中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題:

1.缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念

2.缺乏前瞻性、有效的產品規(guī)劃

3.在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務決策評審

4.職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協(xié)作

5.不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產品開發(fā)流程

6.項目管理薄弱（包括進度、質量、成本、風險等）

7.技術開發(fā)與產品開發(fā)未分離，缺乏技術規(guī)劃與運作機制

8.缺乏CBB（共用模塊）與經驗教訓的積累及共享機制

9.缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質不足

10.缺乏有效的研發(fā)績效管理與激勵機制中國企業(yè)研發(fā)管理體系建設的路標:

越來越多優(yōu)秀的中國企業(yè)已經意識到需要遵循“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，分階段建設研發(fā)管理體系，以持續(xù)提升研發(fā)能力。

引進和實施IPD（集成產品開發(fā))體系

IPD是什么？IPD（IntegratedProductDevelopment：集成產品開發(fā)）是一套業(yè)界領先的研發(fā)管理思想、模式和方法。它是在Stage-Gate、PACE等研發(fā)管理模式得基礎上，經過IBM等著名企業(yè)實踐總結出來的樣啊管理解決方案。

IPD核心思想：

1.產品開發(fā)是投資行為

2.基于市場的創(chuàng)新

3.基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略

4.技術開發(fā)與產品開發(fā)相分離

5.跨部門協(xié)同

6.結構化的并行開發(fā)流程

7.產品線、資源線并重

8.職業(yè)化的人才梯隊建設

IPD的整體框架：為什么需要產品戰(zhàn)略？

產品戰(zhàn)略是新產品開發(fā)的起點，指引產品開發(fā)的方向。

缺乏產品戰(zhàn)略，企業(yè)將缺乏明確的方向和目標，也難以找到實現(xiàn)目標的方法和公司可能成功的原因。

缺乏產品戰(zhàn)略，企業(yè)將盲目進入過多的產品領域，導致產品線過多、資源分散，因此喪失在一些重要領域獲得成功的機會。

缺乏產品戰(zhàn)略，企業(yè)將眼光過分集中于個體產品，而對產品平臺的重視不夠，不能共享技術和組件，導致產品開發(fā)效率低下。產品戰(zhàn)略是什么？

產品戰(zhàn)略是一個分層次的戰(zhàn)略體系，包括：核心戰(zhàn)略愿景、產品平臺戰(zhàn)略和產品線戰(zhàn)略，為具體的產品線規(guī)劃和產品開發(fā)工作指明方向。如何建立產品戰(zhàn)略體系？

漢捷通過咨詢、培訓等服務形式，幫助企業(yè)建立明確的核心戰(zhàn)略愿景；幫助企業(yè)分析核心技術要素及其發(fā)展趨勢和產品平臺架構，建立產品平臺戰(zhàn)略；幫助企業(yè)分析并明確優(yōu)勢業(yè)務領域，明確產品線戰(zhàn)略。同時向企業(yè)傳授產品戰(zhàn)略規(guī)劃方法和工具，提升企業(yè)研發(fā)管理人員的產品戰(zhàn)略規(guī)劃能力。為什么需要市場管理與產品規(guī)劃？

市場管理與產品規(guī)劃是落實產品戰(zhàn)略方向、實現(xiàn)產品戰(zhàn)略目標的重要方法。缺乏市場管理與產品規(guī)劃，企業(yè)的產品戰(zhàn)略仍停留在紙面上，或者停留在公司領導的頭腦中，無法落實到產品開發(fā)工作中去。缺乏市場管理與產品規(guī)劃，企業(yè)產品開發(fā)將缺乏總體路線，企業(yè)總是試圖同時開發(fā)過多的產品，產品開發(fā)缺乏優(yōu)先順序，產品開發(fā)主次不清、重點不突出。缺乏市場管理與產品規(guī)劃，產品升級換代也缺乏妥善的時間順序安排。市場管理與產品規(guī)劃是什么？

