業(yè)務(wù)操作內(nèi)部控制--采購(gòu)循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)控制設(shè)計(jì)11-1-1、降低本錢(qián)提升企業(yè)價(jià)值在競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)持續(xù)提高企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的路徑有兩條：降低本錢(qián)；通過(guò)增加客戶(hù)價(jià)值提升企業(yè)價(jià)值聚焦采購(gòu)的2點(diǎn)理由：對(duì)多數(shù)公司，物料及效勞的采購(gòu)占整個(gè)企業(yè)支出的50%強(qiáng)；采購(gòu)的些微改進(jìn)對(duì)企業(yè)獲利能力具有巨大影響一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性1、采購(gòu)效率的戰(zhàn)略思維104050404515+50%-10%利潤(rùn)其它費(fèi)用采購(gòu)支出假定：某公司營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)為10%；那么減少采購(gòu)支出10%的效應(yīng)等同于利潤(rùn)或銷(xiāo)售增加50%21-1-2、提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力改善采購(gòu)效率和供給管理對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的效應(yīng)包括：增強(qiáng)新產(chǎn)品、新效勞快速進(jìn)入市場(chǎng)的能力；提高采購(gòu)物品和效勞的質(zhì)量；提高供給的根底效勞和快速反響能力；改進(jìn)營(yíng)運(yùn)效果降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用；降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)效率的表現(xiàn)：最低本錢(qián)最好的質(zhì)量最正確時(shí)點(diǎn)最好的供給商最好的供給一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性1、采購(gòu)效率的戰(zhàn)略思維31-1-3、基于TCO的采購(gòu)增加企業(yè)價(jià)值TCO(TotalCostofOwnership)是節(jié)約本錢(qián)、推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的杠桿；TCO涉及采購(gòu)的所有方面：價(jià)格、用途、遵循、交易過(guò)程等；節(jié)約規(guī)模為采購(gòu)支出的10%~30%采購(gòu)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化交易效率化采購(gòu)物品易使用采購(gòu)方法標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)需求理性化減少浪費(fèi)嚴(yán)守合同集中規(guī)模采購(gòu)〔內(nèi)部/外部〕供給商集中采購(gòu)物品易使用采購(gòu)方法標(biāo)準(zhǔn)化供給商能力技術(shù)能力工具/模版績(jī)效管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)產(chǎn)品組合最優(yōu)資產(chǎn)/存貨管理確保價(jià)格降低供給本錢(qián)降低的結(jié)構(gòu)節(jié)約潛力2%~5%節(jié)約潛力3%~10%節(jié)約潛力5%~15%傳統(tǒng)方法未來(lái)方法采購(gòu)過(guò)程采購(gòu)物品的使用與制度遵循采購(gòu)價(jià)格有限關(guān)注/不關(guān)注關(guān)注向采購(gòu)業(yè)務(wù)要價(jià)值〔基于TCO〕一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性1、采購(gòu)效率的戰(zhàn)略思維41-1-3、基于TCO的采購(gòu)增加企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的路徑和挑戰(zhàn)：掌握并控制整個(gè)地域不同業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)的支出〔資源配置結(jié)構(gòu)及合理性〕；有效利用〔內(nèi)部和外部〕企業(yè)規(guī)模和采購(gòu)力量〔組織與管理資源對(duì)物質(zhì)資源效用的杠桿作用〕；與業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展速度、變動(dòng)和自主權(quán)相平衡〔采購(gòu)效率的終極限制和目標(biāo)〕；集中采購(gòu)與權(quán)力分散的平衡〔最正確組織手段的選擇〕；尋求并選擇有助于價(jià)值產(chǎn)出的資源〔如采購(gòu)策略和前道制造工藝的技術(shù)解決〕；嚴(yán)格遵循既定的處理規(guī)那么〔采購(gòu)制度和流程的設(shè)計(jì)與遵循〕；以持續(xù)降低本錢(qián)為目標(biāo)，從戰(zhàn)略資源角度考慮、落實(shí)在采購(gòu)和交易處理能力〔降低本錢(qián)的戰(zhàn)略資源考慮〕一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性1、采購(gòu)效率的戰(zhàn)略思維5價(jià)值增值采購(gòu)戰(zhàn)略面臨的供給商管理問(wèn)題〔4個(gè)平衡〕：持續(xù)增加的供給商數(shù)量與供給商管理的平衡？壓低供給價(jià)格與保持良好供給商關(guān)系的平衡？降低物料采購(gòu)本錢(qián)與與保持產(chǎn)品優(yōu)異質(zhì)量的平衡？堅(jiān)持統(tǒng)一供給商標(biāo)準(zhǔn)與采購(gòu)靈活性的平衡？

一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性2、通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值6案例西門(mén)子ICM的精益采購(gòu)戰(zhàn)略ICM2001年的采購(gòu)額為20億歐元；ICM的供給商浩如煙海，遍布全球各個(gè)角落；采購(gòu)戰(zhàn)略服從公司目標(biāo)“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％～25％的下降，這筆錢(qián)從哪里來(lái)？只有從供給體系中擠出來(lái)。〞--ICM全球采購(gòu)中國(guó)部德籍副總裁柯逸華〔MichaelKalweit〕采購(gòu)戰(zhàn)略全球集約化采購(gòu)：ICM的采購(gòu)系統(tǒng)附屬西門(mén)子全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的一局部

一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性2、通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值7案例西門(mén)子ICM的精益采購(gòu)戰(zhàn)略1、全球集約化采購(gòu)曾經(jīng)的模式：分散獨(dú)立采購(gòu)過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門(mén)子通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)〔Division〕根據(jù)各自需求獨(dú)立采購(gòu)；分散采購(gòu)的問(wèn)題采購(gòu)對(duì)象需求重疊；同一采購(gòu)對(duì)象的供給商、物品質(zhì)量、采購(gòu)價(jià)格、效勞等落差極大；低級(jí)采購(gòu)模式成為沉淀、消耗采購(gòu)本錢(qián)的巨大黑洞一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性2、通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值8案例西門(mén)子ICM的精益采購(gòu)戰(zhàn)略1、全球集約化采購(gòu)集約采購(gòu)的組織手段西門(mén)子設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)〔ProcurementCouncil〕協(xié)調(diào)全球采購(gòu)需求；把各大產(chǎn)業(yè)部門(mén)所有公司的采購(gòu)需求匯總，用一個(gè)聲音同供給商進(jìn)行交流；以大訂單吸引全球供給商角逐，掌握談判的主動(dòng)權(quán)全球采購(gòu)委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理〔CommodityManager〕；各材料經(jīng)理的責(zé)任：負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購(gòu)〔定向功能〕尋找適宜的供給商實(shí)現(xiàn)本錢(qián)節(jié)約指標(biāo)確保材料的充足供給

