500強的績效管理制度總則第一條目的為進一步建立和完善事業部的績效考核體系和激勵約束機制,對中高層干部的價值創造過程及結果進行客觀、公正的評價,并通過此評價合理地進行價值分配,促進中高層干部與事業部共同發展,特制定本辦法。第二條原則干部考核必須堅持公平、公正、公開的原則,嚴格依據價值創造的結果（業績）和價值創造過程中的表現,實現干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結果緊密結合。第三條適用范圍本辦法適用于事業部本部各類管理干部和二級子公司第一責任人。二級子公司可參照事業部考核辦法制定各單位內部干部考核辦法并自行組織實施（二級子公司財務負責人統一由事業部財務管理部進行考核）。考核體系第四條考核對象Ⅰ類：二級子公司第一責任人；Ⅱ類：事業部職能部第一責任人；Ⅲ類：事業部職能部普通管理干部；第五條考核內容事業部干部績效考核以業績和能力為導向，主要包括：1、事業部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核；2、事業部各職能部部門管理績效考核；注：具體參見事業部《2001年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》和《事業部職能部管理績效考核方案》3.干部個人績效考核，具體包括以下兩方面內容：工作業績評估：主要根據干部工作目標計劃內容進行考核；工作能力評估：主要針對人才培養、創新能力、發展潛能、文化管理、執行能力、溝通協調組織能力等幾個方面進行考核；人力資源部根據實際情況制訂工作能力評估細則。綜合得分＝工作業績得分×70%＋工作能力得分×30%考核管理第六條考核機構1、事業部管委會：是最高考核機構，負責事業部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核以及事業部各職能部管理績效考核，事業部總經理是管委會考核負責人。2、人力資源部：負責事業部干部考核體系構建、考核制度的制定、考核工作的組織實施，并綜合協調、指導與監督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結果的管理與歸檔。第七條考核方式1、Ⅰ類干部按照經營目標、經營績效和管理績效進行考核，事業部總經理是考核負責人；2、Ⅱ類干部按照職能部管理績效進行考核，事業部總經理是考核負責人；3.Ⅲ類干部根據個人績效進行綜合考核，事業部各職能部負責人是考核負責人。Ⅲ類干部工作業績由直接上司進行考核；工作能力采用直接下屬評價、相關性評價、直接上司三級考核方式。直接下屬評價：受被考核者管理的員工對其進行的評價；相關性評價：與被考核者有工作關聯的部分管理干部對其進行的評價；直接上司評價：一般指部門負責人對其進行的評價。第八條考核時間與周期次，年終進行干部考核每半年一綜合評定。第九條考核程序事業部對二級子公司的經營目標、經營績效、管理績效考核根據事業部《2001年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》由事業部三個職能部協同進行；對職能部管理績效考核由營運發展部根據事業部《職能部管理績效考核方案》進行。事業部對Ⅲ類干部個人績效考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，年終考核結果為上、下半年考核結果的算術平均數。考核結果由人力資源部審核，管委會審議，事業部總經理裁決。Ⅲ類管理干部考核流程：1、填寫考核期內《干部工作目標計劃表》，經部門負責人審核后，報人力資源部備案2、根據客觀環境的變化和工作需要，調整期初制訂的工作目標計劃，經部門負責人審核后，報人力資源部備案，工作目標計劃調整次數視客觀情況而定；3、考核期結束前約半個月，由人力資源部根據《干部工作目標計劃表》下發《干部工作業績評估表》給被考核者直接上司進行評估打分；4、考核期結束前約半個月，由人力資源部下發《干部綜合能力評估表》給相關人員進行評估打分；5.人力資源部根據評估結果制定《干部績效考核結果處理表》，并按被考核者——部門負責人——人力資源部總監——事業部總經理流程進行審批。第四章考核結果的應用第十條考核結果等級分布第十一條考核結果與考核對象的關系第十二條考核結果與調薪1.經營績效考核結果K直接影響Ⅰ類干部下一年度的工資序列的變動，管理績效考核結果M直接影響Ⅱ類干部下一年度的工資序列的變動；干部個人績效考核結果P直接影響Ⅲ類干部下一年度工資序列的變動：注:工資序列升（降）每年一次，在每年2月份根據年度考核結果進行調整，年度考核結果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、員工具有以下條件之一者，工資職級調整可不受事業部規定的調薪時間限制：職務晉升；在市場業務發展、技術創新、新事業開拓及內部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫《特殊調薪申報表》，報人力資源部審核，總經理審批。