市場管理與產品規(guī)劃是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的產品開發(fā)計劃。市場管理與產品規(guī)劃主要包括理解市場、細分市場、組合分析、制定業(yè)務計劃四大步驟：市場管理與產品規(guī)劃運用嚴格、規(guī)范的方法對市場走勢及客戶的要求及需求進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，通過評估細分市場優(yōu)先級、分析細分市場客戶需求特征，發(fā)現(xiàn)新的市場機會，產生新產品開發(fā)構思，最終制定可盈利、可執(zhí)行的產品線業(yè)務計劃和產品開發(fā)路標規(guī)劃，以指導和驅動新產品包的開發(fā)。企業(yè)如何建立市場管理與產品規(guī)劃體系

漢捷通過咨詢、培訓等服務形式，幫助企業(yè)建立規(guī)范的市場管理與產品規(guī)劃流程，建立起負責市場管理和產品規(guī)劃工作的組織機構和跨部門團隊。向企業(yè)傳授市場管理與產品規(guī)劃的方法和工具，提升企業(yè)研發(fā)管理人員的市場管理與產品規(guī)劃能力。高效研發(fā)組織結構的特點

高效的研發(fā)組織結構具有以下特征：1.全面支持產品戰(zhàn)略、市場管理與產品規(guī)劃、產品開發(fā)、產品平臺和技術開發(fā)等工作開展。

2.高效的決策

3.組織間能夠十分有效、又非常自如地進行溝通

4.有利于多項任務并行開展和運行高效研發(fā)組織結構的形式

跨部門的團隊是高效研發(fā)體系普遍采用的組織模式，常見的跨部門團隊包括：1.負責產品開發(fā)決策評審的決策團隊－IPMT

2.負責市場管理與產品規(guī)劃的組合管理團隊－PMT

3.負責產品開發(fā)的產品開發(fā)團隊－PDT

4.負責產品平臺與技術開發(fā)的技術開發(fā)團隊－TDT等。跨部門研發(fā)團隊示例：產品開發(fā)團隊－PDT是一個三層結構的跨部門團隊，分別為：核心小組組長、核心組、外圍組。PDT團隊的結構如下圖所示：PDT團隊結構

如何建立高效的研發(fā)組織結構

漢捷咨詢幫助企業(yè)建立高效運作的組織結構，進行明確的職責劃分，建立起各個跨部門團隊，明確團隊成員職責，明確跨部門團隊與職能部門之間的關系，從而保障產品戰(zhàn)略、、市場管理與產品規(guī)劃、產品開發(fā)、產品平臺和技術開發(fā)等各項工作的高效運作。為什么要建立結構化的產品開發(fā)流程？

企業(yè)產品開發(fā)流程往往結構化程度明顯不足：1.開發(fā)產品沒有一個“統(tǒng)一方法”；

2.產品開發(fā)流程是局限于研發(fā)工作的部門流程，而不是面向市場、面向客戶的全流程；

3.產品開發(fā)流程是基于職能部門分割的串行的流程；

4.產品開發(fā)流程缺乏明確的階段劃分和層次劃分；

5.職責界定不清晰，理解不統(tǒng)一；

6.術語和定義不一致。當面臨這些問題時，建立結構化的產品開發(fā)流程成為必然。通過建立結構化的產品開發(fā)流程：1.建立面向市場、面向客戶的全流程，及時響應市場/客戶需求，有效管理需求變更，縮短產品開發(fā)周期；

2.串行開發(fā)流程轉變?yōu)椴⑿虚_發(fā)流程；

3.有助于通過建立工作標準對工作產品與過程進行檢查與控制，保證產品開發(fā)質量；

4.有助于制定準確的計劃并依據(jù)計劃進行監(jiān)控，及時了解項目狀況，并采取糾正措施；

5.有助于降低溝通和澄清理解偏差的成本。結構化的產品開發(fā)流程

遵循結構化，并行工程的原則，建立產品開發(fā)主流程、各階段流程、子流程、指導書/模板四個層次的流程體系，保證產品開發(fā)“又好又快”地運行。產品開發(fā)子流程體系研發(fā)項目管理存在的問題

