精益生產方式在五菱汽車公司的應用案例研究目錄TOC\o"1-2"\h\u21817一、引言 -1-摘要：近年來，隨著企業綜合實力不斷提高，管理水平不提升，許多企業開始重視精益生產，精益生產以其獨特的優勢正逐漸影響著我國的汽車制造業,其中包括了柳州五菱汽車工業有限公司。柳州五菱汽車工業有限公司是一家中外合資企業，專注于汽車零部件、發動機及專用汽車產品的設計等，在營銷體系上建立起了一條完整的產業鏈，且專注于為客戶提供低成本、高價值優質產品。本文以柳州五菱汽車工業有限公司為研究對象，分析精益生產的主要內容特點和該管理方式在企業管理中應用效果研究，并在原有的基礎上提出新的精益生產管理方案，完善舊的管理方式。經過周密的策劃部署以及新的方案設計，新的精益項目必將順利實施，在精益項目組織人員的統籌管理下，為柳州五菱汽車工業有限公司的發展錦上添花。關鍵詞：精益生產；全員生產維護；均衡生產一、引言近20年來，伴隨國內經濟的不斷上行，國內汽車市場出現嚴重消費透支的現象，加之全球經濟進入新常態且處于下行波動期，中國汽車業在2018年下半年首次出現負增長，宣告汽車行業正式進入寒冬。受宏觀經濟下行壓力增大、消費者信心降低、前期汽車消費刺激政策逐步退坡等影響，到2019年，該形勢并沒有任何好轉。2020年受疫情影響，產銷持續下跌，而后隨著疫情防控常態化、促銷、環保標準切換等國家政策得拉動，疫情后行業恢復良好，且消費升級趨勢明顯。在多重因素綜合影響下，我國汽車市場將進入存量博弈與優勝劣汰階段，市場銷量的主體需求或將逐漸由換購和增購占據。柳州五菱汽車工業有限公司成立于2007年，是由廣西汽車集團有限公司（原柳州五菱汽車有限責任公司）整合原有汽車零部件、發動機、專用車業務，與香港上市公司五菱汽車集團控股有限公司共同設立的大型中外合資企業，是國家科技創新示范企業、國家“863”計劃課題承擔單位及千億元產業廣西汽車零部件研發中心，入選全球零部件配套供應商百強企業。五菱工業公司將以市場為導向，加快產業結構調整和技術創新，推動零部件、發動機、專用車等汽車制造業務的協同發展，為客戶創造高價值低成本的優質產品，為將公司建設成為具備良好自主創新能力和市場競爭優勢，在汽車產業鏈中占有一定地位的國內一流、國際化的汽車企業而努力。公司長期致力于精益生產推進工作，始終堅持以客戶的熱枕為導向，以全員參與、持續改進、標準化、制造質量、縮短制造周期為原則。通過了ISO/TS16949質量管理體系認證、OHSMS職業健康安全管理體系認證、ISO14001環境管理體系認證等,經過十多年精益生產管理的推進、全員不斷學習及使用精益工具，保證管理的一致性和可持續發展，讓百萬臺套零部件制造更高效有序，同時依靠高效、穩定和高品質的產品和服務，使公司成為客戶值得信賴的合作伙伴。在第十九屆上海國際汽車工業展覽會上，柳州五菱汽車工業有限公司提出了匠心智造。面對汽車行業變革挑戰和機遇，柳州五菱工業有限公司將集中力量和資源聚焦發動機、底盤、車身業務，用智能制造推動技術、工業轉型升級，加強自主設計能力，構建系統集成能力，提升企業核心競爭力，為中國汽車工業由大變強做更多貢獻。我國汽車制造業領域的競爭異常激烈，自主品牌汽車企業與發達國家的汽車企業相比起步較晚，在設計工藝、加工工藝、生產自動化程度、管理模式等方面有一定差距。精益生產是現代企業應用較為廣泛的生產管理模式之一。企業通過實施精益生產模式來增加綜合市場競爭力和更廣闊的發展空間。因此，柳州五菱汽車工業有限公司如何加強精益生產模式的改進，增強成本控制，強化生產過程質量監控，建立市場信息反饋機制，減少產品庫存，進而提高企業的核心競爭力和生存能力，是我們亟待解決的問題之一。二、精益生產相關理論研究（一）精益生產方式概念精益生產方式(LeanProduction，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(JustInTime生產方式”)的贊譽之稱，“精益”的“精”意指精干，“益”含義是“效益”。精益”就是要以最小的投人,取得最大的產出，并用最快的速度設計生產出來，以最低的成本、合理的價格在市場上銷售,以明顯的競爭優勢,全面、靈活、優質、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務，把成果最終落實到經濟效益上。\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"第二次世界大戰后,日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約。此時統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式，這種生產方式以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。當\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"美國汽車工業處于發展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產模式下進行競爭的。\t"/item/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F/_blank"豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不到福特公司一天的產量。