【MBA教學案例】春秋航空的商業模式創新

內容提要：本案例描述了春秋航空的發展歷程，向讀者展示了

目前中國發展較好的廉價航空公司的市場定位目標、顧客選擇等諸

多方面，并提出在2009年后隨著國內航空政策的調整航空競爭格局

發生了一些改變，春秋航空要如何建立廉價航空的戰略基礎，避免

被模仿？如何保持競爭優勢？如何進行商業模式的升級創新？

一、引言

31年前，有一個人放棄前程大好的仕途，丟下金飯碗，創辦

了國內最早接收散客的民營旅行社；21年前，當他的旅行社穩坐

國內旅游第一把交椅的時候，他又萌發航空夢，探索創立中國的

廉價航空公司；10年前，他的航空公司首航，發布299元、199元

甚至1元的低價機票，在中國航空市場扔下一枚枚重磅炸彈，成為

中國民航業上打破壟斷執著向前的斯巴達克斯式的勇士；2012年，

他走在航空行業前列開始探索社交媒體營銷策略。他，就是春

秋航空董事長王正華。

二、春秋航空的早期發展

2004年，60歲的王正華創辦了春秋航空這家民營廉價航空公司。

此前，他是上海市一個街道的黨委副書記，1981年下海辦起了春秋

旅行社，率先打破地域限制，發掘散客資源，發展成國內最大的民

營旅行社。2004年前后，國內航空業管制放松，出現了民營航空公

司的投資潮流。奧凱、鷹聯等民營航空公司相繼誕生。王正華也擠

了進去。時至今日，大多數民營航空公司都命運不濟——東星航

空破產清算、奧凱停飛、鷹聯被川航收購，王正華的春秋航空

卻活了下來。

春秋航空開始和那些龐大的國有航空公司搶生意，沒有別的方

法，只有用最便宜的機票。99元，上海飛天津，上海飛沈陽這些機

票的價格不但低于其他航空公司，有的甚至還不到火車硬座票價格

的一半。那些99元的特價機票是飛機高客座率的最大功臣。在春秋

航空市場部的辦公室里，員工每人緊盯各條航線的銷售情況，并隨

時調整特價票等各級艙位的投放比例，在確保高客座率的同時爭

取銷售收益。

“別的航空公司為了擴大收入，票價也非常低。壓力真的很

大。”王正華說。65歲的王頭發花白，一身樸素的西裝和一個雙肩

背書包的搭配顯得并不那么協調。和他所創建的航空公司一樣，他

也以古怪和另類在業內聞名。這家不做廣告、沒有售票柜臺，剛剛

成立不久的小航空公司，飛機上沒有餐食、沒有報紙、沒有毛毯和

枕頭、沒有微波爐和冰塊，只有一瓶350毫升的小瓶礦泉水是免費

的。但從2005年7月開航到2008年10月，春秋航空的平均上座率高

達95.4%,直到2008年11月，在市場環境轉冷的情況下，這個數字

才下滑到92%。與之對應的是，2008年前三季度，三大國有航空公

司的平均客座率僅略高于70%。這家中國第一家定位于低成本運營、

一直把盈利紀錄保持30年以上的廉價航空創始者被美國西南航空公

司奉為楷模。號稱賣著國內最便宜機票（99元系列機票）的春秋航空,

靠什么活下來的呢？航空業是出了名的高風險、高投入，飛機、航

油、人工成本等都是固定支出，春秋航空的專業技術人員多數是從

其他公司挖過來的，工資基本高于同行，但在春秋航空公司的規劃

中，主營業務成本要比同行低35%,管理成本要比同行低70%?