3.員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級：職務降聘或免聘；因本人過錯，給事業部造成重大經濟損失或損害事業部形象者；多次或重復違反集團和事業部規章制度者；因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。第十三條考核結果與年終收益1、各二級子公司第一責任人和普通管理干部年終收益計算公式：參見事業部《2001年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》2、事業部職能部第一責任人年終收益計算公式：職能部第一責任人年終收益=∑職能部第一責任人管理工資×20%×計提系數1+事業部職能部第一責任人效益分紅總額×計提系數2計提系數1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）計提系數2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）Ei=職能部第一責任人管理工資總額20%Fi=職能部第一責任人預算效益分紅額Mi=職能部管理績效評價得分i=表示某職能部第一責任人3.事業部職能部普通管理干部年終收益計算公式：年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額×計提系數計提系數=Ei×Pi／∑（Ei×Pi）Ei=某職能部普通管理干部預算效益分紅額Pi=管理干部個人績效評價得分i=表示某管理干部注：個人考核結果Ｐ為D者，取消效益分紅的發放。第十四條二級子公司管理績效與第一責任人參見事業部《2001年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》第十五條職務升降經營績效考核結果將影響Ⅰ類干部的職務升降，管理績效考核結果將影響Ⅱ類干部的職務升降，干部個人績效考核結果直接影響Ⅲ類干部職務的升降。1、進行職務晉升，必須同時具備以下條件；連續兩次考核結果為A；通過有關部門組織的綜合測評；滿足以上條件者職務可晉升一級；2、干部年度綜合考核結果為D者，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。3.經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制。第五章

考核面談與績效改進第十六條考核面談Ⅲ類干部考核的核心是結合干部的工作目標計劃，目的是對干部工作進行監督和指導，在工作思路和績效改進方面提供幫助。因此，考核結束后，考核者應當與被考核者進行面談。第十七條績效改進考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應做到：1、讓被考核者了解自身工作的優、缺點：2.對下一階段工作的期望達成一致的意見；３、討論制定雙方都能接受的書面績效改進和培訓計劃。第六章考核結果的管理第十八條考核指標和結果的修正考核結束后人力資源部還應對受客觀環境變化等因素影響較大考核指標和考核結果進行修正。第十九條考核結果反饋被考核者有權了解自己的考核結果,人力資源部應在考核結束后五個工作日內,向被考核者通知考核結果。第二十條考核結果歸檔考核結束后考核結果作為保密資料,由人力資源部歸入干部考核檔案并負責保存。第二十一條考核結果申訴被考核者如對考核結果有異議,首先應通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決,被考核者可向事業部管委會或人力資源部提出申訴,事業部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內,對申訴者的申訴請求予以答復。第七章

