本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！趙武靈王的變革為何失敗(職場經驗)趙雍的理想主義人格，既成就了他的豐功偉業，也為他最后被活活餓死的悲慘結局埋下了伏筆，致使他主導的變革也由此而失敗。

趙武靈王，名雍，自稱“主父”，史家稱他為“趙主父”。他執政趙國公司27年，將一個淪為破產邊緣的趙國通過一系列的變革，改造成了國內一流的企業集團。但他的結局卻令人意外。

逆境生存

當年幼的趙武靈王被推上了趙國公司CEO寶座時，他才發覺自己的公司是多么地孱弱：趙雍的祖先在創業后不久，就急于與戰國初期首強魏國公司爭奪中原市場，結果被魏國公司營銷總監(將軍)龐涓一怒之下全力反撲，不但損失了已經占據的市場，甚至連公司總部也被魏國公司攻占了。趙國公司從此一蹶不振，由成長性公司淪為ST公司，面臨著被收購的危險。

趙國公司周圍除了強大的老牌財閥楚國公司、燕國公司、齊國公司和魏國公司外，還有一家實力雄厚的外企——秦國集團，而秦國的威脅最大。有一次，國內這四家公司邀請趙雍一起組成商業聯盟，卻不料本來就心口不一的五國聯盟初戰即失利，被秦國集團打得抱頭鼠竄，幾乎全軍覆沒。

當時，趙國公司給銷售人員(軍隊)的工資很高，叫“百金之士”(年薪一百斤金子的常備軍)，軍隊非常生猛，應聘入伍標準很高。但生猛歸生猛，卻不如秦國集團給銷售人員的激勵政策好。秦兵都是拿提成的，斬敵一頭升一個爵位，爵位的高低對應著不同待遇，比如一年享受國家給予的多少小米、田地、甚至奴仆，而且及時兌現。趙國的銷售制度雖然也有提成，但“賞罰不信”(說了的常不兌現)，所以銷售人員(軍隊)被騙了幾次后，拉業務(打仗)也不賣力了。

正當趙雍很頭疼、二十出頭的他早生華發的時候，秦國集團CEO意外死亡，集團內部隨之發生奪位之爭。于是趙雍趕緊討好秦人，派自己的分公司經理東行去燕國討來了正在留學(為質)的公子稷護送至秦國，即為秦昭王。趙雍利用外無秦憂這一短暫的和平環境，預備在國內大搞變革。

胡服騎射

趙雍早已經意識到，若要趙國富強，必須有強悍的營銷隊伍(軍隊)，迅捷的回款速度。他的目光瞄準了胡人的服飾和騎兵的速度制勝的優勢。只有打破已有的慣例，才能使變革成功。

他帶領群臣到基層視察后，冷著面孔、咬著牙說：“大家一路都看到了，我們趙國，東邊有中山，是我們的腹心之疾；東北有燕國、東胡，人多勢眾；西北有林胡、樓煩，精于騎射；正西有強秦，虎狼之國。如此強鄰環伺，我們是首選的俎上之物(動員下屬變革的話，第一步是要嚇唬他們，就是使員工產生危急感)。”眾臣聽了，都不做聲。

趙雍接著吐出石破天驚的一語：“強兵是當務之急，寡人——要——胡服！”胡服？有沒有搞錯！讓我們去學習小公司？！群臣心里可著勁地反對，于是全都不吭聲，以沉默對抗這位離經叛道的老總。趙雍非常郁悶。

尤其是公司元老、趙雍的叔父公子成甚至假稱病不上班了。趙雍親自去看望公子成，說：“我們這些年為什么頻頻失利？如果我們不能虛心學習優秀公司的業務模式，我們怎么能再次輝煌。您看看最近成長性良好的公司如中山公司、樓煩公司，他們的業務模式(騎馬射箭)就是比我們強，我們只有先學習他們，然后再不斷創新，我們趙國公司才有出路！”說得公子成頻頻點頭。趙雍趁熱打鐵，賜給公子成胡服。第二天，公子成便穿著胡服上朝了，上行下效的變革終于開始了。不過，公子成畢竟頑固不化，最后破壞變革的也是他。