80%,春秋是如何做到低成本運營的呢？秘密來源于其“兩高”“兩

低”“兩單”“兩控”。

（一）“兩高”——高客座率、高日利用率

春秋保證客座率在90%以上（行業平均水平70%）,這一是來源

于有旅游客戶——春秋國旅年組團200萬人次的龐大客源網絡作為

上座率的保障（它每年可為春秋航空貢獻近40%的旅客量），二是春

秋航空重點把目標客戶鎖定在了對價格敏感的年輕都市白領和商務

人士上。一方面他們擁有一定的消費能力和旺盛的乘機需求，另一

方面，他們上網購買機票的能力很強，這會大大降低春秋航空的

營銷成本。

春秋的客機每天從上午6點到深夜0時，計劃飛行時間18小時、

比其他航空公司多飛2小時，從而降低了單位飛行時間的飛機租賃

成本。“只有少虧，不可能不虧。即便停飛，每個月仍要支付幾百

萬美元的折舊費、租賃費、維修費等。只有飛起來，才能減輕成

本。”王正華承認，春秋一架飛機一天的收入要達到40萬元以上，

才可以做到收支平衡。現在，春秋航空的飛機利用率已經達到近11

小時/天，這個數字已經十分接近美國西南航空公司的12小時/天。

而目前國內傳統航空公司的飛機利用率平均在9.5小時/天。“飛機要

在天上才能賺錢。”這是西南航空創始人赫伯特?凱勒爾的名言。根

據西南航空的計算，如果每個航班節省地面時間5分鐘，每架飛機

每天就能增加一個飛行小時。為了縮短飛機進出港的周轉時間，春

秋將機務、地勤等所有部門的計劃時間表統一收集，重新制訂計劃,

讓一些可以交叉的檢查項目同時進行。雖然還達不到亞洲航空公司

平均僅20分鐘的飛機中轉時間，但春秋在上海虹橋機場平均40分鐘

的中轉時間，已經是該機場中轉速度最快的航空公司。上海虹橋機

場是中國最繁忙的機場之一。在一些二線城市，春秋飛機的中轉時

間可以縮短到30分鐘。然而，縮短了中轉時間的春秋航班還能不能

保證和其他航班一樣安全呢？“中國民航總局有嚴格的安全檢查標

準，我們都是認真按照標準完成的。”張磊說，“春秋平均一架飛

機配備機組數量略高于其他民營航空公司。”

