<供應鏈管理>第四章供應鏈方案管理了解供應鏈方案的概念、分類和根本構成掌握供應鏈方案的關鍵原那么了解供應鏈需求預測的特點和作用了解供應鏈需求預測的根本步驟和方法了解供應鏈綜合方案的概念和作用【本章學習目的與要求】<供應鏈管理>第四章供應鏈方案管理掌握供應鏈綜合方案的普通戰略掌握供應鏈綜合方案的根本方法了解供應鏈方案的組織與實施了解供應鏈估計可變性的內涵掌握應對供應鏈估計可變性的做法<供應鏈管理>第一節供應鏈方案管理概述供應鏈方案是供應鏈管理的重要內容，對供應鏈運作績效有著直接的影響。一個企業的供應鏈包括產品開發所需求的全部功能，從采購制造所需的原資料，制造產品到最終將產品送到客戶手中。企業需求對這些功能做出方案，以快速呼應客戶需求。因此，供應鏈方案編制應該涵蓋整個供應鏈高效運作所需求的一切活動。供應鏈方案需求客戶、供應鏈成員的共同參與，各方共享一致的供應鏈協同方案平臺，實現方案的協同。一、供應鏈方案的概念與分類〔一〕供應鏈方案的概念<供應鏈管理>第一節供應鏈方案管理概述圖4-1供應鏈的功能<供應鏈管理>第一節供應鏈方案管理概述供應鏈方案可以從多種角度進展分類，如按方案期把供應鏈方案分為供應鏈長期方案、供應鏈中期方案和供應鏈短期方案，按涉及范圍把供應鏈方案分為供應鏈全局方案和供應鏈部分方案，但最重要的是從決策空間角度的分類。基于決策空間規范，供應鏈方案可分為供應鏈戰略方案、供應鏈戰術方案和供應鏈運作方案3個層次，如以下圖所示。〔二〕供應鏈設計的分類<供應鏈管理>第一節供應鏈方案管理概述供應鏈運作計劃調整生產能力的局限性具體計劃（每天每時）最低風險供應鏈戰術計劃勞動力、庫存、轉包合同和物流決策整合計劃數量（每月）風險適中供應鏈戰略計劃實體與主要流程選擇決策高層次計劃（每個季度或每年）風險高如今日/月月年圖4-2不同層次供應鏈方案<供應鏈管理>第一節供應鏈方案管理概述供應鏈戰略方案要符合企業戰略規劃的總體要求，與企業戰略規劃相匹配。企業經過供應鏈綜合方案決議在一定時期內理想的產能、消費、轉包、庫存程度、缺貨甚至定價等問題。主消費方案是對所消費最終產品和所提供效力的數量和時間做出的詳細安排，涉及消費或提供什么？何時消費或提供？消費或提供多少？主消費方案要比綜合方案詳細得多。二、供應鏈方案的根本構成<供應鏈管理>第一節供應鏈方案管理概述配送需求方案描畫的是某個時期內倉庫和配送中心的凈需求。粗才干方案是一種中期產能方案，它將主消費方案從消費轉化為對才干的需求，然后在每個消費階段對比可用的產能。物料需求方案是一種短期物料方案，需求運用物料清單、庫存、估計入庫量和主消費方案來決議對物料的需求。才干需求方案是一種短期才干方案，是對物料需求方案所需才干進展核算的一種方案管理方法。<供應鏈管理>第一節供應鏈方案管理概述圖4-3供應鏈方案架構<供應鏈管理>第一節供應鏈方案管理概述運用及時、準確的信息將資源專注于優先業務以簡化為目的整合一切供應鏈需求建立明晰的活動和責任三、供應鏈方案的關鍵原那么為了使供應鏈方案可以確保決策及時、預備縝密以及易于了解、認同和執行，在編制供應鏈方案時，要遵照以下5項關鍵原那么。<供應鏈管理>第二節供應鏈需求預測預測通常是不準確的，因此必需兼顧預測結果和預測誤差。長期預測的準確性通常比短期預測要低，由于長期預測相當于均值的規范差要大于短期預測。綜合預測通常比分解預測要準確，由于綜合預測相對于均值的規范差較小。〔一〕需求預測的特點一、供應鏈需求預測的特點和作用<供應鏈管理>第二節供應鏈需求預測需求預測構成了供應鏈中一切方案的根底。供應鏈的驅動力源自顧客的需求，因此供應鏈管理者必需進展的第一步就是預測顧客需求將是多少。在公司中越往供應鏈的上游接近〔或者間隔顧客越遠〕，接納到的信息失真就越多。這方面的經典例子就是牛鞭效應。〔二〕需求預測的作用<供應鏈管理>第二節供應鏈需求預測了解預測的目的把供應鏈的需求方案和預測整合起來了解和識別顧客群識別影響需求預測的主要要素確定適宜的預測方法設定預測績效和誤差測度二、供應鏈需求預測的根本步驟<供應鏈管理>第二節供應鏈需求預測定性預測法——定性頂測法主要依賴于人的客觀判別。在只能獲得很少的歷史數據或專家對市場的見解非常重要時，采用這種力法是適宜的。