因此，豐田的大野耐一等人，在分析大批量生產方式后，根據自身的特點，逐步創立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生產是一種繼單件生產方式和大量生產方式以后的又一種新興的生產方式，它圍繞著徹底消滅浪費這個核心理念，在企業管理的各個層面都貫徹了不同的管理理念并開創了一套完整的生產管理技術和方法。這種生產方式能夠以越來越少的資源消耗生產出最能滿足顧客需求的接近完美的產品。精益生產是一個不斷發展和完善的過程，它從最直接的生產管理過程開始，逐漸發展到了企業運營過程中所有產生浪費的環節，包括：原料的采購過程、產品的開發過程和銷售過程等，逐漸形成了一個徹底消滅浪費的社會協作系統。（二）精益生產方式主要工具隨著精益生產的廣泛應用，精益生產理論誕生了很多實用性很強的工具，其包含5S管理，TPM等基礎工具，也包含防錯，柔性生產和快速換模等深入改善的工具，熟練掌握并應用這些工具，可以幫助企業快速地推進精益的實施。其主要的管理工具介紹如下：1.全員機器設備保全(TMP)全員機器設備保全(TMP)是準時化生產的必要條件，目的是借助全員的參與實現機器設備過程控制和防范。TMP的推行先要具有機器設備的相關標準，如日常工作維護保養標準、部件更換標準等，繼而便是公司員工對標準的掌握和執行。TMP推行的目的是事前防范和發現問題，通過細致到位的全方面維護保養保證機器設備的“零故障”，為均衡生產和準時化生產帶來保障。2.防錯防錯是通過機械方式或者自動感應的方式避免錯誤發生，或者在錯誤發生后可以及時的發現并報警，繼而防止不合格產品流到下一道工序的方法，它可以分為事前預防和事后檢測兩種方式，目前防錯方法已經上升到了一種系統化理念，被眾多企業推廣。3.生產線平衡生產線平衡是在產品線連續生產的前提下，通過作業方法的改進，人員的增減，達到工時的優化，實現整條生產線各個工序按照同一生產節拍進行生產，避免工時的浪費。當然在掌握精益生產工具的同時，精益理論還提供了精益生產推行的基本思路，第一步，選擇關鍵流程；第二步，價值流分析；第三步，改善方案的討論實施；第四步，企業文化營造；第五步，推廣到整個企業。精益工具貫穿于整個過程，將精益理論與實踐相結合，是先進制造型企業的必然選擇。4.5S現場管理法5S包含整理、整頓、清潔、規范和素養5個方面，是精益生產實施改進的基礎。現場目視化管理是一種直觀的，以視覺感官為基礎的管理方法，可以使現場環境更加清晰有序，規范現場管理，提高工人的工作效率。標準化作業可以指導現場操作者操作，是管理現場的依據，管理改善的基礎，引申說來，公司的任何經營活動都需要標準化，如流程，體系，環境等。5.快速換模（SMED）快速換模理論的根據是運籌技術和并行工程。其目的是借助團隊協作最大限度地縮減機器設備的停機時間。當產品換線和機器設備調整的時候，能夠最大程度的壓縮前置的時間，這么做快速切換的效果非常顯著。三、柳州五菱汽車工業有限公司精益生產實施現狀（一）柳州五菱汽車工業有限公司簡介柳州五菱汽車工業有限公司（以下簡稱五菱工業公司）成立于2007年，是由廣西汽車集團有限公司（原柳州五菱汽車有限責任公司）整合原有汽車零部件、發動機、專用車業務，與香港上市公司五菱汽車集團控股有限公司共同設立的大型中外合資企業，是國家科技創新示范企業、國家“863”計劃課題承擔單位及千億元產業廣西汽車零部件研發中心，入選全球零部件配套供應商百強企業。五菱工業公司主要經營的產品有車身結構件，白車身總成件，儀表板橫梁，座椅骨架，底盤結構件，安全支架，新能源電池托盤及電池蓋等產品。其中電池托盤和電池蓋是公司戰略性產品，決定企業未來的可持續發展。五菱工業公司的主要產品生產工藝有：沖壓、焊接、涂膠烘干、機械加工等。有自動化沖壓設備8臺，各類焊接工作站30余臺，車身地板板焊接總成線1條，涂膠生產線3條。各種鉚接設備7臺，涂膠工作站5臺。可承接并制造各種工藝和結構復雜的金屬產品。五菱工業公司秉承了集團三十年來專業造車的豐富經驗，專注于汽車零部件、發動機及專用汽車產品的設計與制造業務，在同步研發、核心制造能力建設、資源集成、營銷體系上建立起了一條完整的產業鏈，專注于為客戶提供低成本、高價值優質產品。公司目前在柳州、青島、重慶、貴陽及印尼設有大型汽車零部件和整車生產基地，主導產品及產能為：底盤、沖焊和內外飾三大類汽車零部件年配套能力達200萬臺套；汽車發動機年生產能力達80萬臺；專用車年生產能力達12萬輛。受2020年上半年疫情的不利影響，公司全年實現營業收入人民幣153.82億元，較上一年度增加8%。五菱工業公司將以市場為導向，加快產業結構調整和技術創新，推動零部件、發動機、專用車等汽車制造業務的協同發展，為客戶創造高價值低成本的優質產品，為將公司建設成為具備良好自主創新能力和市場競爭優勢，在汽車產業鏈中占有一定地位的國內一流、國際化的汽車企業而努力。（二）柳州五菱汽車工業有限公司精益生產實施情況五菱工業公司的精益生產模式已經在某些生產環節開始應用，其目的是在確保產品質量的基礎上，最大程度的節省成本。1.客戶為中心，提高競爭力公司長期致力于精益生產推進工作，始終堅持以客戶的熱枕為導向。五菱工業公司的客戶服務體系的宗旨是“客戶永遠是第一位”，以客戶為中心，從客戶的實際需求出發，為客戶提供真正有價值的服務，幫助客戶更好地使用產品。“以客戶為中心”的經營理念的最終目的不僅僅是客戶的一次購買，而是通過企業對客戶的優質服務來增強客戶滿意度。“客戶滿意”不再是企業的一種裝飾，“客戶忠誠”成為企業追求的重要目標。當前企業的核心任務是一方面提升企業核心競爭力適應客戶需求的變化，以提高市場競爭力，另一方面以先進的管理思想指導，采取科學的技術手段，科學地處理企業與客戶之間的關系來提高和維持較高的客戶占有率。2.持續改進，實現企業高質量發展由高速增長轉向高質量發展是新時代中國經濟發展的鮮明特征。