高新技術企業人力資源成本控制[下載自glzy8治理資源吧]隨著知識經濟時代的到來，人力資源越來越受到企業治理者的重視，企業的核心競爭已從對物質資本的競爭演化為對人力資源的競爭。人力資源成本是企業專門是高新技術企業成本治理的一項重要指標。本文依照我國高新技術企業人力資源的特點，分析研究了我國高新技術企業人力資源成本的特點以及成本操縱中的問題，并針對不同的成本內容提出了相應的操縱策略。一、高新技術企業人力資源的特點高新技術企業具有高智力性、創新性，高投入、高成長、高回報性，機動性強和風險性高的特點，這些特點決定了高新技術企業有另一個重要特點，即具有高度知識化的人才。他們大都擁有較高的學歷、具有淵博的學識和出眾的才華，同時也具有鮮亮的個性和價值觀。具體來說，高新技術企業人力資源具有以下特點：（一）突出的自主意識。高新技術企業人才基于鮮亮的專業分工，有自己的工作思路和工作方式，具有較強的獨立工作能力，勇于自我嘗試，樂于挑戰自我。因此他們更追求自主的工作環境和寬松的團隊氛圍。（二）鮮亮的價值觀。高新技術企業人才具有著強烈的成就感，他們從事制造性的腦力勞動，不僅僅是為了工資酬勞，還為了發揮自己的專長，成就事業，實現自我價值。因此，他們關注個人事業的前途和進展，并從完成的工作和取得的成就中得到滿足。他們熱衷于從事一定挑戰性的工作，把制造發明、攻克難關看作是一種樂趣。（三）流淌性較強。高新技術企業中最稀缺、最重要、最有價值的資源差不多不是資金，而表現為職員頭腦中的知識、技能及其不斷創新的能力。這種無形資源是天然歸屬于職員本身的，是企業無法操縱的。如許多高科技人才由于具有某種專門技能，碰到令自己不滿的現象容易產生抵觸情緒，遇到矛盾不情愿妥協，他們能夠憑借自己的專業知識和能力，靈活地選擇公司或自己組創公司。由于高新技術企業中技術的不斷創新和各高新技術企業之間的人才爭奪戰，使得專用性和稀缺性專門強的人力資源出現出專門大的流淌性。（五）職員隊伍年輕化。由于高新技術企業需要的是有闖勁、頭腦靈活、精力充沛的雇員，因此年輕人的比例相當高，20～40歲的雇員占總人數的80%以上，且高新技術企業人員的知識層次都比較高，總體而言，本科以上學歷的占到80%以上。這些職員對新技術和新知識有良好的領會能力與同意能力，有利于企業研發新產品。但由于年齡緣故，也會顯現一定的驕狂、沖動和浮躁情緒。（六）富于創新性。高新技術企業人才的專業水平較高，他們不甘于現狀和墨守成規，他們時刻保持著高度的創新欲望或制造沖動，喜愛富有新意的、具有挑戰性的工作，以充分發揮個人的潛能，在技術創新、產品創新、經營治理創新和市場開拓中實現自我的目標和價值。他們所具有的創新能力是企業價值增值的決定因素，能夠制造出高于社會平均利潤的超額利潤。（七）人力資源具有層次性。企業人力資源劃分為四個層次，即決策層、治理層、專業層和操作層，其在知識、技術水準及業務能力上具有明顯差異，在新知識、新觀念的吸取及開拓創新上也各不相同。二、高新技術企業人力資源成本的特點所謂人力資源成本是指企業為了取得、開發和保全人力資源而付出的代價。人力資源成本要緊包括以下方面：（1）人力資源獲得成本，包括人員的聘請費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等的費用）、錄用及安置費（錄用手續費及調動補償費等）。（2）人力資源的開發成本，即要使職員達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高其工作技能而支付的費用。包括職員的上崗教育成本、崗位培訓及脫產學習成本等。（3）人力資源使用成本，指在使用職員的過程中發生的支出，包括堅持成本和保證成本。（4）人力資源離職成本，包括離職前的低效成本和空職成本，即由于職員的離職而阻礙到某職位空缺可能使某項工作或任務的完成受到不良阻礙而造成的缺失。高新技術企業的要緊資產是由擁有智力資本的職員，同時正是由于擁有高素養的人才，高新技術企業才具有了生命力和競爭力。由于高新企業職員的特點使得人力資源成本有不同于一樣企業的特點：第一，高新技術企業人力資源成本在總成本費用所中占的比重較大。為保持連續的創新實力，使科技優勢轉化成經濟優勢，成功的高新技術企業對創新人員的要求比例一樣在30%以上。