供給商歡送集約采購(gòu)模式無(wú)須與西門(mén)子不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)打交道，只需與一個(gè)“全球大老板〞談判；只要產(chǎn)品、價(jià)格和效勞符合要求，就可拿到全球訂單，節(jié)約銷(xiāo)售本錢(qián)一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性2、通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值9案例西門(mén)子ICM的精益采購(gòu)戰(zhàn)略2、分合有度：采購(gòu)決策的集中控制與采購(gòu)作用的靈活分配充分集權(quán)的中央采購(gòu)戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)與反響靈活的區(qū)域性采購(gòu)部門(mén)操作相得益彰；區(qū)域性采購(gòu)部門(mén)的角色的定義，是基于產(chǎn)業(yè)鏈分布所在國(guó)的不同特點(diǎn)：例一、ICM日本采購(gòu)部門(mén)的角色?供給商〔如東芝、松下〕以掌握的核心技術(shù)參與公司產(chǎn)品〔手機(jī)〕的早期開(kāi)發(fā)該模式稱(chēng)為ESI〔EarlySupplierInvolvement〕；?意義：ICM可解采購(gòu)物品技術(shù)上的可行性，供給商那么需知道ICM要什么產(chǎn)品；?作業(yè)：ICM日本采購(gòu)部門(mén)主要與日本供給商的研發(fā)中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運(yùn)作〔Synchronize〕；?定位：ICM日本采購(gòu)部門(mén)的角色類(lèi)似于一個(gè)協(xié)調(diào)者一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性2、通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值10案例西門(mén)子ICM的精益采購(gòu)戰(zhàn)略2、分合有度采購(gòu)決策的集中控制與采購(gòu)作用的靈活分配例二、ICM中國(guó)采購(gòu)部的角色利用中國(guó)市場(chǎng)的廉價(jià)材料，降低生產(chǎn)本錢(qián)，提高西門(mén)子手機(jī)的全球競(jìng)爭(zhēng)力；2001年ICM全球采購(gòu)額20億歐元，在中國(guó)的采購(gòu)5億歐元，占25％；在中國(guó)生產(chǎn)的每部西門(mén)子手機(jī)都到達(dá)了60％的國(guó)產(chǎn)化率〔LocalContent〕一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性2、通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值11案例西門(mén)子ICM的精益采購(gòu)戰(zhàn)略3、采購(gòu)與設(shè)計(jì)的鏈接在采購(gòu)部門(mén)和研發(fā)設(shè)計(jì)部門(mén)之間，設(shè)置“高級(jí)采購(gòu)工程部門(mén)〞〔APE，AdvanceProcurementEngineering〕APE的作用?在研發(fā)設(shè)計(jì)階段以本錢(qián)和采購(gòu)眼光考慮該設(shè)計(jì)對(duì)未來(lái)采購(gòu)的需求和制造本錢(qián)的制約；?從本錢(qián)的源頭即設(shè)計(jì)上控制和壓縮采購(gòu)本錢(qián)、制造本錢(qián)；?基于目標(biāo)價(jià)格倒推設(shè)計(jì)產(chǎn)品本錢(qián)〔TargetPricebasedCosting〕；?假設(shè)：設(shè)計(jì)原型中所需某部件的現(xiàn)行本錢(qián)價(jià)格是11歐元，但目標(biāo)價(jià)格限制為6歐元，設(shè)計(jì)必須相應(yīng)修改：以更少的元部件或更集成的元部件降低本錢(qián)〔HW案例〕一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性2、通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值12知己知彼，掌握主動(dòng)，開(kāi)掘價(jià)值增值的源泉案例一、某公司在購(gòu)置一種主要原料時(shí)發(fā)現(xiàn)其供給商的要價(jià)是最高的；分析供給商本錢(qián)結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，該供給商定價(jià)本錢(qián)根底相對(duì)較高，但對(duì)該供給商而言，該定價(jià)確實(shí)已不能再低；公司對(duì)其他同類(lèi)供給商的本錢(qián)結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究：除了普通要素外，諸如農(nóng)場(chǎng)位置、精煉設(shè)施、電力和勞動(dòng)力本錢(qián)及企業(yè)規(guī)模等因素均考慮在內(nèi)；研究結(jié)果顯示，價(jià)格較低企業(yè)的本錢(qián)結(jié)構(gòu)相對(duì)優(yōu)化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位較強(qiáng)；為公司選擇供給商及談判的主動(dòng)權(quán)提供有利根底案例二、某公司對(duì)它的一家“一站式〞供給商〔不僅供給紙盒，而且還生產(chǎn)紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業(yè)務(wù)〕進(jìn)行分析；經(jīng)過(guò)與其他紙業(yè)及印刷業(yè)廠家本錢(qián)的比照研究發(fā)現(xiàn)，它應(yīng)該能以更低的價(jià)格買(mǎi)到紙材并進(jìn)行印刷。當(dāng)公司在談判中指出這一點(diǎn)時(shí)，供給商不得不降低了產(chǎn)品價(jià)格，否那么它就將失去該公司的生意。

事實(shí)證明：解剖縱向供給鏈以研究分散的本錢(qián)是一種有價(jià)值的談判手段。一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性3、從分析了解供給商開(kāi)始13采購(gòu)談判策略要點(diǎn)：區(qū)分談判中應(yīng)提出的事項(xiàng)〔輕重緩急、孰前孰后、提出時(shí)點(diǎn)〕；以可變本錢(qián)、備選供給商數(shù)量及公司對(duì)壓價(jià)目標(biāo)的信心等為起點(diǎn)確定談判策略明確削減本錢(qián)、提高質(zhì)量和效勞等級(jí)的目標(biāo)〔底線與目標(biāo)〕；明確談判要點(diǎn)及可行的策略變換〔圍魏救趙、軟硬兼施〕；循序漸進(jìn)的談判方案，在不同階段由不同層次的人員出面〔輪廽漸進(jìn)、斷其后路〕；以清單式的檢查要點(diǎn)跟蹤控制供給商的產(chǎn)品及效勞，推進(jìn)供給商不斷地提升確保公司利益的自信判斷：如何確認(rèn)本公司采購(gòu)本錢(qián)已降到最低？〔Q〕確信與供給商的談判已到了最強(qiáng)硬的底線？〔Q〕談判前需加檢驗(yàn)的問(wèn)題〔不打無(wú)準(zhǔn)備之仗〕：最近何時(shí)為最重要的原料來(lái)源尋求其他選擇？最近何時(shí)更換供給商？擬采購(gòu)物品要求是否與產(chǎn)品或消費(fèi)者需求一致？限制供給商范圍的要求是否必要？是否了解重要供給商的本錢(qián)結(jié)構(gòu)、本錢(qián)原因及供給商的利潤(rùn)？本公司對(duì)該供給商的重要性？供給商對(duì)降低本錢(qián)的意愿？能否在此領(lǐng)域合作？

一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略必要性

4、在分析供給商本錢(qián)結(jié)構(gòu)及業(yè)績(jī)根底上制定談判策略14二、采購(gòu)控制的組織結(jié)構(gòu)

2-1跨國(guó)公司或集團(tuán)公司或跨地域事業(yè)部的采購(gòu)組織模式總部全球采購(gòu)委員會(huì)全球采購(gòu)經(jīng)理全球采購(gòu)經(jīng)理全球采購(gòu)經(jīng)理全球采購(gòu)經(jīng)理全球采購(gòu)經(jīng)理全球采購(gòu)經(jīng)理全球采購(gòu)經(jīng)理各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)各子公司或產(chǎn)業(yè)虛擬全球倉(cāng)庫(kù)匯總采購(gòu)需求滿足采購(gòu)需求全球供給商15二、采購(gòu)控制的組織結(jié)構(gòu)

2-2單一公司采購(gòu)組織模式公司管理委員會(huì)CFO〔或其他〕采購(gòu)部門(mén)〔經(jīng)理〕采購(gòu)主管采購(gòu)主管采購(gòu)主管采購(gòu)主管采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦采購(gòu)經(jīng)辦按功能按流程16

供給商選擇請(qǐng)購(gòu)單處理詢(xún)價(jià)商務(wù)談判合同準(zhǔn)備采購(gòu)執(zhí)行公司批準(zhǔn)列入合格供給商名單談判結(jié)果備選方案合同評(píng)審申請(qǐng)部門(mén)采購(gòu)文件審核小組審核并初步確定價(jià)格、交易條件、交易對(duì)象需求申請(qǐng)功能審核預(yù)算審核NONO企業(yè)后臺(tái)決策及信息系統(tǒng)二、采購(gòu)控制的組織結(jié)構(gòu)

2-3單一公司采購(gòu)組織模式：采購(gòu)功能的流程化組織上海通用采購(gòu)千億無(wú)一人“濕腳〞：賄賂者無(wú)從下手廣東羅耀星，疾控中心科長(zhǎng)負(fù)責(zé)采購(gòu)大權(quán)，受賄1200萬(wàn)YES17三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)3-1采購(gòu)業(yè)務(wù)的授權(quán)