高質量發展是體現新發展理念的發展，是以質量第一、效益優先為原則的發展。先進的制造業是制造業中創新最活躍、成果最豐富的領域，也是價值鏈上高利潤、高附加值的領域。五菱工業公司以全員參與、持續改進、標準化、制造質量、縮短制造周期為原則。通過了ISO/TS16949質量管理體系認證、OHSMS職業健康安全管理體系認證、ISO14001環境管理體系認證等,經過十多年精益生產管理的推進、全員不斷學習及使用精益工具，保證管理的一致性和可持續發展，讓百萬臺套零部件制造更高效有序，同時依靠高效、穩定和高品質的產品和服務，使公司成為客戶值得信賴的合作伙伴。3.匠心智造，實現“制造”向轉變“智造”五菱工業公司長期致力于智能制造精益化生產推進工作，讓百萬臺套零部件制造更高效有序，五菱工業打造出精益生產融合智能制造新模式，成功實現“制造”向“智造”轉變。目前，五菱工業已具備年產100萬套齒輪加工能力，一批國際一流的核心零部件加工設備，配備有電驅動系統總成裝配產線、乘用電動整體橋總成生產線、60KW及以上中高壓電機產線、中高壓電機控制器裝配線等，確保電驅動系統關鍵零部件和制造過程自主可控。并于去年建成了國內第一條熱氣漲生產線，通過國家工信部評審，可以將材料抗拉強度提升至1400MPa，成型后產品軸線整體回彈小于0.5mm/m，應用在底盤結構件（如扭梁、副車架等零件）、側圍加強件等產品中，不僅在汽車輕量化上邁出了重要一步，也有效解決了偏置碰撞安全需求。不僅如此，五菱工業公司助推廣西首個數字化、智能化、自動化的綠色制造底盤示范性工廠成為現實，2019年公司智能工廠已投入使用。與此同時，五菱工業從配套微車向配套乘用車升級，乘用車零部件配套占比已達到70%，與世界強企佛吉亞、美國車橋等成立了多家合資公司。4.現場5S實施，減少成本浪費5S起源于日本,它指在生產現場中,對材料、設備、人員等生產要素進行“整理、整頓、清掃、清潔、修養”等活動的總稱。五菱工業公司5S管理的實施使企業形象有所改善和提高，整齊、整潔的工作環境，更容易吸引顧客，讓顧客心情舒暢，從而提高企業的威望。在一個良好的工作環境和工作氛圍，加上有修養的合作伙伴，員工們可以集中精神，認認真真地干好本職工作，促成效率提高。在生產方面實施5S管理，不僅讓供需間物流通暢，極大減少尋找所需物品時所滯留的時間，有效地改善零件在庫房中的周轉率。而且極大地減少人員、設備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產成本。五菱工業公司推動5S，通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現標準的管理，企業的管理就會一目了然，使異常的現象很明顯化，人員、設備、時間就不會造成浪費。企業生產能相應地非常順暢，作業效率必然就會提高，作業周期必然相應地縮短，確保交貨日期萬無一失了。四、柳州五菱汽車工業有限公司生精益管理現存問題隨著汽車行業快速發展，五菱工業公司積累了大量的開發和制造經驗，但也面臨著極大的挑戰，競爭對手越來越多，利潤率越來也低，各種管理費用不斷升高，五菱工業公司急需提升內部管理水平，在生產效率和成本管理方面尤其需要提高。它必須要打破傳統生產模式，持續優化改善，這也是五菱工業公司引進精益生產方式的目的所在。（一）柳州五菱工業有限公司精益生產管理現存問題分析2020年初，新冠肺炎疫情突然爆發，對于原本就下行壓力加大的國內經濟而言無疑是雪上加霜。對五菱工業公司來說，是沉重的一擊。在疫情期間，五菱工業公司的產銷因國內外的停業和停工遭到了嚴重的下滑，也導致了公司內部管理失衡，產生了一些問題。1.人力資源大幅度減少在2020年初，許多工廠復工難，供應商斷貨等一系列由疫情帶來的困難。特別是人力資源方面，人工成本大幅度增加，員工的選拔與招聘工作難度增大，在這樣的情況下，五菱工業公司不得不在維持固有成本，選擇進行人力資源的減少保持公司的正常運行。但是，這并不代表通過人力的減少就能夠實現內部運營的平衡。過度減少員工福利或員工培訓等項目開發的資金，不僅會降低企業發展效率，還會失去內部人才的作用。精益化管理是一種科學的管理模式，其核心是人，精益生產要求企業高層以身作則，重新審視企業經營狀況，要認識到企業的不足；其次，從VSM的觀念出發首先整合公司制度，再整合生產制度，使企業制度透明化，基層員工理解企業所推行的制度符合廣大員工的利益，只有員工理解了企業，才能與企業一心，共同轉變。相反，企業如果不能認識到問題的關鍵之處，在解決因疫情帶來的問題上一籌莫展。2.公司內部管理失衡疫情期間五菱工業公司內部流程不合理，管理內耗非常大。(這也導致不少企業都追求精益化管理的新模式。這種模式在貫徹的同時也會存在一定的問題，那就是當企業管理部門對精益化管理的理解產生一定偏差時，就會造成企業內部管理失衡。如強調企業效率而過度降低企業生產成本和人力資源成本，將目標更加短淺化，這就會使精益化管理失去本來的特質與優勢，因此導致企業內部管理失衡，也就是當遵守一種模式而改變成另外一種模式時，在這其中需要有適應的時間，而這恰恰就是問題的產生，由激進造成了內部管理的不和諧。3.制造成本過度消耗疫情期間，許多工廠停業停工，供應鏈斷流，五菱工業公司出現了制造成本過度消耗的情況。眾所周知,制造費用的構成非常復雜,包括直接人員和間接人員費用,如車間管理人員、質量檢驗人員、設備維護人員、倉庫人員等,以及設備折舊費用、不動產攤銷、維修費用、返工返修費用等。以前的產品成本構成包括直接材料、直接人工、動力費、制造費用、外協費用,其中成本構成中直接材料占45%、直接人工占13%、動力費占2%、外協費用占25%、制造費用占15%。