S支行績效考核現狀及存在的問題和優化設計案例目錄TOC\o"1-2"\h\u3792S支行績效考核現狀及存在的問題和優化設計案例 基于OKR與KPI方法的績效考核設計2.1OKR與KPI方法整合的可行性分析OKR與KPI方法二者屬于兩種不用績效考核方法，其特點和適用場景均不相同。從目標分解角度看，兩種方法都有著具體要求，然而方法與角度不一樣。二者的局限性及優勢各不相同。OKR具有的優勢能夠對KPI的不足之處進行彌補，且KPI的優點也能夠對OKR的弊端進行完善與補充。如KPI可以對考核項目精確計量，保證可計量的考核指標結果公平。OKR對于富有挑戰的，不容易量化計量的考核項目得到很大程度的發揮，有提升工作質量的可能性，在同一家企業中定量與定性的指標，傳統與富有創造性的指標，可以通過OKR與KPI的結合實現融合。S商業銀行屬于老牌銀行，但其與時俱進的管理理念，以及追求創新金融業務和跟上時代金融浪潮的企業文化，為考核方式轉變打下良好基礎。此外S商業銀行對自己的發展優勢及發展定位有著明確的要求和目標。因此能夠在反映自己競爭優勢和企業實現戰略目標的關鍵成功領域中區選取適合其發展的關鍵績效指標，銀行領導對創新的考核設計給予支持與鼓勵，同時分行具有獨立的科技部門可以對考核系統給予技術上的有力支持。2.2S商業銀行績效考核流程構建2.2.1戰略理念S商業銀行支行的績效考核優化主要圍繞其考核期間內的管理理念為重點方向展開的優化設計，以下五個方面為構建體系的流程設計、指標選取、問題解決完善的指導方向。（1）堅持“以利潤為中心”，倡導資本集約，突出人均產能，關注費用管控，提升盈利能力。按照全行中長期發展戰略要求，著眼于長遠發展，關注價值創造，風險調整后的利潤總額依然是考核的核心指標之一。在考核利潤的同時關注支行機構風險資產收益水平，關注人均價值創造能力，引導其充分考慮風險含量、資產收益和資金成本對利潤的影響，鼓勵支行以調整業務結構、提高議價水平和降低資金成本獲得的利潤增長，鼓勵支行通過“人力輕資產”配置提高人均利潤貢獻，避免追求短期效益，提高單位產出。（2）突出強化存款業務引導，統籌兼顧存款增長的規模與質量。當前市場化負債利率高位運行，同業負債空間不斷壓縮，加之資管業務監管日趨嚴格，存款業務成為銀行經營發展的重中之重。固化立行之本，以對公基礎性存款、儲蓄日均存款評價為核心考評指標之一，以促進負債業務增長，控制負債成本，優化業務結構。同時，從源頭上約束存款“沖時點”行為，切實擠壓存款水分，全面強化存款穩定性和安全性管理。（3）強化客戶指標考核，引導夯實客戶基礎。銀行經營回歸本源，客戶是發展的根本動力。做好客戶經營是現年乃至未來多年全行經營管理的重點。通過考核引導支行做大、做強基礎客戶群，引導拓展有效客戶，促進資金在銀行體內循環，將金融服務嵌入客戶全生命周期。（4）引導低資本消耗，重點支持戰略轉型。在全行有限的資源配置下，注重資本約束，引導支行機構擴大收入來源，向零售業務、小企業業務和綠色信貸傾斜，向低風險、低成本的國際業務等中間業務轉變，向客戶未來主要交易平臺的網絡銀行業務轉變，加速推進我行的戰略轉型和結構調整。（5）注重風險控制，豐富合規考核內容，營造合規經營氛圍。以信用風險管理為核心關注風險管理評價，加強對隱形信用風險和不良清收處置的考核約束作用，約束掩蓋或延遲信用風險暴露的行為，促進支行機構改善資產質量和優化資產結構，激發員工清收動力。進一步提高對合規管理和風險管理類指標占比的設置，切實發揮績效考核對督促合規經營和加強風險管理的指揮棒作用。貫徹落實中國銀監會對銀行業在考核機制中體現內控優先的指導意見，強化主動合規意識，對合規管理、審計整改、案防管理、法律風險管理、貸后管理情況進行綜合評價，強調最后一道防線的審計作用。2.2.2績效評價流程的構建首先根據S商業銀行績效評價的現狀和存在的問題，確定本次績效評價的重點方向，然后根據實際業務重點、本期考核管理理念確定績效目標，績效目標的確定意味著可以選取相關的績效評價指標。