重慶區域建安成本管理研究匯報依據定時搜集重慶區域地產建安成本方面相關資料進行了和本企業部分相關資料進行對比分析，并對本企業重慶區域成本進行仔細研究，現就關鍵從以下幾點進行表述：一、從工程發包模式看，現在和本企業品牌相近企業大部分工程全部是采取不完全工程量清單（如龍湖、萬科、奧園、中海等），只有少數企業現在還在實施定額模式，據我了解到只有隆鑫、融匯半島等還有部分小企業是實施定額模式。就兩種模式本質上從影響工程造價差異性不是很大，不過若用不完全清單計價模式在對于我們企業管理模式來說是很有必需，對企業成本和企業招標順利進行起著很關鍵作用。定額模式只是我們全部人對條件掌握得比較熟悉，長久以來用起比較輕易處理，但定額引發爭議問題比較多，結算辦理時間較長；尤其是針對示范區全部投標單位以定額模式承建條件要求全部比較高，造成對單位確定時間把控難度大；方法費這塊也完全達不到市場競爭目標，造成部分工程使用定額造價比使用不完全清單造價高；在現在企業管理模式以定額模式是存在很大弊病，關鍵從以下內容分析采取兩種不一樣方法優劣勢：首先：不管是本企業開盤區或示范區和搶工區在沒有足夠時間做總價包干工程，只要項目標定位已確定，而且企業已向全方面復制化項目標方向發展，那么就能夠依據已定位項目，企業在復制前項目標結構做法和配置標準，和類似工程預（結）算工程量編制工程量清單，在招標時發出暫定工程量清單，最終按協議約定計算標準按實結算工程量，由投標單位自主進行報各編制項目標綜合單價，除階段性材料按招標文件約定調整外，不管任何原因均不調整綜合單價；按這種方法實施，投標單位就依據市場情況自主報出合理價格（尤其是方法費得到有效競爭），這么節省了企業委托編制標底費用，而且也規避了時間短包干價計算不正確造成風險，投標單位也節省了算量費用，提升了投標單位對工程投標主動性，從而提升了確定單位速度，也規避了在結算時對價格爭議；而全部地產企業能夠依據企業發包條件編制各清單項目標綜合單價限額，在評標時對影響工程造價較大項目和標底限額價進行比較，最終確定最合理價格為中標單位；況且也對項目標投資成本也有一個充足了解。其次：針對圖紙完全出來且滿足制度要求招標時間，能夠依據圖紙計算工程量，并依據企業結構做法配置標準編制完整工程量清單提供給全部投標單位（此量為參考工程量，要求投標單位對工程量進行復核，若工程量有偏差，由投標單位綜合考慮后計入綜合單價中，對工程量不許可更改），由投標單位自主報工程總價和綜合單價，方法費由投標單位進行充足市場競爭。這么規避了我們以前用定額模式投標單位說我們建筑面積包干費用項目較多，發包條件低等原因不參與本企業投標問題，達成更有效控制成本；還規避原來定額模式量不正確造成階段性材料調差不好約定，對工程變更和階段性材料也得到更有效控制；且以這種方法也縮短結算時間和結算過程中爭議；當然針對這種情況用定額模式總價包干也可行，只是結算辦理速度慢和爭議問題較多和對階段性材料調差時量約定不好把控；現在依據企業一貫強調總價包干率要達成90%，對于有工程根本達不到編制正確包干價時間節點，領導們還是強制要求做總價包干，實際這么對企業成本沒有達成很好控制，作為企業管理體制，全部工程圖紙出得比較沖忙，圖紙問題較多，在很短時間內要計算完發包工程，完全把圖紙照圖算完就很不錯，對圖紙上問題就沒有仔細研究，全部投標單位或事務所根據自己想法去計算，甚至有投標單位看到時間這么短，需要找大家進行計算認為成本很不劃算，就找一個人計算一棟樓，然后按此以單方進行估算包干總價，最終開標時只要有在有效標范圍，就感覺很欣慰，但一查報價問題很多，這個時候就對包干價正確性就無法評定了；針對這種情況若采取清單模式，只要報單價固定了，把工程量計算標準