高新技術企業是在廣泛利用現代科技成果的基礎上，通過較高的研發投入進行知識開拓和積存，創立新的技術思路和途徑。因此，充足的技術創新人才是實現高新技術企業“創新—效益—再創新”良性循環的全然。而這一部分知識型的人才的留用必須要支付較高的薪金水平。由于高新技術企業用于研發創新的人員較多，因此這部分支出比重就相當大，一樣占到企業總成本費用的50%～80%。其次，高新技術企業的人力資源成本支出風險性比較大。如前所述，高新技術企業職員具有流淌性強的特點，這使得高新技術企業人力資源成本的支出具有專門大的變動性、不宜操縱的特點。人員流淌的頻繁增加了人力資源成本支出的風險性。再次，高新技術企業人力資源的開發成本高。高新技術企業高創新性、高智力性的特點決定了其職員的開發成本要比一樣企業高，一樣的生產型企業的新職員通過簡短的培訓就能夠上崗操作，然而高新技術企業因為對職員的技能和研發能力要求高，為了提高工作效率，需要對已獲得的人力資源進行深層次和長時刻的培訓，才能使達到預期的、合乎具體工作崗位要求的業務水平。三、高新技術企業人力資源成本操縱中的要緊問題（一）機構、職能重復設置，導致人力資源使用成本過高。目前有專門多高新企業引入了現代企業制度的治理模式，其核心應是精簡高效，即機構精簡、人員精簡。然而，由于受模式化的誤導，企業不從實際動身，治理內容、治理方式、治理方法及治理思想的一成不變導致機構的重復設置。大量冗員的存在使企業人力資源成本中的使用成本和保證成本居高不下。（二）分配層次不明顯導致人心渙散，人力資源開發成本增加。某些高新技術企業現行的工資制度相對市場經濟的蓬勃進展仍存在弊端：薪酬體制不完善，薪酬構成單一。如前所述、高新技術企業的人力資源具有層次性的特點，其在知識、技術水準及業務能力上具有明顯差異。而許多企業則忽視了崗位對職員的要求和職員勝任崗位的能力要求，而在企業里講資歷，導致有能力不如有資歷，真正有能力能夠搞開發搞研究的人員卻沒能得到與其對企業的奉獻相稱的酬勞。對不同的人力資本實行統一或相差無幾的待遇實際上是對價值的背離。由此而言，層次不明顯的分配必定導致人力資源成本的流失和各層次職員凝聚力的減弱，勞動積極性降低。為了使職員提高工作積極性及工作效率，需要對職員加強培訓并設計合理的薪資制度，這就使得人力資源的開發成本增加。（三）人才流失現象嚴峻，增加了人力資源的離職成本和取得成本。高新技術企業職員流淌性大的特點導致企業人才流失現象嚴峻，一方面導致了企業離職成本的增加，另一方面企業為補償人才離職所造成的空缺不得不重新招賢納士，從而增加了人員的取得成本。四、高新技術企業人力資源成本操縱策略人力資源成本是高新技術企業成本、費用的重要組成部分，它直截了當關系到企業的經濟效益和在產品市場的競爭力。鑒于目前我國高新技術企業人力資源成本操縱中的問題，對其人力資源成本操縱進行研究是專門必要的，為此，筆者嘗試提出了幾點高新技術企業人力資源成本的操縱策略：（一）關于取得成本的操縱策略。高新技術企業人力資源的取得成本包括對人員的招募、選拔、錄用和安置成本。對職員的聘請、選拔事實上是為企業現在和今后的進展做好資源儲備，因此進行聘請時，企業不應一味追求低成本而降低對人員的各種潛力的要求。企業進行聘請時要緊應考慮企業以后的進展戰略。第一，在制訂聘請打算時就應考慮到本企業所處的生命周期及下一時期的進展狀況，以堅持人力資源的彈性，幸免在企業成長時一味招人，最后造成業務衰退期人員過多。其次，在聘請前要做好工作分析，具體說明每個崗位的工作內容、必須的工作條件以及資格條件，從而盡量使所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要，幸免造成額外費用。最后，在聘請人員時要重視對人才特質、背景進行考查，留意職員是否有長期合作意愿，尊重工作等特質，對以后不必要的離職流淌防患于未然；對職員的學習能力、制造能力進行考查，以確定其是否能成為企業的重要儲備力量，是否能滿足企業以后成長的需要。（二）關于開發成本的操縱策略。開發成本實際上是對企業人力資產所進行的一項長期投資，以實現其以后的價值增值。現在要考慮的要緊是如何提高投資有效性的問題。第一，企業內對人力資源的培訓和開發要有全面的打算和系統的安排，如培訓的內容、方法、教師、教材、參加人員、經費、時刻等都應依照企業的進展戰略進行系統的規劃和安排，針對企業內不同層級的人員進行相關知識技能的培訓。