結合績效目標與財金部頒布的績效評價管理辦法，選取指標構建績效評價指標框架，并參考各項資料，及原有存在的問題，確定各項指標的評分方式。最后判斷各項目標之間的重要程度排名，并據此確定各指標在績效評價中的權重。構建流程如下（見圖4-1）。圖4-1績效評價構建流程2.3考核維度分類及指標設計2.1.1績效考核步驟與職責分工S商業銀行支行成立績效考核組織小組，根據新的績效施行辦法及對現有考核環節缺失的問題，調整修改后暫定考核步驟為以下七步驟指導具體工作。（1）確定績效考核原則與目標；（2）確定績效考核體系；（3）制訂機構與部門的關鍵考核項目與指標；（4）規范考核變量因素；（5）全程監控績效考核工作的落實情況，指導具體工作；（6）接受并合理解決各分支機構的績效考核申訴；（7）提出有關改進績效考核方案的意見和建議，完善績效考核體系。2.1.2OKR參與過程追蹤（1）過程追蹤指標設計組織上的日常追蹤的指標的選取要求：一是存續時間長，或持續在整個考核區間，或在整個考核區間持續時間較長，無法用短期指標來劃定的指標。如全年的經濟經濟指標追求，如在整年期間內完成“千億存款大作戰”，這就是典型的長線任務，可以根據往年每個季度儲蓄存款量規律，來制定分段式季度目標O，根據客戶及時段的特征來設定完成任務的任務動作KRs。二是抽象的無法量化的目標，無法量化就表示很難可以通過考核來得到具體用來判斷，績效成績的得分數值。例如國家對商業銀行的考核評價辦法中，新增考核服務國家發展目標和經濟實體方向中，就包含服務生態文明戰略情況、服務戰略性新興產業情況，而銀行要響應因政策的指示方向，就要同樣加入對新指標的考核。情況就是無法用具體數字來描述的一種指標，且對其考核時期同樣也貫穿整期，使用OKR,設定具體需要完成的目標關鍵事件等，通過是否完成關鍵目標，完成的各方的滿意程度，來對戰略目標進行實現。（2）過程追蹤的實施在實踐中首先組織需要設定年度發展戰略，接著設置關鍵結果作為定量衡量是否實，隨后將這一指標展開了拆解，涉及兩個方面：其一，橫向拆解，即把指標細化成明確的執行方向，明確各個級別的評價指標；其二，縱向拆解，也就是把整體指標細化成季度目標指標、完成目標指標季度O以及具體執行行動KRs，其評價指標體系參見圖4-2。圖4-2組織的全期指標OKR考核體系（3）周例會、季度會的復盤與反饋從考核初期開始需要每周開展一次復盤、展望周例會。由各職能部門分管主管整體綜合情況進行總結，對各個組員的OKR完成程度分別進行簡單點評。會后各部門負責人根據每周完成計劃的真實情況，負責各職能部門每周OKR工作追蹤評價表的登記，各部門根據真實完成情況，調整下階段任務計劃配比，以便提高工作效率，最后由各職能部門各自整理裝訂，登記備案。職能部門OKR工作追蹤評價表如表2-1所示：4-1職能部門OKR工作追蹤評價表XX部門（）周OKR工作追蹤評價表年度戰略目標O季度戰略目標O關鍵結果KRs完成情況下階段計劃調整進度目標1目標2目標3目標42.1.3績效考核指標確定績效指標的選取，應能體現商業銀行的戰略目標，選出真正實現銀行利潤增長、代表企業核心利益的指標，對于商業銀行來說，20%的重點工作產生了80%的工作任務，在進行績效考核時，重點考核20%的工作，同時結合不同部門目標和崗位特點制定出考核該部門和崗位職能的考核指標，（1）績效考核指標維度劃分為積極響應國家宏觀政策決定，進一步發揮市場機制作用，財政部于2021年1月4日印發《商業銀行績效評價辦法》，由原本對金融企業的盈利能力、經營增長、資產質量以及償債能力等財務指標進行綜合評價指標轉變為著重于發展方面,宏觀發展與服務經濟實體、發展質量、風險防控，經濟效益四大類。考核權重也由原本的各有側重，變為各部分所占相同比重的25%，兼顧了考核重點與之間的平衡關系，指標權重如表2-2所示。