約定了，就不會象上面那樣擔心包干價正確性，對企業各方面成本也得到有效控制；當然使用不完全清單模式關鍵看自己企業管理實力，若有本身編制企業定額和相對技術成熟管理人員（即對企業發包條件調研正確、工程技術人員和造價人員達成獨立編制企業定額技術水平，尤其是工程技術人員對工程項目標特征描述和施工工藝描述是達成完整和正確），從重慶金科地產現現在情況，有標準結構做法，發包條件掌握得比較成熟，實施不完全清單計價模式應該是可行；二、從工程材料供給方法看：我了解部分大企業，為了控制成本，很多企業對工程使用幾大主材（鋼材、商品砼、水泥）基礎均為甲供，重慶企業基礎上均為核價，現以十年城高層一個單位工程（C3號樓）進行比較：以四月份進行比較：了解到隆鑫鋼材甲供均價4863.59元/噸、砼C30為275元/立方米，水泥325290元/噸；本企業核價鋼材為4900元/噸、砼C30為280~285元/立方米，水泥為320元/噸，經過測算，若為甲供每平方米節省造價約25元左右，針對此工程影響造價約2個百分點左右；對于是否對該部分材料是否采取甲供，當然采取甲供對企業成本肯定是節省、但對采取此方法，存在以下多個問題：對企業資金壓力比較大、設置甲供材庫房、一個庫管人員、增加現場工程管理人員工作量及加大企業本身質量控制工作量，假如企業資金比較雄厚，現場管理人員編制合理，應該還是可行；但就企業現人員編制確實比較飽和，是否可行還應認真探索；本著對企業體制熟悉了解，甲供材料企業一直管理不是太好而且沒有專門庫房、人員編制太少，提議不采取甲供，但應對影響工程造價比較大幾大主材和用量比較大、造價較高材料設備提議按集團型材或電梯做戰略招標形式對相關大廠家簽署框架戰略協議，也能達成節省成本目標；工程材料是工程關鍵組成部分，不過為了愈加好有效控制成本，對我們使用較多且影響造價較大材料盡可能采取戰略招標形式確定價格；十二個月施工面積幾十萬平方米，所用材料基礎上全部全部是核價，造成我們材料價格比較偏高，造成成本有較大提升。提議針對我們用得比較多材料（不管是甲供還是核價）且影響造價比較大，盡可能多做材料戰略招標（比如：保溫、外墻漆、屋面瓦、外墻面磚或文化石、防水、配電箱、鋼材、商品砼、電線、電纜、管材、防火防盜門、門窗玻璃、五金件和裝飾工程部分廚衛潔具、園林工程苗木貯備或關鍵苗木作戰略招標等），也能達成有效控制成本；三、從工程建造標準看：本企業建造標準還比較規范，但從重慶企業各個項目標結構做法進行對比分析，發覺存在較大差異性，在做法上標準很多不統一，就以廚房和衛生間做法為例：防水所用規格型號就不一致，太陽海岸地面防水是1.2厚“JS-Ⅰ型，陽光小鎮1.2mm厚JSII型，觀瀾項目JSII型防水層還沒有明確厚度，地面保護層做法也不統一：太陽海岸10厚1：2.5水泥砂漿保護層（僅作地面“JS-Ⅰ型防水涂料”施工部分）、陽光小鎮項目10mm厚1：2.5水泥砂漿保護層（地面防水涂膜范圍部分作保護層，墻體上翻防水涂膜范圍部分不作保護層），觀瀾項目寫得很不清楚：20mm厚1：2.5水泥砂漿找平層，這對工程造價影響是比較大；就此部分造價差異按建筑面積1個平方米約1元左右。還有本項目結構做法常常和本工程實際圖紙存在不一致，對結構做法描述模糊或找不到對應部位，相關部門人員和領導對此結構做法，造成包干價計算正確性極難把控；總而言之從現在工程招投標情況看，因為結構做法表述不清或模糊造成招標失敗工程比較多。