◆時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正；

◆職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作經常脫節(jié)；

◆進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段；

◆對成本目標缺乏關注，也沒有有效的降低設計成本的方法；

◆對風險估計不足，缺乏預防措施；

◆資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結構下，更是無所適從；

◆質量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準確、不清晰，產品測試和技術評審有效性不足。研發(fā)項目管理體系

1.建立以產品開發(fā)流程（IPD流程）為基礎的，集成了項目管理模式、IT及跨部門團隊的研發(fā)項目管理體系；

2.建立跨部門的、端到端（E2E）的項目計劃體系，并分層實施、分層監(jiān)控；

3.建立全面的項目管理體系，涵蓋質量、風險、溝通、團隊建設等；分層實施、分層監(jiān)控IPD流程與項目管理流程間的關系IPD項目管理是一個集成的管理模式什么是產品平臺？

產品平臺是整個系列產品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術的集合，平臺組成要素包括公用的系統(tǒng)架構，關鍵技術，可重用的、支撐該架構的組件、零部件。下圖勾勒出技術平臺和產品平臺支撐產品線、進而支持具體產品開發(fā)的通用方案。為什么要建立產品平臺、實施技術開發(fā)？

1.產品平臺戰(zhàn)略使得公司高層聚焦于關鍵的決策，而不是個別產品，可以產生杠桿的作用；

2.產品平臺決定了產品的主要差異性和成本結構，從根本上決定產品成敗，是企業(yè)核心競爭力的重要組成要素之一；

3.產品平臺涵蓋了系列產品的大量公用要素，具體產品所需的新開發(fā)工作量迅速下降，節(jié)省研發(fā)的資源投入，縮短產品上市周期，改善產品質量，減少維護工作量，提高用戶滿意度；

4.技術開發(fā)先于產品開發(fā)的異步開發(fā)模式，有利于關鍵技術在公司范圍內獲得重用，降低產品開發(fā)的技術風險和相互依賴性。

漢捷如何幫助客戶建立產品平臺與技術開發(fā)體系？

針對企業(yè)普遍存在的缺乏明確產品平臺規(guī)劃、平臺薄弱和缺少核心技術、平臺的繼承性不夠、缺乏技術開發(fā)機制、未能將產品開發(fā)與技術開發(fā)相分離等問題，漢捷咨詢根據(jù)集成產品開發(fā)的優(yōu)秀思想，總結了一整套產品平臺和技術開發(fā)實施的方法，幫助企業(yè)建立并管理自己的產品平臺，包括技術平臺和產品平臺的建立、平臺有效性的評估和度量、平臺的運作機制、技術開發(fā)規(guī)劃、CBB重用機制，以及平臺化開發(fā)的組織運作模式，并注意將產品平臺、技術開發(fā)體系與集成產品開發(fā)框架的其他要素，包括市場管理和產品規(guī)劃、產品開發(fā)流程、跨部門團隊等有機結合，共同構建企業(yè)高效的研發(fā)體系。你的企業(yè)是否需要技術研發(fā)管理？

序號

問

題

檢查項（Y/N)

1企業(yè)產品缺少核心競爭力或不設壁壘，容易被別的企業(yè)仿制

2在產品開發(fā)過程中，總遇到技術難題，企業(yè)失去搶占市場的先機

3多個開發(fā)項目都開發(fā)相近的技術模塊

4在不知覺中侵犯了知識產權而被起訴

5企業(yè)創(chuàng)新是靠某些人的靈光乍現(xiàn)

6產品開發(fā)面向市場，技術開發(fā)面向技術先進

7對技術開發(fā)人員難以開課或干脆不考核，員工積極性不強

8對技術項目過程和進度沒有管理

9誰來決策、誰來開發(fā)技術責任不清

10技術開發(fā)沒有路標規(guī)劃可以遵循，跟在競爭對手后面進行技術研發(fā)

11沒有專門的團隊/機構負責技術開發(fā)，研發(fā)人員基本上只關注產品開發(fā)

