備、土建、安裝及其它外部與工程建設有關各方主體或因素，避免和減少設計變更出現，項目部要控制好設計變更；2業主變更應對因業主要求變更設計，應認真分析，充分研究設計變更對費用和進度帶來的影響，并把分析的結果提交給業主，由業主最后審定是否要變更設關鍵活動3工程變更原則1、項目部應慎重對待工程變更、設計修改，重大變更修改應告知項目經理和業主，并由項目經理會同有關各方進行事前技術、經濟合理性預分2、涉及費用支出的設計變更，應嚴格核實，綜合費用控制意見，報審定后提交業主、監理機構協調處理意見；4建立變更臺賬項目部應安排專職人員做好設計變更記錄，并按月/季提交設計變更，整理項目施工全過程臺賬；關鍵活動1立項原則1、由項目總工程師組織設計策劃創效建議提出人填寫E+P階段優化立項申請表，報分公司EPC管理中心組織審核后實施；2、凡項目部成員（包括項目經理等項目班子成員）均可作為優化建議的提出人，每項優化建議的提出人不宜多于5人；3、方案定案會召開后，確定的設計優化方案、施工優化點、商務策劃點均可列入設計優化立項；2立項流程1、E+P階段設計策劃創效立項申請與審批；2、E+P階段設計策劃創效方案實施；3、E+P階段設計策劃創效效益計算；4、E+P階段設計策劃創效效益認定；關鍵活動1認定原則1、各項目部在“設計策劃”項目完成后既可向公司技術質量部、商務管理部報送“雙優化”效益認定的申報資料；2、申報項目的優化內容必須全部實施且效益認定相關簽證證明材料完成后方可申報；3、公司每季度組織進行一次“設計策劃”效益認定；2資料準備1、由設計策劃建議人填寫效益認定申請表，報公司技術質量部、商務管2、提交施工過程圖紙、數據、照片、影像資料、立項文件等相關證明資料，“設計策劃”效益計算書、“設計策劃”項目驗收申請書；關鍵活動3、“設計策劃”效益計算書必須由項目經理、項目總工、項目商務經理簽字、蓋項目經理部公章；3效益認定1、以經公司技術質量部、總工程師審批確認的立項申請為依據。未經確認的優化效益一律不作為獎勵依據；2、公司技術質量部、商務管理部、財務部在每季度第一個月對上季度項目報送的“設計策劃”效益認定資料的真實情況進行復核（必要時需進行現場復核），復核合格后上報“設計策劃”效益認定小組進行專家會議評審；3、公司“設計策劃”效益認定小組在每季度的第二個月組織“設計策劃”項目效益認定專家評審會，對上季度的雙優化項目進行效益確認。公司總經濟師負責主持“設計策劃”項目效益認定專家評審會；4、評審通過“設計策劃”項目由公司總工程師、總經濟師、總會計師審核，經公司總經理批準后，作為考核獎勵依據；4效益認定小組構成“設計策劃”效益認定小組由商務管理部、技術質量部、財務部聯合成立，小組成員由公司技術、質量、工程、合約、商務、安全、審計、財務系統的專家組成；1合約規劃指項目目標成本確定后，對目標成本按照自上而下、逐級分解的方式，以合同為口徑進行分解編制的成本體系，對項目全生命周期內發生的所有合同進行界面劃分并對所對應的金額進行預估；2預采購設備、專業分包、技術服務等預采購管理；分支機構項目部主責部門配合部門1合約規劃√√分支機構商務部分支機構相關分支機構項目部主責部門配合部門2預采購管理√√分支機構供應鏈部門3采購管理√√分支機構供應鏈關鍵活動1合約規劃內容合約規劃通常包括合同分判（合同包劃分、合同主要內容、合同界面）、合約模式（總價合同、單價合同、費率合同）、招標方式（公開招標、邀請招標、競爭性談判）、招標階段（帶方案招標、基于方案招標、基于施工圖招標）等內容；2合約規劃原則與作用1、在建筑EPC項目全生命周期實施過程中必須以合約規劃為依據，以合同為基礎，從源頭管控，合理分配利潤，明確相互職責，以專業互補為原則開展協同工作，實現共同目標，建立合