采購(gòu)部門(mén)為公司采購(gòu)行為的授權(quán)和責(zé)任部門(mén)：非采購(gòu)部門(mén)成員不得在與供給商的交流過(guò)程中承諾對(duì)公司有約束力的行為或信息；未經(jīng)授權(quán)的任何員工不得染指任何導(dǎo)致公司任何支付的采購(gòu)行為；〔組織授權(quán)〕；公司物品和效勞采購(gòu)的全部業(yè)務(wù)，必須通過(guò)采購(gòu)部門(mén)給出的正式采購(gòu)訂單〔PO〕，無(wú)合法〔PO〕號(hào)碼，任何人無(wú)權(quán)強(qiáng)制公司采購(gòu)任何物品和效勞〔批準(zhǔn)文件化〕；任何未經(jīng)授權(quán)的個(gè)人行為而使公司承擔(dān)采購(gòu)或效勞等義務(wù)的，公司不承擔(dān)任何義務(wù)，所有本錢(qián)和法律責(zé)任由該個(gè)人承擔(dān)責(zé)任并按公司規(guī)定處理〔責(zé)任到個(gè)人〕；所有與供給商間的來(lái)往信件均須通過(guò)采購(gòu)部門(mén)，特殊情況下的技術(shù)細(xì)節(jié)經(jīng)授權(quán)可直接與之聯(lián)系，但采購(gòu)部門(mén)須獲取文件副本〔口徑與交流渠道一致〕；為保障企業(yè)利益，采購(gòu)部門(mén)有完全權(quán)力質(zhì)疑采購(gòu)對(duì)象的品質(zhì)、數(shù)量和類(lèi)別；采購(gòu)部門(mén)無(wú)權(quán)為個(gè)人或公司員工個(gè)人使用的物品進(jìn)行采購(gòu)〔公私清楚〕；無(wú)論資金來(lái)源，所有采購(gòu)行為必須遵循規(guī)定的采購(gòu)流程〔一切行為必須受控〕183-2采購(gòu)部門(mén)的根本職責(zé)按公司制定的采購(gòu)政策，經(jīng)濟(jì)、迅速、合理地滿足公司所有部門(mén)的采購(gòu)需求；選擇合格供給商；處理經(jīng)公司授權(quán)部門(mén)提出的采購(gòu)申請(qǐng)，包括核對(duì)價(jià)格，給出PO單號(hào)碼；向合格供給商發(fā)放訂單；準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)的詢(xún)價(jià)〔招標(biāo)〕文件，評(píng)估供給商出價(jià)〔投標(biāo)〕回復(fù)的價(jià)格、效勞、質(zhì)量以及對(duì)公司采購(gòu)要求的符合性；審核供給商回復(fù)的非標(biāo)準(zhǔn)出價(jià)〔標(biāo)書(shū)〕，評(píng)估其價(jià)格、質(zhì)量及部門(mén)采購(gòu)要求的符合性；經(jīng)采購(gòu)部門(mén)確認(rèn)的一攬子工程或效勞合同的出價(jià)〔投標(biāo)〕和授予，屬正常業(yè)務(wù)運(yùn)作形式。貨物的發(fā)運(yùn)、物品的維修和退貨、訂單的取消和變更；建立并維護(hù)與供給商的業(yè)務(wù)關(guān)系；為公司各部門(mén)提供必要的信息以保證其行為符合采購(gòu)政策和程序；三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)193-3利益沖突禁止采購(gòu)部門(mén)員工不得在供給商公司持有任何財(cái)務(wù)或其他利益；公司員工不得與任何采購(gòu)合同之間具有直接或間接利益。3-4交易方式的階梯劃分〔案例〕假設(shè)招標(biāo)最利于公司利益，采購(gòu)部有權(quán)要求任一或所有采購(gòu)采取競(jìng)標(biāo)方式進(jìn)行；價(jià)格3000元以下的物品或效勞的采購(gòu)，建議按非正式出價(jià)方式酌情處理；價(jià)格3000元～25000元的物品或效勞的采購(gòu)，應(yīng)當(dāng)采用非正式出價(jià)方式采購(gòu)；金額25000元及以上物品和效勞的采購(gòu)，要求正式〔標(biāo)準(zhǔn)〕招標(biāo)；金額100000元以上的物品和效勞的采購(gòu)合同須經(jīng)總裁或管理委員會(huì)的批準(zhǔn)；所有專(zhuān)業(yè)合同、個(gè)人合同、咨詢(xún)合同、社會(huì)效勞合同，10萬(wàn)元及以下需經(jīng)公司總裁批準(zhǔn)，10萬(wàn)元以上的須經(jīng)管理委員會(huì)批準(zhǔn)

三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)203-5非正式出價(jià)交易方式的根本要素〔案例〕3000元以下的請(qǐng)購(gòu)工程，采購(gòu)部可酌情采用非正式出價(jià)方式；3000元～25000元之間的采購(gòu)應(yīng)采用非正式出價(jià)方式；非正式出價(jià)過(guò)程必須接觸至少3個(gè)供給商；假設(shè)無(wú)法詢(xún)價(jià)所有的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，詢(xún)價(jià)競(jìng)標(biāo)文件應(yīng)循環(huán)發(fā)放給不同的供給商；允許的詢(xún)價(jià)競(jìng)標(biāo)方式〔見(jiàn)框〕；書(shū)面非正式出價(jià)指“詢(xún)價(jià)〞〔RFQ〕；接觸方式包括：電話、信件、電子郵件、或目錄比較等；非正式出價(jià)截止日期由采購(gòu)經(jīng)理酌情決定；在規(guī)定期間內(nèi)由采購(gòu)部門(mén)收到的出價(jià)，交采購(gòu)經(jīng)理評(píng)估；假設(shè)收到的詢(xún)價(jià)不可接受或時(shí)間及其它條件不允許重詢(xún)價(jià)，個(gè)別談判處理；假設(shè)詢(xún)價(jià)不可行或不利于企業(yè)，通過(guò)競(jìng)選方案比較或談判等方式確定供給商；公司設(shè)置“采購(gòu)訂單投標(biāo)記錄〞〔POBR〕以登記投標(biāo)、非投標(biāo)詢(xún)價(jià)及接受情況。

三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)征求方案〔RequestforProposal(RFP)〕詢(xún)價(jià)〔RequestforQuotation(RFQ)〕傳真詢(xún)價(jià)〔FaxBids〕郵件詢(xún)價(jià)〔EmailBids〕電話詢(xún)價(jià)〔TelephoneBids〕目錄比較〔CatalogComparison〕213-6正式招標(biāo)交易方式的根本要素〔案例〕價(jià)值25000元及以上的任何物品和效勞的采購(gòu)要求正式招標(biāo)；正式招標(biāo)以IFB〔InvitationforBid〕文本格式執(zhí)行；包括：無(wú)限競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)〔公開(kāi)招標(biāo)〕；有限競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)〔邀請(qǐng)招標(biāo)〕；公開(kāi)招標(biāo)至少選擇2家日?qǐng)?bào)、刊登5次；公司有權(quán)選擇電子媒體公告招標(biāo)信息；對(duì)規(guī)定時(shí)間內(nèi)收到的應(yīng)標(biāo)首先作回應(yīng)性評(píng)估：投標(biāo)是否符合根本要求？符合根本條件的應(yīng)標(biāo)由采購(gòu)部指定之小組委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估；評(píng)估根底：招標(biāo)文件中描述的價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)化及業(yè)績(jī)等要求；評(píng)估分?jǐn)?shù)最高的投標(biāo)者，被推薦為合同授予者；金額100000元及以上的投標(biāo)由小組委員會(huì)推薦并經(jīng)公司管理委員會(huì)批準(zhǔn)授予合同；中標(biāo)合同執(zhí)行前必須由采購(gòu)部門(mén)發(fā)放PO號(hào)碼；公司的保存權(quán)力：隨時(shí)放棄招標(biāo)和方案；以某種理由或無(wú)須理由而拒絕任一或全部收到之投標(biāo)和方案。三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)223-6正式招標(biāo)〔特殊情況〕