12缺乏技術積累和儲備，技術發(fā)展跟不上市場要求和產品開發(fā)的需要

13其他

技術研發(fā)體系（MOT）是產品開發(fā)的基礎性支撐體系，是企業(yè)提升核心競爭力的基礎。技術研發(fā)輸出技術平臺與貨架技術，產品在其基礎上進行集成開發(fā)。

發(fā)人力資源管理總體目標

針對研發(fā)工作及研發(fā)人員的特點，建立研發(fā)人員的素質模型和技術晉升通道，通過績效評價和激勵機制，培養(yǎng)職業(yè)化的研發(fā)人才梯隊。研發(fā)人員的特點和素質模型

研發(fā)人員的特點：邏輯思維能力強、獨立貢獻者很多、技術導向性明顯、流動意向明顯、績效差異巨大。研發(fā)人員的素質模型（素質模型：是在特定的工作環(huán)境中，工作績優(yōu)者的特征）往往包含以下幾種素質：不同企業(yè)，研發(fā)人員的素質模型也會有較大差異。企業(yè)識別出素質模型后，可充分運用于對人才的招募、培養(yǎng)、晉升管理等方面。

研發(fā)人員的任職資格管理和第二晉升通道

不同研發(fā)人員的技能和績效差別巨大，需要建立技術晉升通道，以利研發(fā)人員的培養(yǎng)和激勵。研發(fā)人員的晉升通道（舉例）：研發(fā)績效管理

1.針對以下三類主體建立相應的績效管理體系●公司/BU的研發(fā)績效—更注重結果績效，并體現(xiàn)財務指標

●項目級的研發(fā)績效—結果績效與過程績效并重

●研發(fā)人員的績效管理—側重過程績效2.研發(fā)KPI的設計KPI設計“七步法”—要點是基于上級戰(zhàn)略，并體現(xiàn)流程導向研發(fā)人員的激勵

應建立以任職等級為基礎的薪酬體系，如下示意圖：1.薪酬結構對于研發(fā)人員,通常采用“較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬”。實際薪酬結構的選擇

應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、內外部環(huán)境（如:人員結構、財務狀況、人力市場等）,適時調整。2.浮動薪酬（獎金）

可選擇的獎金形式：項目獎、季度獎、年終獎、效益提成等。3.長期激勵針對核心研發(fā)人員實行長期激勵，如：員工持股、股票期權等。4.非物質激勵榮譽、表揚、認可等非物質激勵，往往是研發(fā)人員的重要激勵因素研發(fā)IT平臺建設須遵循“先流程重組，后IT化”、“先規(guī)劃，后實現(xiàn)”的原則。幫助客戶制定前瞻性的研發(fā)IT策略及規(guī)劃、選擇IT軟件平臺，協(xié)助研發(fā)IT軟件提供商將研發(fā)流程、產品數(shù)據(jù)IT化。