通過產品物料清單BOM,直接材料、直接人工、外協費用都能合理計算歸入相關產品,而制造費用和動力費,通常都是采用工時定額和設備折舊等方式分攤到產品上。汽車零部件企業多數屬于來料加工型企業,勞動力密集,自動化程度較低,中間過程在制品較多,現場管理比較粗放,不增值的環節較多,浪費嚴重,運營成本居高不下,生產情況未能實現日統計、周通報、月落實數據追蹤制度,未能適時找出偏差,分析原因,及時糾正,成本核算不清晰、不正確,沒有細分。（二）柳州五菱工業有限公司精益生產管理問題成因分析1.管理規范化程度低五菱工業公司管理規范化程度較低，人治大于法治，這么多年的發展并沒有讓公司形成一套行之有效的管理體系，流程管理還是不夠健全，各部門之間溝通不暢，缺乏系統性的管理理念和方法，自我改進和自我完善的意識較低，對外比較封閉，對行業內先進企業的管理方式缺少眼界和感性認識。加之柳五菱工業公司在汽車行業快速發展的十幾年，享受了整個傳統汽車業飛速發展帶來的紅利，粗放式的管理，大批量制造方式的管理，對于前期新項目開發經驗積累的太少，在精細的項目和技術開發領域基本處于起步階段，對于成熟的集團化作戰的開發方式還缺乏系統的學習和建設。2.生產與庫存管理脫節五菱工業公司存在一個不容忽視的現實就是產品種類特別多，客戶訂單特別多，一直采用大批量的生產模式進行生產也是不得已的選擇，主要因為以下三點原因，第一，沒有柔性化的生產體系來支撐，庫存管理體系，物料采購體系，生產能力評估體系不健全，導致生產系統不能及時對客戶訂單做出快速響應，沒有辦法按訂單進行生產。第二，五菱工業公司現場管理能力如5S管理等異常薄弱，員工工作效率差，再加上設備異常故障，停機時間長，模具換模時間長，導致五菱工業公司產能不能充分釋放，常常處于疲于供貨的狀態，為不造成客戶端停線，只能選擇加大庫存量來度過供貨危機。第三，五菱工業公司沒有對所有產品根據“二八原則”進行分類管理，管理上一刀切看似簡單高效，實則造成了人員，資金，空間的浪費。3.管理機制不健全工藝規劃不合理的問題也是長期困擾五菱工業公司的一個嚴重的問題，看似是技術層面的問題，深入分析后，其實是管理問題，主要的原因有以下兩點：第一，工藝技術人員對工廠布局，現場管理，作業流程不了解，另一方面也反應了前期規劃人員與運營管理團隊沒有一個有效的機制來確保溝通交流的及時性和準確性。第二，公司管理層面缺少對“精益”的普及和動員，員工沒有成本意識，對一線流，均衡生產等理論不了解，不知道如何規劃有利于節約成本。4.缺少監督考核機制現場5S管理方面，本是最基礎的現場管理方法，但是五菱工業公司沒有做好，嚴重制約了精益生產的推行，經過深層次的分析后，我認為存在三方面原因：第一，從操作層面上來講，五菱工業公司目前采用計件工資，現場的整理，整頓，清掃等5S活動，對操作工來說是沒有任何增值效益的，所以員工不愿意認真落實執行。第二，從中層管理者層面上來講，這些最基礎的工作并不是他們的KPI，所以中層管理者沒有投入更多的精力去關注改善。第三、從高層領導者層面，希望工廠的現場管理做的精細，但是沒有建立一個很好的流程制度去監督和評價現場管理水平，很多問題根本無法得到及時的輸入和反饋以便做出決策。5.技術標準化和改善平臺缺失標準化和持續改善也是精益基礎建設的一部分，標準化的操作流程，標準化的管理流程，標準化的目視管理，標準化的5S管理等，只有標準化了，企業員工才能保證產品和過程的穩定性。持續改善也是所有成功企業堅持的一項重要活動，五菱工業公司在這兩方的問題，主要原因是：第一，技術層面沒有合理的標準化文件指導，工人不按標準化文件執行，動作與標準化要求出入很大。第二，企業沒有建立合理化建議的渠道和平臺，沒有改善提案制度，沒有QC小組改善機制等。五、柳州五菱工業有限公司精益生產改進方案（一）柳州五菱工業有限公司實施精益生產的原則2021年是“十四五”開局之年，從經濟發展態勢看，伴隨政府部門持續鞏固拓展疫情防控和經濟社會發展成果，更好統籌發展和安全，繼續做好“六穩”工作、落實“六保”任務，科學精準實施宏觀政策，我國經濟運行仍將保持在合理區間。但新冠肺炎疫情和外部環境仍存在諸多不確定性，因此經濟下行壓力依然存在。五菱工業公司在保持全員參與、持續改進、標準化、制造質量、縮短制造周期的原有原則下，五菱工業公司還需在實施精益生產過程中要遵循以下幾點原則，確保精益生產目標的達成。1.建立長期理念實施精益生產需要長期的戰略發展計劃，因為精益生產不可能在一夜之間實現。需要經過漫長而艱巨的調查，實施和改進，日本豐田汽車公司實施精益生產同樣經歷了這樣一個過程，從而總結出準時化生產這種超前的生產模式。因此，在實施精益生產時，不能急于取得短期成功，應該制定長期規劃。2.促使問題出現連續運行是不斷流動的產物。根據每種產品的生產節拍，每種產品的訂單量和供貨時間，及時對消費者的需求做出相應反應。確定生產周期后，必須分析流程圖來確認哪些過程具有附加值，哪些過程沒有附加值，以便減少無附加值的過程來提高過程效率指標。3.以高質量為基礎質量是需要制造過程保證的，而不是質量檢查保證的。因此必須將質量融入到流程中，產品開發和生產制造過程中去，同時建立無缺陷的質量保證體系。精益生產需要較低的庫存水平和連續的流程。想象一下，如果有任何環節出錯，那么所有其他環節都會中斷，因此精益生產應基于整個過程的高質量，否則精益生產只能是空話。4.靈活的團隊組織在精益公司中，最常見的組織形式是靈活的團隊合作，有時同一個人屬于不同的團隊，并負責不同任務的執行。最典型的團隊合作是豐田汽車新產品開發計劃，該計劃由多個團隊成員共同推動，團隊成員來自不同部門，包括研發，采購，生產，質量，營銷等部門。各部門協作配合，大大縮短了新產品發布的時間，具有更高的質量和更低的成本優勢，許多問題從一開始就得到了充分解決，并在帶來問題之前由專業人員進行了解決。