當(dāng)投標(biāo)文件中的產(chǎn)品是以制造商名或供給商名或任一專(zhuān)有、商號(hào)名標(biāo)示，那么可使用“批準(zhǔn)的等同產(chǎn)品〞投標(biāo)；條件：假設(shè)投標(biāo)人在標(biāo)書(shū)中提供供給物的下述詳盡信息，使公司可確認(rèn)投標(biāo)產(chǎn)品等同于招標(biāo)文件標(biāo)示的產(chǎn)品，那么其他制造商的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可予接受：設(shè)計(jì)、強(qiáng)度、耐久性、用途、效用、質(zhì)量、便利等指標(biāo)符合期望的目的。三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)233-7保密在全部標(biāo)書(shū)收到前，公司不得向任一競(jìng)標(biāo)者或其他人泄露任一競(jìng)標(biāo)者的競(jìng)標(biāo)價(jià)格和其他數(shù)據(jù)；競(jìng)標(biāo)者不得變更出價(jià)或價(jià)格泄露后競(jìng)標(biāo)；3-7出價(jià)與標(biāo)書(shū)的評(píng)估〔6項(xiàng)根本原那么〕3-7-1評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)投標(biāo)〔出價(jià)〕的評(píng)估根底是最低價(jià)格和最好的質(zhì)量與效勞；僅基于本錢(qián)的正式、非正式招標(biāo)可通過(guò)采購(gòu)部門(mén)或指定的人員評(píng)估；正式招標(biāo)采用主觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要求由評(píng)估委員會(huì)評(píng)估。3-7-2本國(guó)產(chǎn)品優(yōu)先原那么〔備選〕在以下條件下本國(guó)制造的、組裝的或生產(chǎn)的產(chǎn)品擁有采購(gòu)優(yōu)先權(quán)：擬采購(gòu)對(duì)象平安、與進(jìn)口產(chǎn)品相比無(wú)額外本錢(qián)、質(zhì)量符合期望目的；供給商提供的本國(guó)制造證書(shū)〔證明〕。三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)243-7出價(jià)與標(biāo)書(shū)的評(píng)估〔6項(xiàng)根本原那么〕3-7-3無(wú)歧視原那么公司以公正、公平原那么授予所有合同和PO；公司不得歧視任何商業(yè)企業(yè)，包括由婦女、少數(shù)民族或在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)上的弱勢(shì)群體或人員擁有和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；公司必須盡力幫助供給商學(xué)習(xí)如何與公司進(jìn)行商業(yè)交往；公司應(yīng)輪流邀請(qǐng)競(jìng)爭(zhēng)的供給商，以公平地為所有有興趣參加競(jìng)標(biāo)的組織提供時(shí)機(jī)。3-7-4評(píng)估委員會(huì)選擇〔案例〕金額25000元以上的設(shè)備或效勞的采購(gòu)需組成委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估；小組成員一般應(yīng)由采購(gòu)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)等相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員〔視具體采購(gòu)對(duì)象性質(zhì)而定〕組成，3～5人為宜；小組成員可固定或不固定或定期輪換。三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)253-7出價(jià)與標(biāo)書(shū)的評(píng)估〔6項(xiàng)根本原那么〕3-7-5評(píng)估會(huì)議評(píng)估委員會(huì)討論每一個(gè)方案的事實(shí)及相關(guān)因素；采購(gòu)經(jīng)理或指定的人為委員會(huì)主席，控制討論過(guò)程但不得參加投票。3-7-6確定中標(biāo)者合同必須授予應(yīng)標(biāo)者和合同承擔(dān)者；其投標(biāo)或方案必須符合招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估指南的最經(jīng)濟(jì)要求。三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)263-8采購(gòu)對(duì)象規(guī)格說(shuō)明書(shū)〔略〕說(shuō)明書(shū)必須切實(shí)可行符合公司需求；對(duì)需限制設(shè)計(jì)或其他物理細(xì)節(jié)描述的，應(yīng)強(qiáng)調(diào)功能或評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；說(shuō)明書(shū)的編制應(yīng)預(yù)先包括限定條款以方便公開(kāi)、自由競(jìng)爭(zhēng)；為符合說(shuō)明書(shū)規(guī)格，公司可要求從單一渠道采購(gòu)符合特殊要求的物品、部件或效勞，應(yīng)標(biāo)文件必須載明支持特殊需求的證明；假設(shè)功能描述不可行，說(shuō)明書(shū)可按品牌描述并加上“或功能相當(dāng)于〞字樣，假設(shè)可能，那么提出2個(gè)以上的相當(dāng)品牌；適用于規(guī)格說(shuō)明書(shū)、招標(biāo)要求、采購(gòu)訂單和合同的條款和條件須經(jīng)采購(gòu)部經(jīng)理和管理委員會(huì)批準(zhǔn)；供給商可向采購(gòu)部門(mén)提出修改或變更訂單和合同條款的要求；采購(gòu)部門(mén)不能與合同對(duì)手談判價(jià)格、質(zhì)量、規(guī)格的變更；三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)273-9緊急采購(gòu)緊急采購(gòu)狀況的定義對(duì)下述方面具有嚴(yán)重且明顯威脅的狀態(tài)：公共健康、福利或平安；政府履行其關(guān)于公共事務(wù)、公眾財(cái)產(chǎn)保護(hù)、公共秩序控制之法定責(zé)任；企業(yè)的正常生產(chǎn)和營(yíng)運(yùn)，如：洪水、傳染病、自然災(zāi)害、生產(chǎn)線事故等。緊急采購(gòu)程序定義在時(shí)間壓力下解決定義的緊急狀態(tài)而采取的非標(biāo)準(zhǔn)程序。緊急采購(gòu)程序的啟動(dòng)條件緊急狀況并不自動(dòng)或保證形成緊急采購(gòu)，無(wú)方案、無(wú)預(yù)算采購(gòu)不屬于緊急采購(gòu)；緊急采購(gòu)程序的啟動(dòng)必須滿足以下條件：存在符合定義的緊急狀態(tài)；時(shí)間因素是緩解緊急狀態(tài)的關(guān)鍵因素；解決緊急狀態(tài)優(yōu)先日常標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作并成為公司的義務(wù)；在任何情況下，緊急采購(gòu)必須優(yōu)先面向價(jià)格最低、最優(yōu)質(zhì)的供給商；金額低于3000元〔例〕的緊急采購(gòu)無(wú)須競(jìng)爭(zhēng)；三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)283-10唯一渠道采購(gòu)唯一采購(gòu)渠道的定義供給物為專(zhuān)有且只能從該制造商或某分銷(xiāo)商獲得；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確認(rèn)，該物品在該地區(qū)的分銷(xiāo)商為唯一；在限定時(shí)間內(nèi)惟有該分銷(xiāo)商對(duì)擬采購(gòu)物品提供折扣。公司不接受基于假設(shè)的“可知唯一渠道〞或“典型渠道〞，因?yàn)樵摫硎鰺o(wú)法從技術(shù)上證明非公開(kāi)競(jìng)標(biāo)的必要。唯一渠道采購(gòu)的原那么?3000元及以上25000元以下〔例〕的唯一可行渠道采購(gòu)必須公示，公示內(nèi)容包括：名稱(chēng)、說(shuō)明、合同期限、更新〔轉(zhuǎn)期〕選擇、供給商、采購(gòu)者、電話、公示日等；?25000元及以上〔例〕的唯一可行渠道采購(gòu)，在該合同訂立前，至少在2家日?qǐng)?bào)上刊登5天招攬供給商；?必須在采購(gòu)申請(qǐng)中給出限制其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或效勞以滿足采購(gòu)需求的詳盡理由；?采購(gòu)部門(mén)必須提交書(shū)面文件以解釋?zhuān)涸擁?xiàng)采購(gòu)如何符合“唯一可行渠道采購(gòu)〞的定義？造成唯一可行渠道采購(gòu)之物品的功能特征？為何只有該功能特征能唯一滿足公司需求？〔附供給商說(shuō)明文件〕三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)293-11采購(gòu)文件及管理與每一項(xiàng)采購(gòu)相關(guān)的全部文件必須集中保管和維護(hù)，以為審查采購(gòu)邀請(qǐng)過(guò)程、評(píng)估過(guò)程、合同簽定及付款提供清晰的審計(jì)路徑。必須保存5年的采購(gòu)文件包括：簽署的采購(gòu)授權(quán)副本；簽署的PO單副本；采購(gòu)招標(biāo)文件副本；公告〔廣告〕副本；投標(biāo)供給商清單；收到的全部標(biāo)書(shū)〔出價(jià)〕副本；出價(jià)〔標(biāo)書(shū)〕列表匯總；電話記錄；評(píng)估報(bào)告；非最低出價(jià)之供給商選擇的書(shū)面解釋?zhuān)徊捎孟拗啤?zhuān)有、品牌名或無(wú)具體說(shuō)明書(shū)時(shí)的書(shū)面判斷；因緊急狀況而未獲得出價(jià)或標(biāo)書(shū)時(shí)關(guān)于緊急狀況的書(shū)面說(shuō)明文件；關(guān)于“唯一可行渠道采購(gòu)〞的書(shū)面說(shuō)明文件。三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)303-12采購(gòu)人員培訓(xùn)公司通過(guò)持續(xù)培訓(xùn)以確保采購(gòu)人員具備并保持專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)；必須為每一個(gè)采購(gòu)人員制定培訓(xùn)方案以使其掌握公司的采購(gòu)準(zhǔn)那么和要求。

3-13責(zé)任及處分凡違反公司制定的采購(gòu)政策及其他規(guī)那么、規(guī)定的，必須對(duì)由此引起的損失〔物品、物料、設(shè)備或合同性效勞〕承擔(dān)個(gè)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任。三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì)314-1采購(gòu)規(guī)劃控制的流程模塊4-1-1采購(gòu)規(guī)劃的性質(zhì)：采購(gòu)規(guī)劃是一個(gè)過(guò)程，用以確認(rèn)最正確采購(gòu)行為和結(jié)果〔物品、效勞〕以滿足企業(yè)需求采購(gòu)規(guī)劃過(guò)程需考慮：是否采購(gòu)？(Whether)如何采購(gòu)？(How)采購(gòu)什么？(What)采購(gòu)多少？(Howmuch)何時(shí)采購(gòu)？(When)從何采購(gòu)？〔Where)四、供給商選擇與管理

32信息輸入需求范圍報(bào)告；發(fā)貨能力說(shuō)明采購(gòu)渠道；市場(chǎng)狀況假設(shè)條件手段與技術(shù)制造/采購(gòu)分析專(zhuān)家判斷；合同類(lèi)型結(jié)果輸出采購(gòu)管理方案；工作說(shuō)明信息輸入采購(gòu)管理方案工作說(shuō)明；其他方案結(jié)果手段與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)表格；專(zhuān)家判斷結(jié)果輸出采購(gòu)文件；評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)更新工作說(shuō)明信息輸入采購(gòu)文件合格供給商名單手段與技術(shù)招標(biāo)介紹會(huì)廣告結(jié)果輸出方案信息輸入方案評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)組織的采購(gòu)政策手段與技術(shù)合同談判權(quán)衡系統(tǒng)甄別篩選系統(tǒng)；獨(dú)立評(píng)估結(jié)果輸出合同信息輸入合同；工作結(jié)果變更需求；供給商發(fā)票手段與技術(shù)合同變更控制制度業(yè)績(jī)報(bào)告；支付系統(tǒng)結(jié)果輸出供給商聯(lián)系合同變更；支付請(qǐng)求信息輸入合同文件手段與技術(shù)采購(gòu)業(yè)務(wù)審計(jì)結(jié)果輸出合同卷宗正式接受與存檔采購(gòu)規(guī)劃采購(gòu)方案供給商尋求方案供給商尋求采購(gòu)渠道選擇合同管理合同開(kāi)立與結(jié)束四、供給商選擇與管理