（二）“兩低”——低營銷費用和低管理費用

國內幾乎所有航空公司都利用中航信（中國民航信息網絡股份

有限公司）覆蓋全國300多個城市、全球50多個城市的網絡系統

GDS（GlobalDistributionSystem,全球分銷系統），每年要向其繳納

高昂費用，王正華卻利用自己的春秋國旅那張密布全國的網點兼做

航空售票點，開發自己的航空票務系統。通常航空公司給代售點的

代理費用為票價的3%+X,春秋航空從一開始就采用網上售票，消

除中間環節，節約了銷售成本。“老王，你這是斷了我們的財路

啊！”有代售點向王正華抱怨。此外除了在春秋航空的航班上，你

很難發現春秋航空的廣告，甚至連售票柜臺都找不到。為了省下給

代理的傭金以及租用柜臺的費用，它的機票都只在網上售票，這讓

春秋航空的銷售成本僅為總成本的3%,而傳統航空公司的銷售成

本一般為9%。

旅客值機換牌.，免費攜帶行李不能超過15公斤，超過這個數

字就要按超過重量收費，絕不“赦免”，登機時，每位旅客帶入客艙

的非托運行李（包括自理行李和隨身攜帶物品）僅限一件，重量不能

超過5公斤，并有嚴格尺寸限制（20cmx30cmx40cm）,超重或超限

的，均應辦理托運。與國有航空公司不同的是，如果遇上春秋航

空的航班延誤，大部分乘客是沒有脾氣的。其他航空公司在處理誤

機之時，會有賠償。但春秋航空堅決不這么做，或者退票，或者你

就得忍受。

如果你采取吵鬧等“霸機”行為，下次你將進入春秋航空的“黑名

單”，不再給你提供售票服務——他們稱之為“暫無服務能力”。這當

然招來了諸多的非議，但在王正華的解釋之中，這是廉價航空必須

面對的頭痛現實，要享受價格上的優惠，要降低成本，就需要剝離

一些在他們看來是非必需的傳統服務。票價低廉，在他們看來，這

已經是滿足了旅客最大的需求。

春秋航空不同級別的工作人員，收入呈現一個倒金字塔結構：

飛行員月收入6萬?7萬元，高于行業20%；普通員工與同行業持

平；中層和高層管理者則遠低于市場平均水平。董事長王正華與

CEO張秀智的年薪都不過十幾萬元，僅相當于飛行員兩個月的收

入。春秋航空目前飛行部的政委是過去任春秋國旅北京分公司

總經理的陳根章，相比過去30萬元的年收入，他目前的月薪僅1

萬元，縮水60%。這些管理者仍沒日沒夜跟著王正華打拼中國廉價

航空市場。但王正華不認為光憑精神激勵和中國廉價航空的理想

就能讓所有人都和他一樣變成工作狂。他在股份激勵方面出手

極為大方，他把公司股份與400多位員工、干部分享，絕大部分

中高層管理者都持有公司股份，對先進員工也動輒獎勵數萬元干

股，乃至王正華目前自己僅持有春秋航空19.7%的股份，這甚至讓

為其籌劃上市的財務顧問憂慮。“我要讓員工知道他是在為自己努

力，而不光是為公司。”他說。

（三）“兩單”——單一機型和單一艙位

春秋的飛機機型單一，均為空客A320這一中小型客機。單一

機型單一艙位降低人員執照培訓I、航材儲備、飛行維修管理等成

本。狹長的空客A320,別的航空公司只放156個座位，春秋航空卻

要塞下180個座位。沒有頭等艙、公務艙，在它的飛機上似乎人人

平等，每個人都可以享受到空姐跪蹲式的服務。但是旅客手提

行李執行了嚴格的規定。如果愿意多花上30元人民幣，你就可以

上春秋的VIP直通車，可以坐到客艙的第一排座位，那里據說是整

架飛機上最寬敞的座位，能讓腿長或胖一點的人更舒適些。而如