（二）柳州五菱工業有限公司精益生產改進方案設計五菱工業公司為了能更好的推進精益生產改方案，與海斯坦普合作共謀發展。基于雙方共同的利益，五菱工業公司準備借鑒海斯坦普的精益生產體系開展全面的精益生產方案設計研究。其精益生產總體改進包含精益基礎建設和精益改進兩大部分：第一，精益基礎建設主要是為了加強五菱工業公司生產運營的劣勢環節，如：精益生產思想文化建設，全員設備維護（TPM）。第二，精益改進主要包含：柔性生產，防錯應用及均衡生產。通過價值流分析識別出精益生產推進的項目，嚴格按照項目計劃表實施。1.精益基礎建設精益生產的落實，最重要的是打好基礎，為后續的精益改進做好準備。以下為其兩方面的設計方案：（1）精益生產思想文化建設五菱工業公司在精益與企業文化融合的推進過程中一定會遇到許許多多的問題，主要體現在企業文化的引導作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用體現緩慢，文化對促進企業提升管理水平的效應有些滯后。為了更好的執行精益改進，徹底貫徹精益精神，就如何有效推進精益型企業文化建設，提出三點關鍵因素:第一，激勵導向，形成良性循環。首先，要營造和形成一個能夠使全體員工衷心認同的精益價值觀，確立以“零事故”、“零缺陷"、“零差錯"作為成本與質量最佳配置、服務與價格最優比的目標追求。其次，激勵導向要正確，要做“公司的工作”不能做“自己的工作”，確保公司收益最大化。在企業當中所有的部門和人員都被考核，他們的收入和自己所從事的崗位及工作業績相關，這樣一來，每個人都會全力以赴地將自己的工作做好，但是個人的工作和公司工作的關聯性往往被忽略掉。這樣一來，公司雖然耗費了大量的資源，但是很多資源并不能夠發揮出它應該發揮的作用。再次，五菱工業公司要鼓勵員工創新，讓員工勇敢的提出問題，勇敢發聲，提升員工自我改善的信心。五菱工業公司過去快速擴張的步伐導致很多基礎工作沒有及時開展，比如合理化建議這一基礎工作。五菱工業公司要采取物質和精神獎勵，用來鼓勵員工提出生產經營過程中存在的問題，并大膽的提出解決方向，由各部門代表評估出優先級比較高的，由精益改進小組進行立項跟蹤解決。除此之外，五菱工業公司需調動每一個員工的枳極性和主動性，形成全員性的改善機制。通過推行5S、TPM、QCC等相關的全員改善活動，提升公司員工的改善意識，并將全員性的改善活動納入績效，在個人利益方面進行正向引導，形成積極、正向的改善氛圍。最后，開展全公司動員大會。由公司董事長及所有高層管理者組織全體員工召開精益生產啟動大會，向全體員工深入淺出的說明目前汽車業大形勢，公司處境和遇到的困難，精益制造與傳統制造的對比優勢，精益會為公司和個人帶來什么，精益改善的目標是什么，方案是什么等，公司要充分尊重員工知情權，增強企業凝聚力。精益的注入可以使靈魂更加強大與純潔，但是作為企業的管理者一定要理解精益的精髓——“追求成本與質量的最佳配置”；否則，就失去了靈魂，就會變成行尸走肉，貌似神離。第二，定期開展組織培訓。按不同層級，不同工作部門，不同工作崗位組織培訓，并建立考核監督機制。首先，實施管理層領導崗位輪訓。經過對管理層領導的輪訓，一是提高他們的政治和職業道德素養，以及領導力、決策力的培養。二是掌握和運用現代管理知識和手段，增強企業管理的組織力、凝聚力和執行力。三是了解和掌握現代企業制度及法人治理結構的運作實施。其次，加強復合型、高層次人才培訓。各單位要進取創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。使管理人員的專業本事向不一樣管理職業方向拓展和提高。專業技術人員的專業本事向相關專業和管理領域拓展和提高。使施工作業人員掌握2種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。再次，抓好在建工程施工人員的培訓。做好特種作業人員的安全技術取證和復證培訓工作，嚴格執行持證上崗的規定。在建工程項目經理部，要按照“三位一體”管理體系標準要求，扎實有效地做好施工生產關鍵工序和特殊過程操作人員的培訓，以及施工環境保護、職業健康安全的應急預案的演練培訓，確保人力資源滿足施工生產要求。要把外協隊伍人員的培訓監管納入管理視野，實行指導和有效的干預，消除隱患，切實維護企業信譽。最后，開展職業技能比武，促進年輕優秀人才的成長。每年選擇3-5個主要職業進行技能比武，同時選擇適當的職業與兄弟單位進行技能對抗賽，并經過專業比武的形式，選拔培養年輕優秀高技能人才。第三，制度的創新。體制來保障我們學習及推行精益僅僅有基礎理念和認知力是遠遠不夠的，還必須建立一些強制性的機制。在精益生產方式中，為了實現準時化生產，同時保證無限向零庫存逼近，生產系統本身應該是具有對產品和零部件質量的強制性約束機制,即強迫生產過程中的每一道工序必須產出質量合格的制品。“一次性把事情做對”這一切都要求我們公司的管理者、操作人員嚴格遵照規矩辦事，在遵章守紀的基礎上繼續進行革命性的創新。也只有盡可能排除了員工的隨意性，才能真正的發現企業運營體系與市場需求之間的差異，推動公司不斷改善。明確企業的核心價值，理順價值差異，統一管理思想。在系統整合和流程再造的過程中，形成以現代精益管理價值觀為導向的企業共同語言和準則，提高了精益運作管理運作效率，塑造了精益企業的整體形象，增強現代精益企業的核心競爭力，不斷實現現代精益管理企業經營效益的持續健康增長領跑。以精益思想和價值觀為指導，通過系統整合和流程再造，建立精益組織，實現扁平化架構，這不僅是精益管理的重要內容，也是實現從線性思維到系統思維和創造性思維的重要轉變，對企業的制度創新提出了更高的要求。因此，精益管理的過程也是企業精神和制度創新的過程。