研發(fā)IT平臺規(guī)劃

項目及工作流程管理IT平臺構建研發(fā)管理體系淺析當今知識經濟時代，產品研發(fā)的地位越發(fā)日益提升，自主創(chuàng)新已成為每個企業(yè)賴以生存的根本，產品研發(fā)成為企業(yè)成敗的關鍵。從具體數(shù)據(jù)來看，80年代中期，新產品僅代表著企業(yè)33%的年銷售額和22%的利潤，90年代達到企業(yè)50%的年銷售額和40%的利潤。而當今，則增長至60%以上的年銷售額和50%以上的利潤。因此，如何快速高效地開發(fā)新產品，不斷獲取新的利潤增長點，是保持企業(yè)良好的發(fā)展態(tài)勢和保持企業(yè)競爭力的重點。而當前，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)。如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制，如何切實提高研發(fā)管理水平，如何持續(xù)優(yōu)化研發(fā)管理模式必將是目前中國自主研發(fā)企業(yè)最優(yōu)先考慮的核心問題。研發(fā)管理是一個完整的管理體系，從結構上來講，它主要由四個方面的內容構架而成：管理流程與工作流程、組織結構與崗位設置、項目及管道管理(項目資源的優(yōu)化與篩選)、績效管理。如下圖1所示：在實際工作中，我們首先要明確，要建立進行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個管理團隊和工作團隊，彼此之間如何進行分工與協(xié)作，管理的層次關系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織每項研發(fā)項目等等。明確分工，明確責權，是進行工作的前提。其次，需要明確研發(fā)項目管理的各個階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建立相應的業(yè)務制度。通過規(guī)范化的管理，建立適度的結構化工作流程。然后，針對研發(fā)項目目前存在的普遍問題，強調根據(jù)項目的進展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準則對項目進行重新評估和甄選。進行有效的管道管理和實時的監(jiān)控，避免資源的浪費，及時將不良項目進行終止或轉移。最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運作的重要保障，是激勵企業(yè)員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對一個先進的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要。所有的研發(fā)管理必須是在研發(fā)戰(zhàn)略的指導下進行，所有的工作必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)管理戰(zhàn)略。在保證研發(fā)項目順利進行的同時，項目管理、人員管理、資金管理、知識管理也是不可缺少的組成部分。信息技術更是進一步提升企業(yè)管理水平的有效工具。一、研發(fā)管理戰(zhàn)略挑戰(zhàn)目前中國是人口最多，經濟增長最快速的發(fā)展中國家。許多經濟學家預測，中國大陸的GDP可能在20年內趕上美國，中國品牌的產品將普遍出現(xiàn)在全球市場上。雖然外界對于中國未來的預測是令國人興奮的，不過現(xiàn)實上中國企業(yè)的生產力與國際競爭力正陷入持續(xù)成長的瓶頸。原因是，過去的經濟成長依托于低成本勞動力、大量耗能污染、不重視知識產權的粗放經營模式，出口又主要依賴外資與跨國企業(yè)的產品技術，而數(shù)量龐大的中國本土企業(yè)，卻大都欠缺自主技術創(chuàng)新能力。因此，中國企業(yè)未來在國內市場與國際市場都將遭遇競爭的困境。中國擁有龐大的內需市場，這是天然的優(yōu)勢，但卻造成企業(yè)慣于采取低成本的產品模仿研發(fā)戰(zhàn)略，將經營重點放在市場營銷而省略研發(fā)創(chuàng)新的支出。不過，隨著市場更加對外開放，跨國企業(yè)也能有效率的進入中國市場時，中國企業(yè)的低成本生產與獨占國內市場渠道優(yōu)勢將逐漸喪失，而技術創(chuàng)新能力不足就會成為致命的弱點。顯然中國企業(yè)必須要重新檢視經營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略，調整研發(fā)創(chuàng)新在經營戰(zhàn)略中的地位，同時中國經理人也需要認識研發(fā)創(chuàng)新的功能角色，為企業(yè)研擬適當?shù)募夹g創(chuàng)新戰(zhàn)略，并發(fā)展有效管理研發(fā)活動的能力。回顧先進國家研發(fā)管理模式演進的進程，在計劃經濟時代的中國企業(yè)，研發(fā)與日常營運幾乎完全分隔，相當于先進國家的第一代研發(fā)管理階段。而過去十年推動市場經濟，中國企業(yè)主要專注于發(fā)展國內市場，產品技術大都自國外移轉，更多采取低成本的模仿改進研發(fā)戰(zhàn)略，普遍不重視技術創(chuàng)新能力的養(yǎng)成。這種業(yè)務營銷主導，技術研發(fā)扮演支持與配合角色的階段，應該等同先進國家的第二代研發(fā)管理。