附則第二十一條本辦法由事業部人力資源部負責制訂、解釋及修訂；第二十二條本辦法自下發之日起開始實施。附表：（適用于中層管理干部）1、干部工作目標計劃表2、干部工作業績考核表3、干部綜合能力評估表4、干部考核結果處理表5.干部績效考核評定細則及相關指標的說明干部工作目標計劃表干部工作業績評估表干部綜合能力評估表（A）干部綜合能力評估表（B）干部綜合能力評估表（C）干部績效考核結果處理表干部績效考核評定細則及相關評價指標的說明—干部工作目標計劃表該表用于確定考核期內工作目標計劃內容、各項工作的重要程度以及評價標準，是對中層管理干部工作評價的基礎，填制該表時應注意:工作計劃內容表述要清晰、具體，不同工作內容應分欄填寫。重要性基數反映各項工作內容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數的確定要客觀、實事求是。工作目標的表述應全面、具體和清晰，例如:何時完成，預期效果等。重要性基數根據工作內容的重要性程度由被考核者和部門負責人協商進行賦分。工作目標計劃和重要性基數可根據實際情況的變化進行調整，調整后的工作目標計劃表要到人力資源部備案。二、干部工作業績評估表《干部工作業績評估表》中的評估項目和重要性基劃表》確定并依據《干部工作目標計劃表》中工作數根據《干部工作目標計目標確立的標準進行評分。評分:反映工作目標計劃完成速度和質量，采用百分制。各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數×100三、干部綜合能力評估表A《干部綜合能力評估表A》是被考核者的上級性表格，考核項目包括：（1）知識和技能（2）主管對其進行評價的工具管理能力（3）創新能力（4）自我認知能力（5）人際溝通能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作,熟悉部門的工作內容和性質,具備工作所需的知識和技能,以及職位需要的工作實踐經驗。（2）管理能力—要求任領導、協調、控制）,（2）管理能力—要求任領導、協調、控制）,（2）管理能力—要求任領導、協調、控制）,（2）管理能力—要求任領導、協調、控制）,（2）管理能力—要求任領導、協調、控制）,（2）管理能力—要求任領導、協調、控制）,（2）管理能力—要求任領導、協調、控制）,（2）管理能力—要求任領導、協調、控制）,使管理職能（計劃、組織、質完成工作任務。（3）創新能力—要求任職者有較強的創新意識,能夠理解和把握事業部的發展方向,根據部門工作的性質和內容,結合實際情況,提出切合實際的新觀點、新方法,如管理創新、技術創新、合理化建議等。劃,善于總結,揚長避（4）自我認知能力—對個短,努力進行自我學習和（4）自我認知能力—對個短,努力進行自我學習和（4）自我認知能力—對個短,努力進行自我學習和（4）自我認知能力—對個短,努力進行自我學習和（4）自我認知能力—對個短,努力進行自我學習和（4）自我認知能力—對個短,努力進行自我學習和（4）自我認知能力—對個短,努力進行自我學習和（4）自我認知能力—對個短,努力進行自我學習和（5）人際溝通能力—要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧,善于協調和處理上下級和同事的關系,人際關系融洽。四、干部綜合能力評估表B《干部綜合能力評估表B》是與被考核者有工作關系的不同部門同級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包括:（1）知識和技能；（2）協作能力；（3）人際溝通能力；（4）創新能力；（5）工作作風。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和技能，有一定的工作實踐經驗。（2）協作能力—要求任職為出發點,有協作意識,（2）協作能力—要求任職為出發點,有協作意識,（2）協作能力—要求任職為出發點,有協作意識,（2）協作能力—要求任職為出發點,有協作意識,（2）協作能力—要求任職為出發點,有協作意識,（2）協作能力—要求任職為出發點,有協作意識,（2）協作能力—要求任職為出發點,有協作意識,（2）協作能力—要求任職為出發點,有協作意識,辦事情以事業部的整體利益的工作。（3）人際溝通能力—要求任職者能運用人際溝通技巧和傾聽技巧,協調和處理上下級和同事的關系,人際關系融洽。解和把握事業部的發展方向,出切合實際的新觀點、新方法,（4）創新能力—要求任職者有創新意識，能夠理根據部門工作的性質和內容，結合實際情況，提如管理創新、技術創新、合理化建議等。（5）工作作風---要求任職者有嚴謹求實的工作態度,快速高效的工作作風。五、干部綜合能力評估表C《干部綜合能力評估表C》是被考核的下屬對其進行評價的工具性表格核要素包括:（1）知識和技能；（2）建設能力；（5）創新能力。部屬的培養；（3）職業素養；（4）,考團隊（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作,熟悉部門的工作內容和性質,具備工作所需的知識和技能,有一定的工作實踐經驗。能指導部屬對個人職業發展（2）部屬的培養---要求任職者關心部屬的發展，進行規劃。（3）職業素養—要求任職者能以身作則,行為舉止符合公司的規章制度和公認