4-1-2采購(gòu)規(guī)劃流程

334-2供給商政策采購(gòu)控制從供給商選擇開(kāi)始案例一：西門(mén)子的供給商政策1.尋求行業(yè)內(nèi)最好的供給商：技術(shù)、本錢(qián)或產(chǎn)量領(lǐng)先〔物以類(lèi)聚，依賴(lài)于公司本身的聲譽(yù)、能力、規(guī)模〕；2.被選擇的供給商必須把西門(mén)子列為最重要的顧客之一，以保證效勞水平和物料的可得性〔基于公司對(duì)供給商的重要性〕；3.供給商必須有充足的資金能力保持快速增長(zhǎng)〔與公司開(kāi)展配合、財(cái)務(wù)平安〕；4.除非技術(shù)不可行，每個(gè)產(chǎn)品或材料限制在平均23個(gè)供給商，躲避供給風(fēng)險(xiǎn)，保持供給商之間的良性競(jìng)爭(zhēng)；防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)惡化供給商關(guān)系；5.供給商的本錢(qián)每年都必須要有一定幅度的降低；6.低報(bào)價(jià)并不決定一切，供給商的訂貨份額將取決于總擁有本錢(qián)分析〔TOC〕：產(chǎn)品價(jià)格＋物流效勞水準(zhǔn)＋產(chǎn)品質(zhì)量；TOC本錢(qián)越高，訂單份額越少；7.適時(shí)引進(jìn)新的供給商，打破原有供給商競(jìng)爭(zhēng)格局；借新供給商更好的效勞和更低的價(jià)格會(huì)迫使老供給商降低價(jià)格、提高效勞。四、供給商選擇與管理

34四、供給商選擇與控制

市場(chǎng)研究尋找備選供給商供給商考察財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)歷史技術(shù)背景、質(zhì)量生產(chǎn)能力、生產(chǎn)流程合格供給商參與設(shè)計(jì)參與研發(fā)參與高級(jí)采購(gòu)部設(shè)計(jì)試生產(chǎn)及審核證明供給商能按公司流程生產(chǎn)符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品大規(guī)模試生產(chǎn)確保供給商產(chǎn)品質(zhì)量符合6西格瑪要求；質(zhì)量及生產(chǎn)的穩(wěn)定性建立考核系統(tǒng)質(zhì)量水平、效勞表現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的教育成為合格供給商現(xiàn)行供給商淘汰以公司采購(gòu)策略為根底TOC或效勞水平為標(biāo)準(zhǔn)西門(mén)子的供給商選擇流程35案例：英國(guó)電信如何考察華為2024-4-28英國(guó)電信宣布：其“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)〞方案確定了8家全球一級(jí)設(shè)備供給商；21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)方案是世界上最徹底的下一代網(wǎng)絡(luò)改革方案，投資超過(guò)100億英磅；8家優(yōu)先供給商及業(yè)務(wù)分配為：思科、阿爾卡特、西門(mén)子、朗訊、愛(ài)立信、富士通、華為、Ciena嚴(yán)格的供給商考核：?耗時(shí)2年，從采購(gòu)高層到技術(shù)高層〔CTO〕到CEO；?不同級(jí)別、不同考察團(tuán)、不同的關(guān)注問(wèn)題；?考核內(nèi)容分18大類(lèi)100多個(gè)具體問(wèn)題，內(nèi)容涉及：?jiǎn)T工宿舍平安、員工工資對(duì)勞動(dòng)法的符合、產(chǎn)品環(huán)保認(rèn)證?對(duì)供給商〔華為〕的供給商進(jìn)行抽樣認(rèn)證；?最讓英國(guó)電信滿意的是華為在供給鏈及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上采用了與其一樣的IBM的IPD〔集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)〕流程四、供給商選擇與控制

接入城域網(wǎng)核心網(wǎng)I-node控制產(chǎn)品傳輸364-2供給商政策案例二、W公司的供給商控制程序1．0對(duì)新供給商的要求銷(xiāo)售產(chǎn)生采購(gòu)，銷(xiāo)售和采購(gòu)均可規(guī)定新供給商的要求以取代現(xiàn)行供給商；2．0供給商能力評(píng)估填制新供給商評(píng)估表評(píng)估新供給商能力；評(píng)估包括下述1項(xiàng)或多項(xiàng)：?滿足公司要求的供貨能力：交貨時(shí)間?價(jià)格：參考比較?物品樣本提供：按公司的客戶(hù)需求〔注：假設(shè)產(chǎn)品或效勞為公司客戶(hù)要求，無(wú)須進(jìn)一步評(píng)估〕在批準(zhǔn)供給商之前，公司與供給商間必須就擬采購(gòu)之物品或效勞的全部細(xì)節(jié)進(jìn)行交流；3．0供給商能力評(píng)估結(jié)果的處理無(wú)能力，轉(zhuǎn)入程序1．0有能力，轉(zhuǎn)入程序4．04．0采購(gòu)供給商列入公司批準(zhǔn)的供給商名單，由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)維護(hù)更新；5．0監(jiān)督

四、供給商選擇與控制

374-2供給商政策案例二、W公司的供給商控制程序6．0供給商執(zhí)行情況的評(píng)估不能滿足公司要求-轉(zhuǎn)入6．1滿足公司要求–繼續(xù)采購(gòu)業(yè)務(wù)交往6．1改正程序?qū)┙o商的改正程序執(zhí)行如下：

四、供給商選擇與控制

質(zhì)量原因行動(dòng)措施供給商狀態(tài)第一次拒收電話通知合格供給商12個(gè)月內(nèi)2次拒收電話通知發(fā)出書(shū)面整改通知合格供給商12個(gè)月內(nèi)3次拒收電話通知發(fā)出書(shū)面整改通知發(fā)出警告信降級(jí)為限制供給商限制供給商合格供給商〔Approvedsupplier〕：12個(gè)月內(nèi)拒收次數(shù)少于2次；限制供給商〔Conditionalsupplier〕：12個(gè)月內(nèi)拒收次數(shù)多于2次，可能從公司合格供給名單剔除384-3供給商選擇的關(guān)鍵控制建立商務(wù)考察制度(條件許可下的生產(chǎn)性采購(gòu)供給商)應(yīng)考慮的變量：□價(jià)格□運(yùn)輸空間距離□交貨可靠性□影響報(bào)價(jià)的特殊因素□訂單批量?財(cái)務(wù)狀況□供給商的穩(wěn)定性和可靠性建立質(zhì)量考察制度(條件許可下的生產(chǎn)性采購(gòu)供給商)建立重新評(píng)估供給商制度建立以一定條件為標(biāo)準(zhǔn)的供給商分類(lèi)制度對(duì)合格供給商建立統(tǒng)一的文檔資料及數(shù)據(jù)庫(kù)合格供給商為發(fā)放訂單/合同的必要條件四、供給商選擇與控制

394-4供給商價(jià)格的關(guān)鍵控制詢(xún)價(jià)請(qǐng)購(gòu)單批準(zhǔn)后實(shí)施設(shè)置專(zhuān)職詢(xún)價(jià)員，詢(xún)價(jià)員不參與采購(gòu)談判和采購(gòu)決策除特殊情況外，須向兩家以上合格供給商詢(xún)價(jià)〔或開(kāi)放式引進(jìn)其他價(jià)格渠道〕詢(xún)價(jià)單統(tǒng)一編號(hào)，返回的詢(xún)價(jià)單由專(zhuān)人統(tǒng)一管理，并將報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)維護(hù)進(jìn)報(bào)價(jià)信息數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)價(jià)選擇、價(jià)格比較與批準(zhǔn)建立報(bào)價(jià)選擇的會(huì)議制度和報(bào)價(jià)確認(rèn)的會(huì)簽制度〔例〕必須反映國(guó)內(nèi)外同類(lèi)產(chǎn)品在同等交貨條件下的價(jià)格及本企業(yè)的歷史采購(gòu)價(jià)按零件或材料別單獨(dú)列表價(jià)格批準(zhǔn)：通用、大批采購(gòu)由總經(jīng)理一次批準(zhǔn)；零星、特殊采購(gòu)實(shí)行聯(lián)簽或經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)采購(gòu)員填寫(xiě)經(jīng)批準(zhǔn)后交專(zhuān)人歸檔每次采購(gòu)價(jià)格變動(dòng)必須按本步驟反映并報(bào)批訂單或合同的價(jià)格必須與獲批準(zhǔn)的最新價(jià)格相同〔會(huì)計(jì)控制〕本步驟的實(shí)施并被批準(zhǔn)是訂單或合同簽定生效的前提〔會(huì)計(jì)控制〕四、供給商選擇與控制