果你只愿意多花20元，那你只能坐到2?5排了，它們雖沒有第一

排寬敞，卻也比后面的座位好一些，并且還可以與買了第一排座

位的旅客一樣，優先登機，行李直接進機艙、不用到行李傳輸帶

上等和取。這些稍微寬敞的座位看來很有銷路。這一服務一年創

收2000多萬元。“由于賣得好，我們已經打算把1?5排座位擴展為

1?7排座位了。"春秋航空輔助收入總經理阮欣說。“在同樣的A320

飛機航班上，傳統航空公司的上座率為75%的話，就擁有110個客

人；而春秋在增加座位數的同時，上座率保證在95%,就擁有171

個客人。將60個客人的收入分攤到110個客人身上，就意味著如果

傳統航空公司每張機票賣1000元能夠盈利，春秋賣600元?700元

就能夠保持盈利。”王正華很善于做類似的數學題。

（四）“兩控”——控制可控成本、控制日常費用

春秋的飛行員來自國內各大傳統航空公司，有相當數量的機長

甚至是中國第一批跳槽的飛行員。“來到春秋，都需要一段時間適

應它的模式，因為它與傳統航空公司有很多不同。”春秋航空教員

機長王剛告訴記者。在來到春秋航空以前，他是中國東方航空公司

的一名飛行員。“現在我們已經習慣制訂一些精確的飛行計劃，比

如，根據風速、風向、航路長短來決定飛機飛行時的最佳高度

層。”“為了縮短航行距離，我們還會不時地向地面飛行管制部門申

請直飛，這也是很有效的節油方法。”王剛說。由于中國天空管制

限制，大部分航道都非直飛，而是需要繞行，但根據時間限制不同,

民用飛機也可以申請直飛或者部分直飛。同時降落和起飛時多用地

面電源，及時給飛機做機身清潔，光滑的機身減少空氣阻力，也能

省油。一般航空公司飛機每小時耗油為3噸，2009年1?11月，春秋

航空的這個數字是2.719噸，比上一年同期的2.796噸下降2.75%,以

飛行43305小時（空中）計,共節油3334噸，省出1000多萬元。機長

每天都在處心積慮想辦法讓飛機節省燃油，他們也同時拿著國內航

空公司中最高的工資，并且無論是賣商品的提成還是直接獎到個人

的節油獎金都會讓他們的收入更加豐厚。

空乘人員的制服是便宜的棉和化纖的合成品，而不是毛和呢子

的材料。在上海虹橋機場，春秋航空運送旅客的擺渡車也不是老牌

的航空公司統一使用的進口COBUS擺渡車，而是國產擺渡車，二

者的價格要相差4倍左右。春秋航空的空乘人員自己打掃衛生，而

不是請機場的保潔公司。它的空乘和飛行員顯然要比傳統航空公司

辛苦：空乘不僅要為旅客服務，還要賣東西、打掃衛生，從上飛機

到下飛機都沒有什么喘口氣的機會。乘務組也熱衷于給飛機減重瘦

身：飛機上沒有任何雜志和報紙，根據航線距離帶水，一般水箱只

加到一半。發給乘客的瓶裝水，也是按照數量來。多余的餐車、不

用的烤箱，內陸飛行用不上的救生艇全部撤下去。乘務員的行李箱,

盡可能把尺寸縮小。哪怕是機上銷售產品也定量，不足時通知地面,

降落后補上。

春秋航空位于上海虹橋機場的總部，前身是中航油虹橋機場的

一個招待所，后來因為蓋了新的招待所，這個已經相當破舊的招待

所的一二層就被春秋集團租了下來，成立了春秋航空公司。春秋航

空顯然沒有對這個有些破舊的招待所重新裝修，大廳里還安插了一

個安吉爾租車和一個川航售票點。以前的小賣部就變成了春秋航空

的會客室和小型會議室，連吧臺和冰箱的位置都沒有變化，宴會廳