通過企業文化提升員工素質，形成一種習以為常的觀念、措施和方法，對員工可以起到一種潛移默化的影響和約束作用。（2）TPM-全員設備維護過去五菱工業公司也大力推行過全員生產維護，希望調動起所有員工的積極性，共同參與，提升設備的綜合利用率，但芝麻胡子一起抓，重點不突出，要求不合理，導致員工疲于奔命，最后都是應付了事，沒有真正的實現TPM。目前五菱工業公司設備工裝數量龐大，為節省人員成本，設備部門人手不足的問題一直沒有解決，靠有限的人力資源維護設備工裝，是不太現實的，所以必須依靠全員的力量，實施TPM。對五菱工業公司來說，是迫在眉睫的舉措。設備的6大損失決定了OEE水平，即缺陷與返工，機器故障停機，速度下降損失，調整與設置，啟動損失計劃停機。其中四大要素與設備維護保養有關。因此五菱工業公司精益生產團隊確立了TPM實施步驟：第一步，針對關鍵設備，每日記錄更新生產信息，形成生產日報。第二步，計算瓶頸設備OEE，識別影響OEE的關鍵因素，對所有停機問題及速度損失問題推進解決。第三步，多功能部門共同對設備的點檢，維護和保養工作進行審核和評估，包括點檢和維護保養的內容、標準、方法和頻率。將通過培訓，生產部門就可以掌握的點檢項目歸納出來，匯總起來，交由生產部門點檢確認，這樣設備部門就有更多的時間和精力針對重點項目進行維護，逐漸的生產部門也對設備更加熟悉了，設備部門工作效率也可以大幅提高。第四步，生產人員要對設備及時徹底的5S管理，確保設備保持在最佳的工作狀態，延長配件使用壽命。第五步，編寫TPM手冊，從上到下逐層培訓考核。第六步，將TPM手冊及維護保養記錄更新到制造執行系統，可以有效的對每臺設備和工裝維護保養狀態進行監督和跟蹤。為了讓生產部門更好的學習TPM，五菱工業公司在TPM管理中結合了目視化和標準化方法。如：TPM檢查項目目視化，TPM檢查路線標準化，TPM發現推進問題可視化。車間負責人和設備部門負責人有責任將設備點檢，維修保養，停機的問題進行看板統計，立項跟蹤直至完成歸檔。2.柔性生產五菱工業公司生產的產品種類繁雜，客戶群體比較多，客戶訂單需求差異較大，換模非常頻繁，導致設備利用率低，生產效率差。傳統大批量的生產模式庫存巨大，顯然已不能滿足成本控制需求，那么在這種形勢下，五菱工業公司如何實施柔性生產呢？精益團隊計劃從三方面出發：（1）生產計劃柔性生產計劃和質量控制，是整個生產經營管理的一個核心環節，是制造業企業進行指揮和管理控制得中心，其技術水平的高低不僅直接決定訂單的實現和交付，還直接決定了企業的高產出、低成本。所以，采用一套科學有效的生產規劃和質量管理控制方法，已經成為了影響整個企業市場競爭力的核心問題。生產計劃具備一定的柔性，生產執行也具備一定的柔性，各生產資源的配備也具備一定的柔性，從而才能形成柔性制造系統。過去五菱工業公司的生產計劃柔性很差，在對市場預測的基礎上，完全按備貨生產方式（MTS）進行生產，由于預測與實際訂單的差距，導致庫存大量積壓，產生大量呆滯物料，資金和空間占用嚴重。同時公司也沒有形成系統性的方法和流程來安排生產計劃，沒有足夠的體系來控制計劃執行進展，也沒有監督評價體制促進改善。我認為五菱工業公司目前應該從以下幾方面進行改進：第一步，建立明確的柔性生產計劃系統，首先，從上一年年末或新年年初根據新一年的訂單預測形成綜合生產計劃（年度銷售預測計劃，年度物料需求計劃，年度設備需求計劃，年度人員需求計劃），形成財務預算報告。綜合性的生產經營的目標：實現成本最低/利潤最高，滿足客戶的需求，庫存控制，生產穩定性，人員技術水平的變動控制，設備和基礎設施的充分利用，成本管理。其次，制定月度生產計劃體系與流程，形成月度主生產計劃，物料計劃，加工能力計劃。每個月的最后一周召開兩次會議，分別是產銷計劃會和主生產計劃會，依次對市場需求進行確認，對物料采購能力平衡性確認以及生產能力的平衡進行確認。第二步，在具體執行過程中，采用ABC方法對庫存加強管理，把占用資金額或銷售額80%的產品篩選出來，按照二八原則，這些產品約占總產品種類的20%，為A類。當前我們要抓主要矛盾，重點管理A類產品庫存，做好合理的庫存控制，計劃月初成品庫存占本月訂單的25%，無半成品庫存，原材料庫存為本月訂單的50%，總共三周的庫存量。生產計劃上必須按訂單生產模式（MTO）執行。對于B類產品，占用資金相對較小，可使用MTS和MTO結合的生產方式，原材料和成品庫存控制在1個月之內。對于C類產品，可完全采用MTS的方式進行生產。采用OTC，瓶頸理論分析，對瓶頸環節進行有效控制，分析制約柔性生產的瓶頸；是設備瓶頸，人員瓶頸還是物料瓶頸等相關問題。采用價值流圖，對產量占總成量80%的重點產品進行物料流和信息流的價值分析，逐漸消除非增值活動。第三步，每日下午兩點召開生產例會，下發第二天的日生產計劃，物料管理部門當天下午組織備料，工裝管理部門開始準備工裝夾具，確保第二天產前準備工作一切就緒，其余各部門根據日生產計劃做好人員的配備工作，在生產過程中采取集中調度的方式進行管理，每日有作業進度看板，周/日生產報表，目視管理看板，生產會議和信息系統支持。制定訂單變更管理辦法，對于插單，排序調整，緊急新增訂單等變化，信息如何傳遞，各職責部門如何應對都做出詳細的規定。（2）設備和工裝柔性計劃對相同生產工藝的產品，不分客戶，不分產量，全部分配在同一個制造單元下（在制造單元產能滿足的情況下），只需要對工裝夾具進行優化和改造，同時在控制面板中編輯程序，便可以實現該功能，節省換模時間及生產準備時間，可實現多品種，不同批量的產品生產。如下圖5-1柔性設備和工裝，該設備是發泡膠涂膠設備，目前可支持三種產品的生產，可單獨生產，可兩種同時生產，可三種同時生產，柔性非常高，后續若再有新產品，可以陸續添加到該制造單元中。