40五、采購(gòu)控制

5-1采購(gòu)控制目的和控制程度采購(gòu)流程控制的目的：保證按公司制定的采購(gòu)政策，采購(gòu)符合公司要求的一切物品；控制方式和控制程度：根據(jù)采購(gòu)的物品對(duì)最終產(chǎn)品的影響及組織結(jié)構(gòu)而定5-2采購(gòu)信息控制采購(gòu)信息是對(duì)擬采購(gòu)物品的描述，包括：對(duì)產(chǎn)品、程序、處理過(guò)程及設(shè)備的批準(zhǔn)要求；對(duì)質(zhì)量管理制度的要求；采購(gòu)人員的資格要求5-3采購(gòu)物品的檢驗(yàn)控制

公司實(shí)行收貨檢驗(yàn)、測(cè)試及其他檢驗(yàn)手段，以鑒定采購(gòu)物品的質(zhì)量；

415-4采購(gòu)申請(qǐng)控制所有物料、物品、效勞的請(qǐng)求及合同必須按公司授權(quán)權(quán)限經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)無(wú)合法采購(gòu)訂單〔PO〕號(hào)，任何員工無(wú)權(quán)要求公司采購(gòu)任何物品和效勞；無(wú)合法訂單號(hào)而擅自采購(gòu)物品和效勞者，由個(gè)人承擔(dān)一切本錢(qián)并受行政處分；公司任何員工不得以采購(gòu)名義挪用公司資金；同類(lèi)工程采購(gòu)不得拆分2個(gè)或以上的采購(gòu)申請(qǐng)，以逃避招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；假設(shè)使用部門(mén)無(wú)法證明必須使用某特定供給商物品的充分理由，普通用途或生產(chǎn)使用的大批量采購(gòu)工程，由公司以一攬子合同進(jìn)行采購(gòu)；“唯一可能渠道〞物品和效勞的采購(gòu)申請(qǐng)必須附書(shū)面解釋和證實(shí)；確認(rèn)權(quán)歸采購(gòu)經(jīng)理；當(dāng)公司設(shè)有不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)，諸如儀器、打印機(jī)等效勞和維護(hù)協(xié)議，由公司總部采購(gòu)部門(mén)按地區(qū)統(tǒng)一簽訂；該類(lèi)維護(hù)協(xié)議在簽訂前須進(jìn)行評(píng)審；假設(shè)地區(qū)性維護(hù)合同不可行，各分支機(jī)構(gòu)可與對(duì)手簽署，但合同期限不得超過(guò)12個(gè)月；含有人工工資確認(rèn)的技術(shù)改進(jìn)采購(gòu)，通過(guò)招標(biāo)授予并按設(shè)備維護(hù)方案由相關(guān)部門(mén)執(zhí)行；外部臨時(shí)職員或臨時(shí)工效勞申請(qǐng)由HR部門(mén)以公司名義簽定合同；無(wú)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的效勞采購(gòu)訂單，任何臨時(shí)人員不得工作五、采購(gòu)控制

425-5采購(gòu)訂單的設(shè)計(jì)控制5-5-1標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)訂單標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)訂單的發(fā)放適用于一次性商品或效勞的采購(gòu)。當(dāng)商品或效勞提供、貨款付訖訂單結(jié)束。標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)訂單的發(fā)放適用下述條件：擬采購(gòu)商品和效勞的質(zhì)量并經(jīng)確認(rèn)，工程清單和單價(jià)已確定；確定的常年采購(gòu)合約或?qū)掖伟l(fā)貨〔在合同有效期內(nèi)〕的單一合同；合并采購(gòu)的固定資產(chǎn)價(jià)值400000元及以上；設(shè)備租賃〔一年或多年；分期付款或一次付款〕；5-5-2標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)訂單標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)訂單適用于無(wú)數(shù)量或單價(jià)要求的采購(gòu)〔如零星勞務(wù)提供〕；標(biāo)準(zhǔn)訂單附有商品說(shuō)明和總費(fèi)用但無(wú)總量；標(biāo)準(zhǔn)訂單允許需求部門(mén)根據(jù)需求通過(guò)電話或其它手段向供給商申請(qǐng)商品或效勞，無(wú)須通過(guò)采購(gòu)部門(mén)提交申請(qǐng)。因無(wú)數(shù)量只有總額，需求部門(mén)無(wú)權(quán)選擇該訂單之外的類(lèi)似采購(gòu)；固定資產(chǎn)不得使用該種訂單。五、采購(gòu)控制

435-5采購(gòu)訂單的設(shè)計(jì)控制5-5-3一攬子采購(gòu)訂單〔BLANKETPURCHASEORDERS〕一攬子訂單是一種主文件形式訂單，它允許企業(yè)對(duì)某一特定供給商或合約進(jìn)行多種交易；一攬子訂單可以用來(lái)記錄多年合約或合同；在一攬子訂單形式下，必須發(fā)放獨(dú)立標(biāo)準(zhǔn)訂單，以確認(rèn)具體的采購(gòu)和支付；一攬子訂單是采購(gòu)部門(mén)自由處理的內(nèi)部工具，用來(lái)管理控制諸如租賃等長(zhǎng)期合約。5-5-4長(zhǎng)期合約長(zhǎng)期合約通過(guò)兩種訂單形式執(zhí)行：標(biāo)準(zhǔn)定單采購(gòu)訂單上應(yīng)列示合同條款，但發(fā)放訂單的金額僅為當(dāng)年總額，以與當(dāng)年采購(gòu)方案和預(yù)算配比。在下一會(huì)計(jì)年度初，需求部門(mén)必須提出申請(qǐng)以發(fā)放新的采購(gòu)訂單。新采購(gòu)訂單必須提示上年采購(gòu)訂單號(hào)碼。標(biāo)準(zhǔn)訂單假設(shè)以標(biāo)準(zhǔn)訂單執(zhí)行長(zhǎng)期合約，其逐年更新程序同標(biāo)準(zhǔn)訂單方式。五、采購(gòu)控制

44五、采購(gòu)控制

5-6采購(gòu)訂單〔P.O.)處理的一般控制流程采購(gòu)申請(qǐng)確認(rèn)按單項(xiàng)P.O或一攬子P.O處理？生成P.O單號(hào)確認(rèn)請(qǐng)購(gòu)單信息采購(gòu)部門(mén)審核請(qǐng)購(gòu)單內(nèi)的價(jià)格、運(yùn)費(fèi)請(qǐng)購(gòu)價(jià)格的必要調(diào)整按單項(xiàng)P.O.處理的標(biāo)準(zhǔn)：大局部采購(gòu)對(duì)象能為倉(cāng)庫(kù)接受按一攬子P.O.處理的標(biāo)準(zhǔn)：維護(hù)合同、公共設(shè)備大宗生產(chǎn)用物料采購(gòu)部門(mén)審核請(qǐng)購(gòu)單信息假設(shè)需修改或補(bǔ)充由采購(gòu)部門(mén)調(diào)整請(qǐng)購(gòu)信息請(qǐng)購(gòu)單假設(shè)含有該信息由采購(gòu)部門(mén)審核請(qǐng)購(gòu)本錢(qián)降低確實(shí)認(rèn)？假設(shè)采購(gòu)本錢(qián)可降非正式詢(xún)價(jià)或競(jìng)標(biāo)假設(shè)詢(xún)價(jià)后且價(jià)格下降那么調(diào)整請(qǐng)購(gòu)價(jià)；假設(shè)供給價(jià)格大于請(qǐng)購(gòu)價(jià)10%，采購(gòu)有權(quán)減少或取消該申請(qǐng)向供給商發(fā)P.O；計(jì)算機(jī)控制P.O發(fā)放動(dòng)態(tài)狀況；45五、采購(gòu)控制