就變成了春秋航空的市場部辦公室。二樓201,被稱作是春秋航空

“最好的”會議室，橢圓形的會議桌上，墨綠色桌布上覆了一塊泛黃

且有褶皺的厚塑料墊，擺放著九把套著白色椅套的木椅，角落里站

著一臺柜式空調，豎著一面國旗、一面春秋航空旗，進門壁柜里的

飲水機沒有通電，工作人員從辦公室拿來紅色塑料外殼的熱水瓶給

客人添茶。辦公樓中間走廊的燈，白天是不開的，全靠兩邊辦公室

開門采光。每月公布各辦公室用電量，為了省電，原本每個辦公室

一臺的飲水機，搬到了辦公室走廊上共用，且縮減為兩臺。兩個月

前從某國有航空公司跳槽來春秋航空任運行控制中心總經理的李俊,

感覺反差最大的是這兒的差旅制度。不僅沒有原公司配給他的價值

20萬元左右的小車，遇到長途出差，春秋航空有航線的地方，當然

是坐自家飛機過去，想要坐靠前的位置？不好意思，請自掏VIP服

務費。公司航線不到的地方，按規定只能坐火車，且是硬座。打車

是不報銷的，只能坐地鐵和公交。住宿標準？200元以下。從董事

長、CEO開始，公司上下都一樣。王正華和CEO張秀智去海南省政

府商談第二基地事宜，當地春秋旅行社幫忙給安排了一輛小面包車,

還是舊舊的。

“我不打廣告，不租昂貴的辦公室，這樣能節省6%?7%的成

本。”王正華說。不需要過多的交談，你就會發現他是一個極為節

省的人。去英國參加廉價航空公司大會時，為了節省費用，他出

行搭乘票價5英鎊全天有效的地鐵，睡覺與同事擠在地下室的桌子

上。

春秋航空在節流的同時更懂得開源。

春秋航空CEO張秀智原來是上海紡織廠的一名女工，后來加入

了春秋國旅，是春秋國旅當年最優秀的票務經理；市場部經理朱滬

生，之前是上海一家貿易公司賣玩具的銷售經理；研發獨立航空網

絡系統的CTO之前是一位知名跨國IT公司的高級工程師；春秋航空

開創初期高管團隊唯一一位民航出身的高管是執行總裁葛學進，此

前是山東航空的一位副總經理。也許正因為這個顯得不那么“專業”

的管理團隊，春秋航空的一切似乎都可以和傳統航空公司不同。盡

管上座率均達95%,但30%左右的99元系列特價機票和低折扣機票

要倒貼，平均每張票賣出四折才能打平運營成本。其他輔助收入是

全世界廉價航空的通行做法，為此，春秋航空可謂絞盡腦汁。開航

之初就有的機上銷售業務，多年之后仍然是爭議的焦點。除了一瓶

350毫升的飲用水，航班上其他食品如果汁、咖啡、薯片、雞翅、

盒飯等都要購買。乘務員在機艙內集中介紹產品，乘客按鈴購買，

迪士尼水壺、剃須刀套裝、按摩墊、手表，等等，多數比地面價格

便宜，買者不少，也有人抗議銷售影響休息。王正華表示，機上銷

售收入有限，不到總收入的7%。但若以2008年2000萬元的盈利來

看，機上銷售對此數字作了一半的貢獻。為了提升利潤水平，王正

華還在春秋航空設立了一個傳統航空公司很少見的職位——輔助收

入總經理。擔任這一職務的阮欣現在的工作就是想方設法為這家低

成本航空公司增加機票銷售以外的收入。僅在幾年前他還是春秋國

旅一家分社的總經理，但現在對于為飛機“增值”這件事，他已經得

心應手。他正準備將飛機上銷售的產品種類從現有的40種增加到

100種，并在飛機的行李架和機身上都貼上花花綠綠的廣告。他甚

至還想把座位間的通道變成新品展示的T臺。“我們準備成立商品選

樣小組，這個小組將由那些善于銷售的乘務長組成，讓她們在業余

時間去選擇適合飛機上銷售的商品。因為只有她們最接近顧客。”