圖5-1柔性設備和工裝（3）人員柔性要保證生產系統的柔性，除了計劃和設備柔性，還要保證操作人員的柔性。第一，生產一線知識技能提升，五菱工業公司人力資源部定期組織員工技能培訓，如質量控制方法，設備維護保養，5S，產品通用要求等培訓。第二，設定生產體系培訓專員，定期組織特殊生產作業培訓，如焊接操作培訓，涂膠操作培訓，設備參數設定及調整等，提升所有員工的多技能。第三，實施輪崗制，同一生產線，不同班組的管理人員3個月一輪崗，同一班組，不同操作者2個月一輪崗，每個班組粘貼員工技能素質矩陣，由技能熟練者培訓后來者。所有的培訓都要留存培訓記錄。五菱工業公司人力資源部及生產車間需要設立監督，考核，獎勵機制，鼓勵員工培養多技能。確保所有產品的生產不會因為員工離職，缺勤等受到影響，保證產品質量穩定及交付及時性。3.防錯設計防錯法是通過機械的或者自動感應的方式避免錯誤發生，或者錯誤發生后可以及時的發現并報警，防止錯誤的產品流到下一道工序的方法，可以分為事前預防和事后檢測兩種方式，目前該防錯已經上升到一種理論體系，五菱工業公司目前最主要的兩大工藝是沖壓和焊接，在焊接領域，漏焊，焊錯標準件，焊錯位置的問題時有發生，操作者經常因為失誤造成質量問題流出。針對目前五菱工業公司主要的生產工藝及質量水平，防錯的應用必將大幅提升FTT，降低PPM。針對五菱工業公司目前的產品特點，此次精益改善設計三種防錯方案，主要是針對點焊，凸焊及螺柱焊產品，驗證有效后，再開始大量的研發使用。防錯不僅僅是發生錯誤的預防手段，更應該是一種管理手段，一種企業文化，五菱工業公司決定在全公司普及防錯理念，將防錯的要求加入《新項目開發流程》中，將其應用在專用設備，模具，夾具，物流器具等設計應用上，在產品規劃初期便加入防錯理念。在實際生產使用中，生產使用者需要保證防錯有效性，每班生產之前對防錯有效性進行驗證。4.均衡生產管理表5-1工時記錄表圖5-2工時測定直方圖在一個流生產方式改造中，我們發現每道工序的生產節拍不同，那么整條線在生產過程中必然不能保證生產一致性，節拍快的工位要等待節拍慢的工位，造成工時浪費，自動設備無法連續運轉，時快時慢，嚴重損害設備壽命，針對這個問題，五菱工業公司精益團隊需要使用的工具是平衡生產，它可以避免工時等待浪費，降低生產成本，同時也可以提高設備和工裝的工作效率。它是在產品線連續生產的前提下，通過作業方法的改進，人員的增減，達到工時的優化，實現整條生產線各個工序按照同一生產節拍進行生產，減少不同生產節拍產生的等待現象，從而真正達到“一個流”的目的。針對改造后的電池蓋U型線，五菱工業公司精益團隊對U型線的平衡性進行了分析，以便得到生產線目前的平衡率。其方法如下：識別瓶頸工位，進行作業崗位工時測定，輸出工時測定直方圖。在本案例中，如表5-1工時記錄表，圖5-2工時測定直方圖。生產線平衡計算，生產線平衡率（%）=各工序總時間/時間最長工序*人員數。按照表5-1工時記錄表的數據，當前生產線平衡率=2100/180*17=68.6%，平衡率越大就顯得更好。五菱工業公司精益團隊對該線的平衡率目標值設定要求大于85%。5.快速換模（SMED）小批量多品種的均衡化生產是看板管理和準時化生產方式的重要措施，而實現均衡化生產最關鍵的問題是設備工裝的快速裝換和調整，縮短換模時間是減少瓶頸，降低成本，提高產品質量和設備綜合利用率的重要舉措。為了能讓五菱工業公司在生產過程中提高流程產能和換線的頻率，不需額外的庫存即可滿足客戶要求等，就此設計了一個方案。方案如下：第一步，獲取當前換模過程的全部信息。把整個換模過程所有相關工作分工序、分步驟，并按照時間先后順序從左到右一一羅列出來。先對換模過程進行錄像，就不會遺漏某些細節和步驟，同時也方便后續的時間統計和討論分析。除此之外，在換模現場進行查看、模擬、回憶等進行記錄也是必要的。在這里五菱工業公司可以使用《SMED快速換模記錄表》來完成這一步驟。如表5-2《SMED快速換模記錄表》（見附錄）。第二步，區分內部作業與外部作業。內部作業，即在機臺停機時進行的作業；外部作業，即在機臺開機時進行的作業。可以用兩種不同的簡單的符號來標記，例如圓圈和三角。這樣我們就可以統計出每一工序總的換模時間和內、外部換模時間。第三步，將內部作業轉換為外部作業。其實，很多作業是可以在機臺開機時進行的，可實際上卻在停機時進行。主要是換模前的準備工作。在這一步我們首先要做的是了解每一步內部作業的真實目的和作用，然后以陌生的眼光去觀察，問：這個動作—定要停機才能進行嗎?再找尋可將內部作業轉換為外部作業的最佳途徑。比如：工裝夾具準備、零部件準備、作業指導書準備、升降工具、作業臺準備等。將取拿新模具，清潔新模具，取拿試產部件等活動在不需要停機時準備好,還有一些與模具有關的預備工作，比如：預裝配、預設定、預清潔、預熱等等。第四步，縮短內外部作業時間。這—步的優化可以從技術和管理兩方面來進行。技術上尋找改善的方向和思路有很多，從改善實踐的經驗上看，ECRS是一種行之有效的思路，即取消、合并、重排、簡化，也就是對每一轉型步驟先思考能否取消，如果可以取消，那就一了百了，一步到位；如果無法取消,可以考慮是否可以和其它動作和工序合并執行，一次操作實現兩種以上的效果;取消、合并以后，通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產現場機器設備位置的調整等;經過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業時間。第五步，標準化換模流程。SMED不僅僅應用在沖壓模具的更換作業中，也可以應用在設備調試上，焊接夾具的更換，特種工裝的更換等，五菱工業公司會按照快速換模的思路嚴格執行的。