5-7一攬子采購(gòu)訂單處理的控制流程5-7-1一攬子訂單適用的條件采購(gòu)對(duì)象的供給商為同一；采購(gòu)對(duì)象需求量大且重復(fù)5-7-2一攬子訂單采購(gòu)流程需求〔采購(gòu)〕部門(mén)提出一攬子訂單處理需要的信息，包括：供給商名及地址；擬訂購(gòu)效勞或工程類(lèi)別；預(yù)期財(cái)務(wù)年度整個(gè)交易估計(jì)總額；按一攬子訂單采購(gòu)：一攬子訂單發(fā)給供給商；每次基于該訂單的采購(gòu)須告知訂單號(hào)；一攬子訂單的調(diào)整：每個(gè)會(huì)計(jì)年度末，采購(gòu)部門(mén)需要調(diào)增或調(diào)減一攬子訂單估計(jì)交易量和金額；調(diào)增必須基于需求部門(mén)的方案和預(yù)算申請(qǐng)；調(diào)減那么關(guān)閉原訂單重新發(fā)放調(diào)整后的新訂單465-8專(zhuān)業(yè)、個(gè)人、咨詢(xún)、社會(huì)效勞工程的合同控制效勞工程的定義：判斷某效勞申請(qǐng)是否屬于專(zhuān)業(yè)、個(gè)人、咨詢(xún)或社會(huì)效勞類(lèi)別的一般標(biāo)準(zhǔn)：專(zhuān)業(yè)效勞由獨(dú)立的合同訂立者提供的效勞，其提供的知識(shí)受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練本范圍包括但不限于：律師、醫(yī)生、牙醫(yī)、獸醫(yī)、建筑師、工程師、會(huì)計(jì)師等；個(gè)人效勞要求具備創(chuàng)造或工藝技巧的個(gè)人提供的效勞本范圍包括但不限于：書(shū)畫(huà)刻印藝術(shù)家、雕塑家、音樂(lè)家、攝影師、作家等；效勞范圍還包括具備高技術(shù)能力或獨(dú)有個(gè)人技術(shù)或才能的人提供的諸如：護(hù)理、治療、筆跡分析、國(guó)外代理、專(zhuān)家證人及其他訴訟過(guò)程等；咨詢(xún)效勞由具備專(zhuān)門(mén)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)長(zhǎng)的個(gè)人或事務(wù)所提供的效勞這些領(lǐng)域包括但不限于：管理、人事、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、方案及數(shù)據(jù)處理等。社會(huì)效勞由任何個(gè)人、事務(wù)所、公司或組織提供的效勞根本控制金額在4萬(wàn)元或以上但少于10萬(wàn)元的無(wú)須招標(biāo)，但必須提出采購(gòu)申請(qǐng)，比較者，經(jīng)批準(zhǔn)并簽署合同，相關(guān)的專(zhuān)業(yè)證書(shū)應(yīng)提交相關(guān)部門(mén)五、采購(gòu)控制

475-9訂單及合同變更需求部門(mén)無(wú)權(quán)直接與供給商洽談：在現(xiàn)行采購(gòu)訂單根底上增加其他采購(gòu)工程、現(xiàn)行工程的組成局部或其他變更；采購(gòu)訂單或合同的任一或全部變更〔包括合同展期〕，一律由采購(gòu)部門(mén)與供給商接觸變更工程；處理后須重新發(fā)放變更的訂單、修訂的合同條款或展期的合同；采購(gòu)部門(mén)不得接受合同對(duì)手關(guān)于價(jià)格、質(zhì)量、規(guī)格等事項(xiàng)的變更談判五、采購(gòu)控制

485-10緊急采購(gòu)控制5-10-1緊急采購(gòu)的特征符合緊急狀況定義的事件發(fā)生；在確定時(shí)間內(nèi)必須完成的交易為重要；包括競(jìng)標(biāo)在內(nèi)的采購(gòu)程序?qū)⒈皇÷裕?-10-2緊急采購(gòu)的用意加速或修正標(biāo)準(zhǔn)程序以適應(yīng)緊急狀況，而非取消程序，可采用如口頭詢(xún)價(jià)、電傳詢(xún)價(jià)等程序；5-10-3緊急采購(gòu)的分權(quán)控制CFO或分管副總裁負(fù)責(zé)：向采購(gòu)部門(mén)責(zé)任人發(fā)布緊急采購(gòu)與否確實(shí)認(rèn)程序說(shuō)明；采購(gòu)部門(mén)責(zé)任人負(fù)責(zé)：遵循緊急采購(gòu)的正規(guī)模式，加速或迅速處理采購(gòu)過(guò)程；緊急采購(gòu)?fù)瓿珊蟮?0天內(nèi)編制聲明書(shū)并遞交公司內(nèi)部審計(jì)官和CFO；五、采購(gòu)控制

495-10緊急采購(gòu)控制5-10-4緊急采購(gòu)的授權(quán)控制五、采購(gòu)控制

董事會(huì)公司管理委員會(huì)CEO采購(gòu)部門(mén)通報(bào)緊急采購(gòu)行為咨詢(xún)緊急采購(gòu)行為以求批準(zhǔn)批準(zhǔn)緊急采購(gòu)緊急采購(gòu)訂單E.P.O發(fā)放簽署人案例：專(zhuān)業(yè)效勞200萬(wàn)~800萬(wàn)商品、設(shè)備、非專(zhuān)業(yè)效勞400萬(wàn)~800萬(wàn)下次會(huì)議報(bào)告執(zhí)行緊急采購(gòu)執(zhí)行報(bào)告CFO內(nèi)部審計(jì)506-1以合同確認(rèn)函控制合同的產(chǎn)生6-1-1公司確認(rèn)函的目的確認(rèn)合同產(chǎn)生的理由；列出可選方案；選擇合同對(duì)手的方法和理由；6-1-2公司確認(rèn)函判定什么？合同編制是否符合公司規(guī)定及相關(guān)法律？以前及現(xiàn)存的合同是否無(wú)法提供該效勞？公司雇員是否具備資格或可能執(zhí)行該業(yè)務(wù)？是否采用規(guī)定的流程？?jī)r(jià)格是否合理？6-1-3公司確認(rèn)函樣本六、采購(gòu)合同控制要點(diǎn)51XXX公司采購(gòu)合同確認(rèn)函財(cái)務(wù)控制使用合同號(hào)：控制號(hào)：訂單號(hào)：供給商編碼：預(yù)算編碼：日期：日期：部門(mén)：部門(mén)編碼：本文件用以確認(rèn)隨附雙方合同是否符適宜用的法規(guī)和公司規(guī)定合同對(duì)手名稱(chēng)：地址：合同金額：合同覆蓋期間：物料采購(gòu)目的或效勞需求理由：列出全部備選合同人名單：給出選擇上述合同對(duì)手的方法或理由：公司確認(rèn)：無(wú)公司雇員有資格、有能力實(shí)施或已在實(shí)施要求合同對(duì)手提供的效勞；合同對(duì)手選擇過(guò)程保證公司能從合格供給商候選人中選擇；合同價(jià)格〔效勞費(fèi)用〕與提供的商品〔效勞〕為合理；合同資源已經(jīng)上述預(yù)算確認(rèn)請(qǐng)購(gòu)部門(mén)：日期：采購(gòu)部門(mén)：日期：分管負(fù)責(zé)人：日期：法律部門(mén)：日期：技術(shù)部門(mén)〔備選〕：日期：人事部門(mén)〔備選〕：日期：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：日期：總經(jīng)理：日期：管理委員會(huì)：〔備選〕日期：52業(yè)務(wù)部門(mén)意見(jiàn)專(zhuān)家會(huì)審〔備選〕法律審核分管負(fù)責(zé)人意見(jiàn)授權(quán)合同簽署人綜合審核〔CFO〕預(yù)算審核管理委員會(huì)或董事會(huì)備選流程待批合同批準(zhǔn)或拒絕采購(gòu)合同審核確認(rèn)流程536-2合同執(zhí)行評(píng)估采用“采購(gòu)合同執(zhí)行評(píng)估表〞評(píng)價(jià)合同對(duì)手提供效勞的能力和資格；在合同條款完成后的10個(gè)工作日內(nèi)，指定的合同監(jiān)督人必須評(píng)估合同人完成的工作并填制“合同執(zhí)行評(píng)估表〞文件交CFO；本表必須在向合同對(duì)手支付款項(xiàng)前完成；該文件將被用來(lái)保證受托報(bào)告責(zé)任的履行；該文件為評(píng)估同一合同人申請(qǐng)下一合同提供依據(jù)。6-3合同執(zhí)行評(píng)估表六、采購(gòu)合同控制要點(diǎn)54采購(gòu)合同執(zhí)行評(píng)估表合同號(hào)：訂單號(hào)：合同執(zhí)行起止日：自年月日~年月日止合同對(duì)手名：評(píng)估日：評(píng)估等級(jí)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)4高于平均水平〔勝任能力顯著〕3平均水平〔滿意〕2勉強(qiáng)合格〔尚可〕1低于平均水平〔明顯不勝任〕0不滿意〔終止業(yè)務(wù)往來(lái)〕評(píng)估等級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)別