所以提議集團相關對口部門和相關領導高度重視企業各個區域所報標準結構做法并認真結合當地區域標準進行對結構做法梳理和討論并進行嚴格審核，形成一個完全正確且適合企業要求做法標準；從建筑其它品牌檔次配置上和企業品牌相當企業基礎上相近；四、從工程前期產品定位和方案設計控制方面：本企業前期產品定位和方案確實定時間較短，資料準備很不充足，甚至有工程地勘全部沒有做，全部在做方案設計，以后因地勘資料和施工圖設計要求不符，而對施工圖設計不停調整，造成工程成本增加和工期延長；沒有一個完整且標準業務步驟，很多只是形式上，浪費時間較多且達不到理想效果；每個階段在上會時沒有一個完整思緒，常常有時在方案評審階段還在討論產品定位方面調整，工作效率比較低；所以針對這類工作在前期還是應按工程開發正常進程進行辦理，每一個階段應進行仔細研究分析充足論證后方可進行，各個方案討論全部要確保效果好，成本低為標準進行，不能違反工程正常開發規律，不然是達成真正控制成本目標，反而還浪費更多成本；設計限額控制現在沒有相關部門對其進行完全核實，只是對招標工程部分指標進行對比，所以為了真正達成成本控制和對后期設計含有指導意義，請在工程結算完成后由地產成本部對此部分指標進行核實；五、工程施工完成后點評方面：針對現在部分工程施工完成點評工作，若確實因施工單位原因造成部分工程質量做得不好，未按施工圖要求施工進行點評需要整改外，不要因為部分領導喜好而進行整改，多年因為這方面原因造成成本增加不少。所以提議針對園林示范區、樣板房、銷售大廳等需樣板點評工程，請在施工前對方案不停討論和仔細讀圖、完全了解設計意圖后并對施工單位進行根本技術和管理交底后方可進行施工，而不是施工后整改。六、從企業現現在目標成本管理體系不很健全，沒有一個固定業務步驟，均以聯絡函在實施審簽，原來聯絡函上審文件根本是不能保留痕跡，具體是誰修改無法表現。到現在為止每個項目標目標成本具體實施哪一個版本，有地產企業自己全部不明確，更不用說進行怎么控制；所以要做到有效控制成本，讓控制和編制目標成本做到有序開展，必需要求業務部門以最短時間梳理目標成本編制及審核業務審批步驟；且目標成本模板組成不規范，比較粗，很多費用未在明細中列出（尤其是甲供材料費和檢測費等），很多工程在招標時根本無法分出來，感覺每次招標未超目標成本，但在工程項目結算時候就發覺超目標成本較多，所以提議梳理一個標準模板，達成含有操作性和可控性，盡可能將目標成本中建安部分明細盡可能列全，不要未列全就以一個估算金額進行填寫。七、從工程現場管理方面，其實本企業管理制度是比較健全，但地產企業相關人員在實施過程中存在比較大問題，比如針對全部工程變更實施前要會簽且開會議進行評定，其實那會議完全是走形式，根本沒有達成效果，提議對金額大變更（具體應以地產企業權責進行調整）方可開會議紀要進行評定，不要一天只做部分形式化東西，既浪費時間又達不到效果；對于變更實施完成后對變更單核查，假如按本企業要求制度嚴格實施話，確實對成本管理控制很好，但我們地產企業常常很多全部是核查滯后，很多工程完工了全部還沒有進行核查，然后就直接進行補簽字；收方簽證名義上要求三人參與，實際上有些收方單并沒有按這要求實施，部分收方資料全部經不起推敲。工程進度款審核很多全部沒有嚴格按協議約定付款措施實施，制度寫得很清楚怎樣認真審，但實際上全部就是為了完成任務，有工程款還出現超付現象，甚至有出現反復支付情況，總而言之我們企業成本管理制度確實寫得比很好，關鍵是實施力確實有待提升，期望相關職能部們加大檢驗和監督力度；八、針對企業基礎工作內部管理方面：制度編制比較全方面，但實施力也一樣比較低。比如我們招標文件及協議資料審核，地產企業部分領導歷來全部不認真審核，到了集團全部發覺一大堆問題，這么既耽擱了工程進度時間且效率也比較低下，常常還簽部分補充協議，這給相關領導浪費時間成本，提議對審核過程中發覺重大條款出現錯誤（具體以網上指示內容為準）直接對審核相關人員進行通報批評或進行扣款處理，不然