六、改進方案實施效果即便受疫情影響，五菱工業公司精益生產設計方案的如期開展。俗話說，萬事開頭難，但是五菱工業公司精益生產的實施經過了預先的策劃，讓精益生產能夠順利推行，取得了顯著的效果。（一）形成了良好的企業文化企業文化是企業管理最重要的內容。精益管理文化理念不應只是寫在文件中、掛在墻壁上、留在口頭上的口號，而應該變為企業全體員工的堅實執行力。從思想到行動，讓每一位員工都成為企業的主人，把企業的興衰與自身的利益聯系在一起，通過長期不懈的宣傳引導，形成良好的企業文化。通過精益管理思想的注入，使得五菱工業公司擁有了精益文化，具有更強的生命活力，從而獲得了生存、發展和壯大的基礎。從精益管理的實踐中，開始形成新的企業文化。通過優化業務和管理流程提升組織效率，降低經營管理成本，提升企業競爭力。并將利用這種先進的企業文化，為五菱工業公司發展提供持久、強大的動力和支持，塑造良好的企業整體形象，提高企業信譽，擴大企業影響。（二）全員生產維護（TPM）改進效果（1）維修操作人員技能的提高五菱工業公司推進TPM后，員工的意識發生了翻天覆地的變化，不僅積極學習相關技能，還減少了工作時間聊天的發生。（2）設備故障率的穩步降低五菱工業件公司2020年至2021年3月前各個車間的設備故障率平均值為3.5%左右。推行基于精益的生產改善后，TPM的成果慢慢體現了出來。2020年上半年的設備平均故障率僅為2.5%左右，比前兩個年度提升了30%左右。基本完成既定的目標，設備故障率目前還在穩步下降，減少公司處理異常的資源，設備管理上，從慢慢的平穩過渡到預防性維護。（三）柔性化生產改進效果五菱工業公司通過生產計劃柔性、設備和工裝柔性及人員柔性三個方面，不僅提高了了生產效率，還降低了成本，更是讓訂單的交付率大大提升了。五菱工業公司實施設備和工裝柔性化后，設備的利用率提高了，能生產更多的零部件，節約了很多時間，工藝流程細化，人均生產量提高了。對于員工，五菱工業公司堅持以人為本，提高了員工獨立完成生產的能力，對于一些突發事件，能夠獨立的進行不同任務的處理，著重員工的生產技術的多面性。柔性化的應用不僅實現制造系統的快速重構和資源的優化配置，還滿足碎片化訂單的生產需求。通過對基礎資料、資源、生產、倉庫、看板、質量等各模塊的智能管理把控，讓各環節緊密相連，形成萬物互聯的高效運作體系，助力五菱工業公司數字化精益。對于五菱工業公司來說，柔性化體現在應對各種變化的能力，如適應市場變化的能力，縮短生產周期、降低生產管理成本的能力，以及快速滿足客戶需求變化的能力。當一家企業具備這樣的“柔性”能力后，才能將好鋼用在刀刃上，從容應對各種市場挑戰。（四）防錯設計改進效果五菱工業公司在作業過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業人員不特別注意也不容易失誤，這種方法使作業者在作業時直接可以明顯發現缺陷或使操作失誤后不產生缺陷。其特點是成本低，實時發現失誤、實時反饋，全檢產品但不增加作業者負擔。并且簡化了工序操作難度，有些作業工序的操作步驟較多，較復雜，如果沒有防錯措施，作業者非常容易出現操作錯誤，特別是新員工操作的時候，如果再加上繁重的生產任務就更容易出現質量問題。除此之外，客觀因素是指人無法控制，不以人的意志為轉移的事物，如作業疲勞，員工身體狀態不良等，人不比機器人，總會出現以上所描述的這些問題。同樣外界干擾的因素也很多，如工作環境的影響，光線，噪音，活動空間不便等。實施防錯應用后，很好的防止了由于客觀因素和外界的干擾而出現的員工錯誤失誤的問題。（五）均衡生產改進效果五菱工業公司的均衡生產有效消除了整個生產過程中的嚴重積壓和企業價值流的停滯，識別整個生產管理流程中的瓶徑并對其進行有效解除，做到了生產工序與成品產能的完美匹配，提升了整個制造流程的產能，減少管理成本和損失，縮短產品生產過程周期，減少生產半成品的嚴重積壓和對現有產地生產面積的嚴重占用，問題中的特征點容易暴露出來，讓員工更快地發覺并且迅速加以解決，快速地有效適應市場和政府發展規劃的不斷改革，更有利于安全的產品生產及相關產品品質。系統中的要素是不斷變化的，流程中的瓶徑是永遠存在的，所以改善必須是持續的。（六）快速換模改進效果五菱工業公司經過SMED改善后，不僅換模工藝流程過程標準化了，作業自然也變得更加輕松簡易，而且設備的利用率及稼動率在其他不變的情況下自然也得以提升。原來的傳統生產方式，使得五菱工業公司的生產處于混亂當中，每天真正有價值的時間所剩無幾。實施SMED后，換線換模時間非常短，生產排配變得非常輕松，幾乎完全可以跟隨客戶的變化，隨時安排生產的轉換，減小了批量大小，縮短交貨周期。因為可以隨時調整批量大小，產品做出來可以立即轉送到客戶手中，降低庫存水平，消除了浪費時間的現象。不僅如此，提高了生產效率，縮短了無效時間，減少了等待調試時制造次品，庫存堆積等多方面的浪費，給企業帶來了巨大的經濟效益。七、總結當今汽車業整體低迷，企業除了要保持不斷的技術創新，最重要的一點是打造卓越的成本管理能力，精益生產無疑是國內自主汽車零部件企業的必選之路。五菱工業公司是國內中大型的汽車配套廠，近些年發展雖然遇到了瓶頸，但年輕的領導者積極應對市場變化，主動擁抱變革，希望引進精益生產讓企業再次騰飛。本次精益活動采用發現問題，分析問題，解決問題，持續改進的思路進行，為廣大同業者提供了參考價值。第一，針對當前生產運營存在的不足，五菱工業公司通過進一步調查和分析，確定了產生問題的原因，找到了精益短板，制定了實施精益生產的目標和原則。第二，通過對精益理論基礎工具的學習和對專家學者文獻的學習，五菱工業公司設計了精益生產實施內容，其分為兩方面，分別是精益基礎建設和精益改善，細分為6項內容實施方