趙雍正式頒布了“胡服令”(也就是學習小公司靈活機動的業務模式)：要求所有中高層干部，必須向胡人學習，先學他們的衣服(基層員工不在此列)，然后訓練騎兵結隊沖鋒。

趙雍沒有照搬胡人的騎兵戰法而偏廢自身的戰車戰法，而是把騎兵與戰車有效組合列陣，完成了步、騎、戰車三種兵種的密切協作，將他們的優勢效應發揮到最大化。借助戰馬迅馳的機動性和猛烈的沖擊力量，趙人胡服北上，六年驅胡千里，從而囊括山西中部北部、河北北部南部、陜西東北角。趙武靈王在北方邊境大筑長城，長城最北一線已經修到了內蒙古境內，大青山以南。在兼并了中山、樓煩等企業后，趙國公司正式改組成立了趙國集團。

趙雍發明的這種業務模式，最后被楚漢爭霸時期的項羽運用得淋漓盡致，史稱“閃電戰”。200

年后，歐洲的一個名叫希特勒的人再次運用這一業務模式橫掃歐洲大陸。

悲慘結局

趙雍的理想主義人格，既成就了他的豐功偉業，也為他最后被活活餓死的悲慘結局埋下了伏筆，致使他主導的變革也由此而失敗。

失敗之一：大變革的背后通常都有一位功勛卓著的重要人物，但大的變革需要有一股強有力的力量去不斷推動變革的進展。沒有一個個體能單槍匹馬設計出正確的愿景，領導和管理那么多的變革項目，并在廣泛的人群中推廣，并重新定位企業的文化。而趙雍恰恰就是單槍匹馬，以自己個人的意志為導向，才釀成了大禍。

失敗之二：作為一個變革的推動者，主要工作是去推動一個團隊并采取授權的方式讓大家共同參與，享受成就感。可是趙雍的一生基本上都在一線工作，大小權力都抓在手上，沒有什么授權。史書記載，當他傳位給小兒子后，本應當身居幕后考慮公司的戰略問題，可是他卻自任趙國公司運營總監，帶領大隊人馬去攻打中山公司，頻頻插手業務部門的事務。

失敗之三：在漫長的變革過程中，要不斷鞏固成果并進一步推動變革。趙雍卻被眼前的成績所陶醉。公元前298年，在外面一直奔波做業務的趙雍，在當政第30年，一舉攻克中山國，趙國新開疆幾百里。他帶著三軍業務人員，得勝凱旋。次年，正值胡服騎射變革以來的第十年，為了總結十年變革的豐碩成果，趙雍召開全公司干部工作會議，研究和明確下一階段工作的“重中之重”。群臣都聚在朝堂上，就進一步促進西部攻堅(就是打秦國)、鞏固提高和深化企業內部改革等一系列重大議題進行了熱烈討論，并且讓大家給年約14歲、稱王聽政的“公子何”施禮下拜，自己當起了太上皇。

失敗之四：性格優柔寡斷，沒有處理好繼承人的問題。本來傳位給小兒子趙何，但是他又怕大兒子趙章受委屈，就想搞一國兩制、二王并立。當趙章企圖殺了趙何而篡位失敗后，卻又被趙雍保護了起來。使反對變革的公子成有了害死趙雍的機會，從而把大好河山送給了公子成一伙保守勢力(公子成擁立公子何作傀儡大王，而自己把持朝政做相國)，使自己的變革功虧一簣。

失敗之五：強有力的變革必須與制度相輔相成，而趙雍所建立的霸王之業，卻更多是由他個人的能力建立起來的，沒有形成制度。所以他死后，里外不是人，謚號為“趙武靈王”。“武”字是好字，代表著趙雍胡服騎射，這是他的赫赫武功。“靈”則是貶字，意思是不走正路，代表著當時趙國——包括趙雍家族內部頗多一批人——對趙雍的否定看法：不尊古道，心血來潮，荒唐任性。趙雍被圍困那么久，居然沒有任何大臣挺身而出，這固然說明了公子成一黨的強大，也反映了當時多數人對趙雍持著否定態度。趙雍之死，可以說是他們共同投票的選擇，而不是一場“驚變”式的意外。

寄語：有效的管理者，永遠是結果導向，無論評價一位員工，作出一個選擇，或是具體做一個項目，都必須以結果為出發點和終止點。這樣，既可以消除或減少組織內的“閑言碎語”，又可以引導組織追求更加