關于高層治理者要緊進行治理理論、決策和領導能力以及最新科技知識的培訓；關于中層治理者應注重對其技術知識和和諧能力的培訓；關于基層治理人員則應要緊培訓其差不多操作技能以及生產治理方面的能力；關于工程技術人員要緊應通過培訓使之把握最新專業技術知識及一定的差不多治理理論；關于生產工人要緊從文化知識及操作技能兩方面進行培訓。培訓應針對不同人員、不同內容采取不同培訓方法，并注意使培訓的技術技能具有一定的前瞻性。其次，為了提高培訓的成效，應建立培訓、開發的鼓舞機制，將培訓開發工作與職員的業績考核、晉升等有助于調動職員積極性的因素結合起來，以提高職員參與培訓開發的積極性，取得預定的培訓成效。為保證培訓的實效，還應在培訓過程中及培訓終止后進行必要的評估和總結工作。（三）關于使用成本的操縱策略。如前所述，使用成本是指在使用職員的過程中發生的支出，包括工資、津貼、獎金、醫療保健及社會保險、社會保證等。其中最要緊的確實是工資和獎金，高新技術企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一樣可采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”能夠以工作經歷及教育背景作參考，差不多上差距不大。而獎金是對超額勞動所支付的酬勞，是企業薪酬體系的重要組成部分，表現為企業對職員圓滿完成工作任務的一種額外獎勵，是企業對職職員作的一種確信。“獎金”能夠依照工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評判方式，例如關于從事技術工作的人才，能夠依照他所參與項目為企業帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵；關于一樣的技術職員，能夠對其在具體研發或生產過程中的小發明或小創新采取一次性獎金的形式加以鼓舞；關于從事治理工作的人員，能夠采取“目標治理”的方式制定一定的治理目標，并依照目標的完成程度以及完成成效來確定獎金數額。關于從事市場工作的人員，能夠以市場業績為依據來確定酬勞，同時能夠輔以“目標治理”方式來鼓舞人才在開拓新市場、制造潛在消費需求以及推廣企業知名度等方面的工作。采取“底薪+獎金”的模式要緊有以下兩方面好處：第一，能夠滿足人才日常生活的差不多需要，使他們安心于本職工作；同時也提供了充分調動人才積極性所必需的物質鼓舞。既有利于增加高新技術企業對人才的吸引力，也符合企業的能力和條件。其次，高新技術企業的特點決定了企業內部人與人之間的緊密配合對企業的生存和進展至關重要，因此，企業應重視和諧新老職員的關系。由于這種模式采取了和原有工資制度差不多一致的底薪，能夠調動老職員的工作積極性。最后，獎金打算的實行能夠使組織中一些能力強、表現良好的職員在增加收入的同時，得到組織對他的認可，產生個人成就感，使其對企業更加忠誠，連續為企業效力，由此能夠穩固企業人才，降低人才的成本。（四）關于離職成本的操縱策略。就治理效率來看，企業內適度的人員流淌能夠促進職員間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強企業活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流淌卻可能給企業的正常運轉帶來消極阻礙，給企業造成經濟缺失。那么，該如何操縱企業內的離職流淌率呢？有的企業為了留住職員，會給予職員專門高的酬勞，然而用這種方法來防范人員流失只是必要條件但絕非充分條件。高新技術企業人員具有鮮亮的價值觀，他們工作的目的不僅僅是拿工資，更多的是取得成就，實現自我價值。而企業往往忽略了對雇員本身的關懷，在專門強調人性化治理哲學的今天，企業在用人方面應善待各個職員，不斷滿足和提升他們的“五個層次的需要”，使他們為企業作出更大的奉獻。為此治理者能夠從以下幾方面開展工作:一是加強打算工作和操縱工作，通過公平地制定并執行一套有效的晉升、獎懲、考核制度，建立起企業正常的、必要的紀律，讓職員可從中看到自身以后的進展；二是強化服務意識，為職員營造更為舒服的工作環境，包括和諧的人際關系；三是在可能的情形下，專門是在尊重職員個人自由的前提下，適當關懷職員在企業外的情形。另外，為了減少由于解聘職員造