4-2商業銀行績效評價指標變化對比表政策依據《商業銀行績效評價辦法》政策依據《金融企業績效評價辦法》頒布時間2021年1月4日頒布時間2016年6月2日考核方面權重（%）考核方面權重（%）服務國家發展目標和實體經濟25%盈利能力狀況25-45發展質量25%經營增長狀況20-40風險防控25%資產質量狀況20-25經營效益25%償付能力狀況15-30根據《商業銀行績效評價辦法》，S商業銀行支行績效考核的最終維度為經營效益類、風險防控合規類、發展轉型類、素質發展類。（2）具體績效考核指標的確定指標的選取要包含從四個關系的角度出發，要從短期利益與長期利益，全局利益與局部利益，個體利益與整體利益，經濟效益與社會效益的角度綜合選取平衡的考核指標。經營效益類的考核分別用來考核效益的質量好壞，效益規模的大小，效益的成本效率高低。經濟增加值是凈營業利潤去除股權與債務投入的稅后所得，通過企業資本所創造經濟價值的能力好壞，可以準確的評價企業資本質量。存款付息率為報告期間支付存款債權人的各項存款的加權利息總額/各種存款的平均余額，是考察銀行經營成本的指標，如果存款付息率過高說明高成本帶來的高收益，效益質量偏低。從利潤完成度、儲蓄存款完成情況、對公存款完成情況可以衡量經營規模的大小。人工成本利潤考察的是創造同樣的經濟效益下，人均人工成本的高低。發展轉型類，主要是不同業務的拓展，除去放在全程OKR追蹤考核過程中的服務生態，服務新產業指標。剩余包含實體小微企業范圍，零售業務范圍，國際業務范圍來確定指標。風險防控合規類，銀行所面臨的風險主要被分為四大類：利率風險、匯率風險、流動性風險和信用風險。而利率風險，匯率風險是指貨幣市場、本幣外幣市場利率的波動所帶來的風險，真正可以納入考核的是信用風險與流動性風險。不良貸款率測量銀行不可回收借款的風險，不良貸款增速衡量產生不良貸款的速度，撥備覆蓋率及資本充足率都是銀行對風險的抵御能力與控制能力，銀行財務是否穩健，流動性比例衡量流動性風險。素質發展類考核，彌補了以前對員工素質及支行服務質量考核的空缺，業務素養從客戶的滿意度，與辦理業務的質量效率兩方面進行考核，發展學習類主要考車員工學習培訓的參與度，員工態度，與專業知識技能考評三方面。具體考核指標如表2-3所示。4-3考核指標劃分總表一級指標二級指標三級指標經營效益類效益質量經濟增加值資本利潤率存款付息率效益規模利潤完成度儲蓄存款日均計劃完成度對公余額計劃完成度效益效率人工成本利潤人均凈利潤發展轉型類實體小微經濟普惠型小微企業貸款“兩增”完成情況普惠型小微企業貸款“兩控”完成情況零售業務發展零售有效客戶代發工資業務個人貸款業務客戶產品滲透率國際業務發展國際業務結算量國際業務中間業務收入風險合規類風險防控不良貸款率不良貸款增速撥備覆蓋率流動性比例資本充足率合規經營內控合規考核案件風險管理素質發展類業務素養客戶滿意度/投訴率業務效率質量評級學習發展員工學習培訓參與度員工素質與服務態度專業知識技能考評合格率2.4績效考核指標權重的確定2.2.1層次分析法簡介（1）層次分析法具體實施步驟為：①建立層次結構模型：根據已經建立的人水和諧評價指標體系確定層次結構模型，模型包括目標層，中間層以及方案層。②構建兩兩判斷矩陣：一般采用九度標法，對同一層的各個指標進行重要程度的兩兩比較判斷。③計算指標權重：通過利用方根法近似計算判斷矩陣的特征值以及對應特征向量確定各因素相對權重。步驟為計算判斷矩陣A=|aij|每一行的元素乘積Mi的幾何均數，將其歸一化處理后最終得到指標權重Wi，計算公式如下： （5.1） （5.2） （5.3）④一次性檢驗：判斷矩陣的不一致性需在一定的允許范圍內才能保證基于判斷矩陣確定的權重科學合理，因此需要對判斷矩陣進行一致性檢驗。R.I.為平均隨機一致性指標，具體取值見表2-4。相關指標計算公式如下： （5.4） （5.5） （5.6）表2-4隨機一致性指標取值表2345678900.520.891.121.261.361.411.46一致性指標C.I.