阮欣說。沒有一家廉價航空公司不注重飛機上產品的銷售，商業與

飛行的結合已經是它們增加利潤的最有效方法。飛機上，那些看似

不起眼的絲巾、飛機模型、零食和日常用品，它們的平均利潤都遠

遠高于春秋航空那些低價機票的利潤。

“我最大的理想是在飛機上賣房子、賣汽車！”王正華說。在飛

機上賣汽車、賣房子？這似乎比亞洲最成功的廉價航空——亞洲

航空公司創始人托尼?費爾南德斯要在飛機上賣電冰箱還要瘋狂。

說實話，一定程度上春秋是一家不像航空公司的航空公司。

三、商業模式升級：改變易被復制的低價戰略

春秋航空初期的品牌定位是做平民航空、大眾航空。核心差異

化在于低價策略，客座率一致保持在95%左右，然而精準的市場定

位和市場細分并沒有讓春秋從此無憂無慮。

2009年燃油價格高漲讓大航空公司處境艱難，更拖垮了一大批

廉價航空公司，美國邊疆航空(FrontierAirlines)、ATA航空、空中

巴士航空(Skybus)、阿羅哈航空(AlohaAirlines)等紛紛申請破產保護,

香港甘泉航空(Oasis)停飛，歐洲一些廉價航空公司正準備合并重組,

在大趨勢下，不少傳統航空公司都早已打算或已經進軍低成本航空

市場。2013年，海航集團旗下的香港快運、西部航空先后轉型為低

成本航空，布局香港和內地中原市場。吉祥航空計劃在廣州籌建低

成本航空，暫定名為九元航空，目前已經向民航局遞交了籌建申請,

正在等待審批。另外，東航和捷星合資組建的捷星香港已進入牌照

審批階段。2012年5月民航局宣布解除對設立新的獨立航空公司的

限制；并在11月取消國內機票價格下限。行業內外的一系列沖擊，

讓傳統航空客運業也已經不得不暗自思忖同一問題——21世紀第二

個10年里，低成本再次成為航空業的主要“錢途”。春秋航空意識到

單一的“低價”品牌價值較為單薄，只能滿足客戶的利益需求，而其

情感需求不能兼顧，品牌好感度、忠誠度不高，而且低成本航空公

司常用的剝離非必要服務與差異化服務的做法給品牌形象帶來了一

些負面效果。對于春秋來說如何轉型升級，對原有易被復制的低價

戰略進行模式更新顯得尤為重要。2013年春秋航空開始對企業戰略

創新做出積極嘗試。

（一）重新審視目標顧客群

春秋航空以往的乘客有“三多”的特點：第一次乘飛機的多，周邊來

乘飛機的多，自費掏腰包客人多。這些乘客屬于典型的價格敏感型

消費者，春秋航空品牌突出的低價特性最為迎合他們的訴求，相對

而言品牌的其他附屬價值對他們來說并不是特別重要。但是根據最

新的調查數據，由于大的經濟環境的影響、消費者消費能力及消費

趨向的變化，春秋航空的客戶群也隨之發生了改變，公司白領所占

比重越來越大，公務商務出行占比也有趕超旅游的架勢，新的客戶

對于單一的低價并不滿足，他們還需要在消費品牌時獲得更多更

好的價值和體驗（見圖8-1和圖8-2）。

商務人士/

學生,經理，

圖8-1春秋航空旅客職業分析

圖8-2春秋航空旅客出行的主要目的分析與此同時一，春秋航空重

新定位了品牌理念體系，如下所示。

品牌定位：最具性價比及創新的航空公司；品牌承諾：安全、

便捷、準點、溫馨；

品牌價值：時尚、年輕、快樂、活力；價值觀：奮斗、遠慮、

節儉、感恩。

春秋航空還更新完善了視覺識別系統和官方網站網址及飛機涂

裝。

春秋航空原網址""不利于訪問者快速理解其

含義，也難以體現春秋航空的行業屬性，所以啟用

了""的新網址，意義清晰，符合航空公司命名

的一般標準。春秋航空的飛機機身涂裝也相應地進行了改變，并且整個

設計形式變得更加符合新的品牌價值（見圖8-3）。

圖8-3春秋航空新的品牌形象宣傳圖片

（二范U新產品：滿足不同需求L微選座

微選座是一項頗帶趣味性的服務，于2012年12月21日凌晨6點上

線，只要在春秋官網預訂航班前，綁定個人新浪微博賬號，選座時

就能在航班上看到其他新浪微博用戶的信息，讓你“看對眼”再選座。

春秋航空介紹，開展“微選座”，旅客可以根據與鄰座共同的興趣、愛

好選擇座位，擁有共同話題會讓空中旅程變得輕松愉悅。“微選座”方

法是：第一步，注冊成為春秋航空的官網會員，并綁定個人新浪微

博；第二步，完善個人信息后，按照正常流程預訂機票，直到航班

選座頁面出現；第三步，選座：選座頁面中，如果顯示新浪微博用

戶已占座，此時，只能看到該用戶的頭像和性別，想要進一步認識,

旅客必

須選擇頁面上的“我要分享”，授權同意展示個人新浪微博信息，