作共贏的戰略關系；2、合約規劃不僅是實現項目目標成本控制的基礎，同時也是招投標計劃3、根據總包合同進行合約規劃，按照單位、專項、子項進行三級合約規劃，引領界面管理和招采管理；3合約交底總包合同簽訂后，召開總包合同交底會，對全體管理人員進行合同交底，并形成交底書；關鍵活動1總包界面劃分深挖業主需求，洞察業主主張，根據與業主簽訂的大合同，明確工程總承包施工范圍并及時進行總包界面劃分，確定總包施工界面；如：勘察、設計、施工、物資采購供應與設備安裝調試、三通一平、交付標準、交界面等內容在總包合同范圍內的約定情況；2分包界面劃分根據總包合同及合約規劃進行分包界面劃分，明確各分包施工界面；如：土建專項內、土建專項與精裝修、土建專項與機電工程專項、土建專項與小市政專項、機電安裝專項與精裝修專項、機電安裝專項與小市政專項、機電安裝專項與三供一熱及運營商等界面劃分；3設計界面劃分結合各專業對設計界面進行準確劃分，在各設計單位之間搭建溝通橋梁，確保設計不漏項、不相互沖突；主要包括：紅線內與紅線外、地上與地下、建筑結構設計與專項設計、專項設計與專項設計等；序號關鍵活動管理要求1預采購策劃1、采購納入設計過程是工程總承包項目設計的重點內容，采購工作前移至設計階段用以支撐設計、保證施工、降低成本；通過“預設計、預采購、預建造”的管理方法提高“控概”能力，總承包單位要有超前采購的意識和觀念；2、建立專業化分包分供資源庫，借助專業化分包分供的專業實力，在設計方案比選及材料設備選型階段，提供專業方案或優化方案并進行報價；3、結合限額設計指標比選最優方案及材料設備品牌與參數；將確定后的方案與材料設備選型參數融入圖紙；2預采購原則依據限額設計原則，明確專業工程總價；前置專業分包采購，助力確定設計標準；堅持“采購引導設計、采購指導施工、采購保障質量、采購控制進度、采購提升效益”的原則；采購圍繞設計為“龍頭”的原則：強化設計分包、專業分包帶深化設計的招標管理；3預采購方案1、前置招采：整合專業分包的專業能力與智慧，共同參與各階段設計工作，實行專業工程分包限額設計進行方案比選，圖紙優化，以實現設計控概與設計創效；提早明確各專業主要材料設備的檔次和品牌，可以便于總分包提早籌劃招采工作，降低招采成本；2、精準招采：在匹配工程品質的框架下，設計優選主流成熟品牌，明確主要材料品牌清單，為招采提供準確依據；同時通過明確清晰的材料設備參數、技術規格，更好的指導招采工作；3、便利招采：專業分包提前介入，與設計人員深度融合。在材料設備選擇上，充分考慮地域性、采購便利性，降低招采的成本；序號關鍵活動管理要求1預采購資源保障分支機構采購管理部門可跟據所需的分包分供資源，在招標平臺建立采購清單，通過公開招標的方式進行招標，依照評標管理辦法確定中標單位，遴選分包分供商，簽訂框架協議，作為EPC項目投標的資源保障。2預采購投標報價管理1、在市場部投標EPC項目過程中，可明確配合投標的專業分包資源單位，結合業主需求和項目特點，從簽訂框架協議、長期合作的分包商中預選合適的分包商，配合總承包方整個投標過程，發揮優勢，爭取最大效益；若在總承包方市場部投標過程中分包單位表現突出，在總承包方后期招標過程中，同等條件下可優先選擇；2、關于分供單位，與市場部結合初步制定投標計劃，開展與簽訂框架協議的供應商聯系，利用各供應商的專業經驗和信息制定優秀的投標報價方案，讓其發揮特長，互利共贏，做到設計、采購、施工的合理銜接，序號關鍵活動管理要求爭取更大利潤空間及彰顯項目承接社會價值；3、在投標過程中，遴選的各分包分供單位與總承包共同根據業主需求，功能品質及交付標準，發揮各自專業能力，編制專項投標報價方案及報3設計及專業協同單位預采購1、在項目營銷階段，對設計及專業協同單位實施預采購，要和