越小，一致性越好；一致性比率C.R.<0.1時，可以認為判斷矩陣的隨機一致性通過檢驗。2.2.2基于層次分析法確定指標權重（1）權重計算權重的計算，首先需要確定各個指標之間兩兩的重要性關系，則需要各領域的專家進行打分，對于S商業銀行來說，“專家”則是擁有豐富經驗的各條線行長，及各職能部門領導。根據通過邀請S商業銀行各條線行長，各職能部門主管，涉及員工相關指標同樣征求員工意見，每部門代表性員工1名進行意見詢問得出調查結果，經過意見匯總和整理，得出各指標重要性。接下來以一級指標為例，單序權重計算方法如表得出相關數據如表2-5所示，在表2-6中展示相關結果4-5一級指標判斷矩陣JI經營效益類發展轉型類風險合規類素質發展類經營效益類111.66672.5發展轉型類111.66672.5風險合規類0.60.611.5素質發展類0.40.40.666714-6一級指標權重確定結果JI經營效益類發展轉型類風險合規類素質發展類經營效益類111.66672.52.16681.42870.3333發展轉型類111.66672.52.16681.42870.3333風險合規類0.60.611.50.54000.85720.2000素質發展類0.40.40.666710.10670.57150.1333合計2.28621.0000（2）一致性檢驗由于上述權重計算的依據為主觀賦值結果，接下來還應對重要性矩陣進行一致性檢驗，以驗證矩陣的合理性。C.I.的計算: 由上述公式可得max=2.0000==0.0000（3）RI的確定隨機一致性指標RI取值見表2-7。表2-7一致性指標取值表n123456789000.520.891.121.261.361.411.46隨機一致性指標=0.89。CR的計算：=CR=0.0000，CR=0.0000<0.1，判斷矩陣具有一致性。（4）各級指標的權重表按照以上四個步驟重復計算，可以得出四個維度各個指標的具體指標權重值，如表2-8所示表2-8基于OKR-KPI方法S商業銀行各維度指標權重表一級級指標一級指標權重二級指標二級指標權重三級指標三級指標權重經營效益類31.33%效益質量11.33%經濟增加值5.13%資本利潤率2.15%存款付息率2.05%效益規模16.66%利潤完成度8.33%儲蓄存款日均計劃完成度5.00%對公余額計劃完成度1.33%效益效率1.34%人工成本利潤1.67%人均凈利潤1.67%發展轉型類31.33%實體小微經濟12.82%普惠型小微企業貸款“兩增”完成情況7.41%普惠型小微企業貸款“兩控”完成情況7.41%零售業務發展11.12%零售有效客戶2.17%代發工資業務2.78%個人貸款業務2.78%客戶產品滲透率1.39%國際業務發展7.41%國際業務結算量5.56%國際業務中間業務收入1.85%風險合規類20.00%風險防控12.12%不良貸款余額控制目標1.92%不良貸款增速1.96%撥備覆蓋率1.18%不良貸款清收處置5.88%資本充足率1.18%合規經營5.88%內控合規考核1.68%案件風險管理2.20%素質發展類11.33%業務素養5.22%業務效率質量評級1.48%客戶滿意度/投訴率1.74%學習發展8.11%員工學習培訓參與度1.70%員工素質與服務態度1.20%專業知識技能考評合格率2.19%2.5績效優化的應用結果設定好各績效指標權重值后，分行考核小組依據上一年度的各支行績效完成情況設定考核周期的序時計劃目標值，根據實際完成計劃情況帶入公式（5.7）計算出各支行的實際得分。各指標實際得分=實際完成量/序時計劃量×三級指標權重（5.7）將上一階段考核數據代入到績效考核結構中，得出的結果如表2-9所示。4-9S支行績效考核得分表考核指標權重值實際完成值/序時計劃值*100%實際得分經濟增加值5.13%832.2579資本利潤率2.15%602.4