并與其他人分享，之后便能看到其他已在航班上占座的新浪微博用

戶的微博用戶名、實名認證，等等，而這些信息均來自于新浪微博

已經公開的個人信息。當然，如果不喜歡被鄰座打擾，你只要選擇

“保持神秘”，就可不公開個人微博信息，擁有一段安靜的旅程。

2.商務經濟座

為了提高客座率降低單座成本，春秋航空以往的航班只有普通

經濟艙一種產品，通常在物價管理的允許范圍內以超低折扣售賣。

新的品牌定位的提出需要更能滿足客戶需要的產品進行支撐。商務

經濟座產品的優勢在于：與別的航空公司及自身經濟座同樣的價格,

享受更多的服務，包括空間、VIP值機、優先登機、精美餐飲、尊享

服務、高積分返還等，充分體現了新品牌定位中“高性價比”的含義。

3.綠翼積分

積分獎勵制度是企業常用的鞏固客戶關系、獲取客戶終生價值

的方法，航空公司的積分制度通常采用積累里程的形式，返回率較

低，兌換比例較低，且在兌換環節有諸多限制。春秋航空創新的綠

翼積分返回率高，采用1：1的積分兌換比例，且積分可隨時、隨地、

隨意地兌換機票產品或者用來購買其他增值服務，對于經常乘坐飛

機的旅客具有充足的吸引力。

4.輔助產品

雖然春秋航空將機票產品中的非必要部分剝離出來（如餐飲、延

誤賠償、機票退改簽、選座、行李額、接送及登機服務等），但并不

意味著客戶將無法獲得這些體驗。春秋航空提供包含以上種類并且

更豐富和創新的輔助產品（見圖8-4）,購買方式更加便捷，給客戶自

由選擇的權力，客戶既可只選擇最簡單的從A地到B地的航程，也可

按自己的需要購買各種附加產品，每筆花費更加公平和透明。

圖8-4春秋航空提供的輔助產品

（三）創新服務：保證客戶黏性1.常旅客計劃

航空公司通常都建立了各自的常旅客制度，并為其提供尊享服

務、積分回饋等形式的特別待遇春秋航空創新的常旅客計劃除了這

些通常的做法外，還定期邀請常旅客參與企業座談會，了解常旅客

對于產品設計及服務的建議，討論企業決策，并針對常旅客的建議

改進產品及服務，讓常旅客感受到春秋航空對客戶的重視。

2.CRM系統

春秋航空以往為了盡可能減少管理及運營成本并最終降低機票

價格，剝離了許多非必要的服務，乘客的飛行體驗較簡單。為了提

供更加具有性價比的服務，春秋航空將創建自己的CRM系統，其范

圍包括從最初的訂票到客艙再到飛行后。春秋航空獨特的CRM系統

將在企業與客戶之間建立牢固的紐帶。

3.服務滿意度售后質訪

春秋航空建立的售后質訪服務體系，通過電話訪問的形式，對

抽選中的乘客進行服務滿意度調查。調查數據每周發布于企業內網,

同時服務質量管理部門將根據服務手冊中的規定，對乘客反映中出

現的問題部門及人員進行獎懲處理。

（四）創新渠道：一切只為更加便捷

網站、移動網絡、智能終端應用、微博、門店

春秋航空的機票不進入中航信GDS系統，只在自己的渠道進行

銷售，官方網站和門店是春秋航空從創辦伊始到現在最重要的銷售

渠道。隨著新媒體和智能終端設備越來越普及，為了使客戶能夠獲

得更加便捷的購買體驗，春秋航空自主開發了手機網絡訂票、各類

智能手機應用、微博購票等創新渠道，并針對其提供更大的優惠，

鼓勵客戶積極使用。

（五）升級營銷策略：社交媒體傳播

追求“時尚、年輕、活潑”品牌形象的春秋航空對于新興的社交媒

體傳播渠道非常重視，成立了專門的部門對企業的各類社交媒體賬

號進行運作，逐步打造了呼叫中心、微博、微信三位一體的客戶服

務渠道。與國內其他航空公司比較，春秋航空首先在數字化銷售渠

道上占據了先機。目前，公司利用的社交媒體主要有新浪微博、微

信、人人網等，在過去的一年中，春秋航空的新浪微博增長了近100

萬粉絲，目前有137萬的粉絲，是微博粉絲數量最多的航空公司，在

影響力排名、平均轉發排名、平均評論排名、微博價值排名和綜合

排名等各方面均在國內諸多航空公司中位列第一。同時，公司還在

日本、泰國、英國、中國香港市場建立了Facebook的賬號，便于與

不同國籍和地區的消費者對話。

凡是綁定春秋航空新浪微博的粉絲還可以收到春秋航空官方微

博推送的私信，內容包含航班時間、航班信息、天氣提醒。同時購

買成功的粉絲還可以在航班起飛前一天收到航班提示的私信，提醒

起飛時間及航班具體信息、當地的天氣等。“通過這些社交媒體的發

展，我們不僅將其作為一個營銷平臺，更讓它們成為我們向消費者

提供服務的平臺。比如建立了客服賬號@春航小叮當為旅客答疑，

基本上10分鐘以內響應，每月要回復近4000個旅客的問題。”