合同對(duì)手根本素質(zhì)根本技術(shù)和技能整體執(zhí)行情況

評(píng)估日期批準(zhǔn)日期注：假設(shè)有補(bǔ)充說(shuō)明另附；隨付款發(fā)票送財(cái)務(wù)557-1制訂依據(jù)本道德規(guī)程根據(jù)公司行為道德規(guī)程精神制定7-2約束力本規(guī)程約束所有授權(quán)的部門(mén)層次的采購(gòu)代表和員工7-3根本規(guī)那么公司目標(biāo)及政策為一切業(yè)務(wù)行為的首要考慮；必須從每一塊錢(qián)的支出獲得最大產(chǎn)出價(jià)值；不得在采購(gòu)行為存在利益沖突；不得接受供給商給予的任何個(gè)人恩惠和好處；平等對(duì)待所有的供給商；與潛在或現(xiàn)行供給商的業(yè)務(wù)交往必須講信用，不得蓄意誤導(dǎo)；采購(gòu)人員應(yīng)誠(chéng)心對(duì)待供給商以任何合理方式進(jìn)行的銷(xiāo)售演示；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)工程，必須獲得對(duì)方認(rèn)可方能采用原創(chuàng)者的先進(jìn)理念和設(shè)計(jì)；在與供給商的談判中，應(yīng)盡可能公平、互惠地解決雙方的爭(zhēng)端，或按公司政策將爭(zhēng)議提交仲裁或其他第三方解決；為建立和完善業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，必須與貿(mào)易機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織、專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)及政府和私人組織保持良好的合作關(guān)系；培育和促進(jìn)公允、道德、合法的貿(mào)易作業(yè)模式

七、采購(gòu)行為道德規(guī)程567-4利益沖突在以下?tīng)顩r下不得接受與公司人員有直接或間接關(guān)聯(lián)的合同或采購(gòu)訂單：在任何情況下，禁止與公司董事會(huì)成員之間的業(yè)務(wù)合同；禁止與公司管理人員或雇員〔其為合同對(duì)手的唯一或主要股東〕之間的業(yè)務(wù)合同，除非該采購(gòu)或合同為公司業(yè)務(wù)必不可免；該例外合同須經(jīng)公司總經(jīng)理或授權(quán)者批準(zhǔn)，并在采購(gòu)訂單或合同中說(shuō)明該利益沖突的例外批準(zhǔn)；禁止與公司主要管理人員或關(guān)鍵崗位雇員之直系親屬間的業(yè)務(wù)合同，除非該采購(gòu)或合同為公司業(yè)務(wù)必不可免；該例外合同須經(jīng)公司總經(jīng)理或授權(quán)者批準(zhǔn)，并在采購(gòu)訂單或合同中說(shuō)明該利益沖突的例外批準(zhǔn)；在對(duì)上述例外合同的批準(zhǔn)文件中，必須包括適當(dāng)層次負(fù)責(zé)人確實(shí)認(rèn)函，并送交采購(gòu)部門(mén)審核及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)七、采購(gòu)行為道德規(guī)程57【1】請(qǐng)購(gòu)單〔Purchaserequisition〕：由授權(quán)人員或部門(mén)提交采購(gòu)部；【2】采購(gòu)訂單〔Purchaseorder〕：由采購(gòu)部向供給商發(fā)出；【3】收貨單〔Receivingreport〕【4】發(fā)票〔Vendorinvoice〕【5】批準(zhǔn)憑單〔Voucher〕：一種記錄A/P并付款的授權(quán)文件。對(duì)付款的批準(zhǔn)，必須以“批準(zhǔn)文件夾〞為依據(jù)；“批準(zhǔn)文件夾〞由【1】～【5】之全部單據(jù)組成；【6】例外報(bào)告〔Exceptionreport〕：記載須進(jìn)一步調(diào)查之交易事項(xiàng)；【7】批準(zhǔn)憑單匯總表〔Vouchersummary〕：分批或逐日登記；【8】A/P明細(xì)帳〔Voucherregister：批準(zhǔn)支付的應(yīng)付帳款，根據(jù)【5】登記；【9】批準(zhǔn)的供給商主文件〔Approvedvendormasterfile〕：計(jì)算機(jī)文件；【10】未清采購(gòu)訂單文件〔Openpurchaseordermasterfile〕：計(jì)算機(jī)文件，訂單已發(fā)出但未收貨的記錄；【11】收貨文件〔Receivingfile〕：計(jì)算機(jī)文件；【12】采購(gòu)交易文件〔Purchasetransactionfile〕：計(jì)算機(jī)文件，包括已收貨之批準(zhǔn)憑單數(shù)據(jù)，用以打印【8】和更新A/P帳，存貨帳及總帳文件；【13】A/P主文件〔Accountpayablemasterfile〕：計(jì)算機(jī)文件；【14】擱置文件〔Suspensefile〕：計(jì)算機(jī)文件，記錄為計(jì)算機(jī)應(yīng)用程序所拒絕接受而無(wú)法處理之交易事項(xiàng)八、采購(gòu)業(yè)務(wù)循環(huán)的文件系統(tǒng)589-1欺詐手段9-1-1內(nèi)部單獨(dú)欺詐非串通的采購(gòu)欺詐，一般以設(shè)立一家名義公司為手段，即一家為買(mǎi)方擁有的第三方機(jī)構(gòu)；其最常見(jiàn)的手段如：由名義公司開(kāi)具假發(fā)票或訂購(gòu)物品以供私用。案例一、某公司倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)負(fù)責(zé)為其零售商租賃倉(cāng)庫(kù)的老員工，在1972-1984期間處理的22筆租賃業(yè)務(wù)中，通過(guò)一家名義公司，接受其提供的租賃效勞，被指控以多付款項(xiàng)和偽造發(fā)票方式盜竊公司200萬(wàn)美元。問(wèn)題：內(nèi)部牽制缺失，倉(cāng)庫(kù)管理不得兼管倉(cāng)庫(kù)租賃業(yè)務(wù)〔屬合同管理和采購(gòu)業(yè)務(wù)〕案例二、某大型化裝品公司負(fù)責(zé)人被指控在4年里共批準(zhǔn)150份賣(mài)方效勞發(fā)票卻從未在其刊印的“業(yè)務(wù)通訊〞中披露。該年薪124000美元的負(fù)責(zé)人通過(guò)設(shè)立2家名義〔紙面〕公司，以蒙騙其手下處理這些虛假發(fā)票。4年里欺詐110萬(wàn)美元。問(wèn)題：權(quán)力壟斷，無(wú)適當(dāng)分工授權(quán)；合同及采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理混亂。案例三、工作2年之某初級(jí)采購(gòu)員，設(shè)立了5家名義公司并將其列入批準(zhǔn)的賣(mài)方目錄。然后與這些虛假公司做買(mǎi)賣(mài)，發(fā)訂單。后由審計(jì)人員注意到，這些供給商都是地址加郵政信箱但又未列入電話簿。本案造成損失25萬(wàn)美元，時(shí)間一年有余問(wèn)題：采購(gòu)與供給商批準(zhǔn)及管理未分開(kāi)九、采購(gòu)業(yè)務(wù)循環(huán)的欺詐及防范599-1欺詐手段9-1-2買(mǎi)賣(mài)雙方串通欺詐表現(xiàn)形式：□秘密傭金-賣(mài)方以傭金賄賂以獲生意；□買(mǎi)方直接索取回扣。案例一、從提供劣貨開(kāi)展為高開(kāi)發(fā)票某中等城市政府機(jī)構(gòu)的采購(gòu)部門(mén)，負(fù)責(zé)購(gòu)置一系列門(mén)衛(wèi)用品，如拖把、水桶、肥皂、紙品等；某批發(fā)商〔經(jīng)驗(yàn)老到的共謀〕與政府公務(wù)員私下交易：假設(shè)同意我們可提供牌子較廉價(jià)的擦手紙但不改變發(fā)票價(jià)，價(jià)差平分。買(mǎi)方接受后，賣(mài)方提高發(fā)票價(jià)至買(mǎi)方實(shí)際采購(gòu)額的5倍。案例二、訂購(gòu)不需用工程涉及3方串通：公司采購(gòu)代理，他同時(shí)兼任收貨主管；公司財(cái)務(wù)付款員工，其與采購(gòu)代理有涉；專(zhuān)門(mén)處理公司某供給商材料的銷(xiāo)售員；過(guò)程：銷(xiāo)售員提出欺詐建議；采購(gòu)代理知道在已運(yùn)行的方案模型中，該材料的既定標(biāo)準(zhǔn)需求量極小；于是銷(xiāo)售員以一家合法公司的名字設(shè)立了一個(gè)州外的電話號(hào)碼和郵政信箱，同時(shí)提供發(fā)票、提貨單、運(yùn)費(fèi)發(fā)票副本等；采購(gòu)代理那么編制了收獲單并告知收貨人〔其下屬〕：他在下班后〔或收貨人不在時(shí)〕已受到該批貨物。該欺詐使公司損失40000美元。九、采購(gòu)業(yè)務(wù)循