不過未來中國企業(yè)發(fā)展面對的主要瓶頸，更多將來自于是技術能力不足。因此，中國企業(yè)迫切需要進入第三代研發(fā)管理，以自主技術創(chuàng)新能力來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。中國是一個發(fā)展中國家，技術創(chuàng)新與產業(yè)發(fā)展的路徑并不完全相同于先進國家。再加上發(fā)展中國家企業(yè)的技術資源能力本來就較為薄弱，又面臨已跨入第四代研發(fā)的跨國企業(yè)強大技術優(yōu)勢壓力，因此中國企業(yè)的第三代研發(fā)戰(zhàn)略，應當設法在全球市場競爭中尋求差異化的特色。同時，對每個單獨的企業(yè)而言，研發(fā)管理戰(zhàn)略是研發(fā)項目管理體系建設的出發(fā)點和重要指導。在制定研發(fā)管理戰(zhàn)略時，除了要明確較長時間內(通常是3-5年)的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還需要建立研發(fā)項目選擇與評價的體系和標準。因此，研發(fā)管理戰(zhàn)略對于中國自主研發(fā)的企業(yè)能否選擇適合自身能力和市場環(huán)境的研發(fā)項目有著非常重要的影響。二、研發(fā)流程管理體系流程管理體系是研發(fā)項目運作和管理的手段。一個良好的流程管理體系能有效地提高項目運作效率、降低項目成本、控制項目風險等等。例如，通過流程設計和優(yōu)化剔除冗余環(huán)節(jié)和不必要的步驟，或者將項目的串行流程改為并行流程等措施將提高項目效率，加快項目進度;而通過在流程中建立適當?shù)年P鍵控制點—流程節(jié)點―可以充分地降低項目決策、管理和執(zhí)行等方面風險，提高研發(fā)風險管控能力。研發(fā)項目管理流程管理體系的建設，應當涵蓋整個項目開發(fā)過程的主要管理要素，以保證對項目管理的全面和系統(tǒng)。如下圖2所示：圖2研發(fā)規(guī)劃流程此外，為保證流程管理體系的有效運作，研發(fā)項目管理流程，管理體系應當是規(guī)范化、結構化，以達到可管理、可控制、可衡量、易溝通、易分工和易評價的流程管理體系。三、研發(fā)組織資源保證研發(fā)項目的組織和資源保證體系是項目運作和管理重要支撐，直接影響到項目運作的效率、成本和質量。尤其是項目的組織模式，是影響項目運作效率的重要因素。研發(fā)項目的組織模式一般采用矩陣式模式為多。現(xiàn)在比較推廣的是以矩陣式為基礎而衍生出來的IPD組織模式，如下圖3所示：IPD的組織模式具有一定的優(yōu)點，如：能夠充分調動各個部門的技術力量和物質協(xié)助、能夠提高各個部門的分工協(xié)作、能夠更加關注整個研發(fā)流程的效率和效果等等，但同時，這種模式也存在不可忽略的缺點，帶來管理上的一些問題，如：兩個系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當、責任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在應用這種模式的時候，應注意以下問題：●兩個系統(tǒng)的經理在制訂計劃時要進行協(xié)商，對計劃的調整和人員的變動要進行充分溝通;●對項目組人員的考核應該由兩個系統(tǒng)的經理綜合平衡考慮，分清考核項目和考核權重;●費用的核算應按項目進行歸集，按項目時間和任務劃分進行成本的分攤;●項目經理對研發(fā)項目的整個流程負責;●職能部門經理應在資源保障和技術支持上給予充分的配合，保證研發(fā)流程的通暢性和高效性，保證項目開發(fā)整個過程的質量。四、研發(fā)項目管理與管道管理研發(fā)項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產品開發(fā)過程。研發(fā)項目管理與管道管理的核心在于人―研發(fā)項目管理者―需要在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，以實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經理個人負責制為基礎，對項目涉及的全部工作，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價的過程并進行把控。接下來就是活動的時間安排了，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對比，對計劃進行必要的調整，在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，PDT在產品開發(fā)整個流程中自始至終是存在的。研發(fā)項目管理流程一般有五個過程：●啟動過程(Initiating)：授權批準一個項目或階段。●計劃編制過程(Planning)：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)承擔項目所要達到的目標。●實施過程(Executing)：協(xié)調人員或其他資源以執(zhí)行計劃。●控制過程(Controlling)：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從