進入2013年，已經開通官方微信賬號的春秋航空，又首家推出

了微信的訂票服務、航班動態查詢及機器人客服答疑。現在每天有

近2000條信息通過微信向公司提問，咨詢機票、產品、活動及客服

等相關問題。截至2013年1月，微信的賬號注冊用戶量已經突破3億,

而春秋航空也在微信上開始爭取更多的用戶。

（六）深挖客戶數據，洞悉客戶需求：精準營銷

在全面運用數字營銷平臺的基礎上，春秋航空還在通過逐漸增

加的客戶資源進行數據挖掘，以更好地服務和開拓客戶。春秋航空

市場部的工作人員就告訴記者，憑借大量的訂購用戶數據分析和常

年自主問卷調查積累，目前公司已經積累了上千萬的數據庫會員樣

本，每個會員都被歸納入了不同的組別。先根據訂票人的用戶資料,

比如年齡、性別、職業、收入、證件等數據初步分類；然后再根據

用戶消費行為細分，如從事XX職業的女性，收入較高，而且提前購

買了高品質旅游產品應將其歸為女性白領；多次購買商務航線，且

購買提前期短的用戶歸為公務出差；在中國境內登錄英文、日文等

外文網站的用戶為在華外籍人士。有了對客戶的精準統計分析，就

可以更有針對性地進行營銷推廣，從而為企業帶來最大的營銷收益

和客戶忠誠度。目前春秋航空每月發送的短信約有200萬條，除了注

冊、激活、修改密碼驗證、找回密碼、訂票成功確認等服務性內容,

以及發送如目的地天氣情況、旅客行李攜帶情況、出發前重要提示

等溫馨提示內容，一些重要的營銷活動也會通過短信的方式發出，

這類推廣短信就可以根據用戶的所在地、歷史消費行為數據分析進

行分類篩選，從而提高了數據精準度，也提升了用戶的滿意度，降

低了用戶撥打呼叫中心電話咨詢的可能性，也就降低了公司的人力

成本。此外，春秋航空還擁有百萬級郵箱數據信息庫，并建立了

EDM（郵件推廣）平臺，可以迅速找出更精準的營銷目標群，在郵件

的到達率上，春秋航空與其他同行基本持平，但是郵件的打開率以

及點擊率，相比同行要高出20%以上。“EDM（郵件推廣）的營收也在

用戶數據不斷分類以及航線豐富的情況下，每月大幅提升，預計

2013年度的EDM營收相比2012年會翻一番”“未來數字化營銷的主要

方向將是基于大數據下的定制化營銷，而我們對自身用戶的挖掘要

進一步提升，做更加精準的營銷。”王正華指出，要在大規模生產銷

售的基礎上，將市場細分到極限程度，把每一位顧客視為一個潛在

的細分市場，并根據每位顧客的特定要求，單獨設計生產，并快速

交貨。

附錄

1.行業背景

縱觀中國航空業，主要格局是三大國有大型骨干航空企業集團

占據市場大部分份額，余下是小規模航空公司。

成立于1988年的中國國際航空公司是目前唯一載國旗飛行的航

空公司，共有飛行員2674名，成為國航航班生產的主力軍，創造了

安全飛行47年的世界一流安全生產紀錄。飛行員中有安全飛行2萬小

時以上的功勛飛行員131人，安全飛行16000小時以上獲金質獎章的

飛行員542名。國航有3222名乘務員，他們60%以上有大專以上學歷,

具備較高的專業服務素質和敬業精神。從問訊、訂票、售票、候機

樓辦理乘機手續、配餐到訂艙、接貨、裝機、貨物查詢，都有一整

套長期堅持的高標準服務規范。國航地面服務部先后推出了開放式

柜臺、柜臺值班經理、全程引導登機等10余項人性化服務，地面整

體服務水平有了顯著提高。國航股份公司擁有具備世界先進水平的

維修基地和技術精、作風硬的維修隊伍，國航股份公司與漢莎航空

公司投資的北京飛機維修工程有限公司，以現代化的設備設施、科

學規范的維修工藝承擔了國航機隊的維修維護任務；其嚴格的規范

化管理，使飛機維修公司成為中國民航首家同時持有中國民航總局

(CAAC)＞美國聯邦航空局(FAA)、歐洲聯合航空局。AA)維修許可證,

并獲得國際標準化組織IS09002認證的企業。

總部位于上海的中國東方航空集團公司擁有貫通中國東西部，

連接亞洲、歐洲I、澳洲和美洲的龐大航線網絡。集團注冊資本為人

民幣25.58億元，總資產約為516.99億元，員工達35000人，擁有168

架大中型現代化運輸飛機，22架通用航空飛機，經營著450條國際、

國內航線。多元化拓展是集團戰略重要的一環，航空進出口、金融

服務、航空食品、旅游票務、房產物業、通用航空、機械制造、廣

告傳媒等輔業板塊已經初步建立，多元化拓展已形成全新格局。

中國南方航空股份有限公司是國內運輸飛機最多、航線網絡最

密集、年客運量最大的航空公司。中國南方航空股份有限公司飛行

實力出眾，擁有2800多名優秀的飛行人員，是目前國內唯一一家擁

有獨立培養飛行員能力的航空公司。公司秉承“客戶至上”的承諾,

通過提供“可靠、準點、便捷”以及“規范化與個性化有機融合”

的優質服務，致力滿足并超越客戶的期望，并擁有超過300萬名會員、

里程累積機會最多、增值最快的常旅客俱樂部一一明珠俱樂部。它

在北京首都機場設有國內首個航空公司專用航站樓。其“明珠”常

旅客服務、“紅棉閣”地面頭等艙公務艙服務、“縱橫中國”中轉

服務、“950333”顧客呼叫中心等多項服務在國內民航系統處于領

先地位。

2012年全年中國航空行業實現總周轉量608.2億噸公里，增長

6.1%；承運旅客3.19億人次，增長9.2%,航空公司共實現利潤總額

211億元，三大航空公司國航、東航、南航分別實現凈利潤49.5億元、

26.3億元和34.3億元。(見圖8-5、圖8-6和圖8-7)。

圖8-52006?2014年我國民航旅客運輸量走勢圖資料來源：中國

民用航空局；制圖：民航資源網(www.CARNOC.com)。

第位:人次

川航H523萬

山航萬

2013年冬春航季我國II29.3

國內航空公司在內地

總投放運力：天津航638.7萬

首都航544.6力

N.I億人次

2013年10月27日一2014年3月29日/

上航535.8萬

春秋494.5萬

.吾滓354行

祥IB334.5萬

華夏航96.6萬

中聯航267.7萬

都就萬

大新隼行.4月02491

季福航20.2萬

奧凱206.8萬

氏龍航1”方

成屏航期方

東海航空16方.

昆旭：萬

承慶航1方