時間序列預測法——時間序列預測法運用歷史需求數據對未來需求進展頂測。它依賴于這樣一個假設：過去需求是未來需求的指示器。當根本需求方式按年度變化不大時，這種方式是適用的。三、供應鏈需求預測的方法<供應鏈管理>第二節供應鏈需求預測因果關系預測法——因果關系預測法假定需求預測與某些外界要素〔經濟情況、利率等〕高度相關，它找到這些外界要素與需求之間的關聯性，經過預測這些外界要素的變化來預測未來需求。仿真預測法——仿真預測法模擬消費者選擇來預測需求。公司通常很難決議究竟用哪一種預測方法才是最適宜的。實踐上，研討闡明多種預測方法結合運用得到的綜合預測值將比單獨運用任何一種預測方法更為準確。<供應鏈管理>第二節供應鏈需求預測無論采用哪一種預測方法，都存在一些不能用過去的需求方式解釋的隨機要素。于是，任何察看到的需求都可以分解成系統成分和隨機成分。察看的需求〔O〕=系統成分〔S〕十隨機成分〔R〕系統成分衡量需求的期望值，它由下面幾方面組成：“需求程度〞是扣除季節要素影響后的當前需求；“需求趨勢〞是需求在下一期增長或衰退的比率；“季節成分〞為可估計的需求季節性動搖。<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案一、供應鏈綜合方案的概念與作用〔一〕供應鏈綜合方案的概念供應鏈綜合方案又稱為總體方案或銷售與運營方案，它是由高層管理者引導的一個過程，該過程通常以月份為根底，對供應、需求以及相應的財務方面的經修訂的階段性工程進展評價。同時，它又是一個決策制定過程，確保供應鏈協作同伴和企業一切職能部門的戰術方案不僅要相互協調而且可以支持整個供應鏈和企業的方案。<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案綜合方案者的主要目的就是識別在特定時期內的以下運作參數：消費率：單位時間〔如每月或每周〕完成的產品數量。勞動力：消費需求的員工數量或產能數量。加班量：方案加班時間的量。機器產能程度：消費需求的機器產能的單位數量。〔二〕供應鏈綜合方案的作用<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案轉包：在方案期內的轉包消費才干。延期交貨需求：當期沒有滿足而轉移至未來期交付的需求。現有庫存：方案期內各個時期的庫存持有程度。綜合方案為消費運營提供藍圖，提供制定短期消費和分銷決策的參數，使供應鏈可以改動資源分配和供應合同。詳細來說，綜合方案的作用包括以下幾個方面：<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案綜合方案提示了企業如何運用其各種才干資源來滿足潛在顧客的需求。這些才干資源包括勞動力、庫存、機器產能，以及轉包合同的有效性等。綜合方案可以使供應鏈協作同伴之間的各種需求和約束實現平衡。綜合方案作為一個協調機制為各種供應鏈協作同伴提供效力。綜合方案能以一切當事人都可以了解的術語來對企業方案做出解釋。<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案編制綜合方案需求如下一些信息：方案期內T個時期的第i〔i=1,2,……,T〕時期的需求預測Fi；消費本錢；正常時間的勞動力本錢和加班時間的勞動力本錢；轉包消費本錢；二、供應鏈綜合方案的戰略〔一〕綜合方案所需求的信息與決策<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案產能變卦本錢，特指雇傭或解雇工人的本錢和添加或減少機器產能的本錢；單位產品需求的勞動力工時/機器臺時；庫存持有本錢；缺貨或延期交貨的本錢；約束，包括加班、解雇、可用資本、缺貨、延期交貨、從供應商到企業等的約束。<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案運用這些信息，企業可以經過綜合方案制定以下決策：正常時間、加班時間和轉包時間的消費量：用來確定員工數量和供應商購買程度。持有庫存：確定倉庫容量和運營資本的需求量。缺貨或延期交貨的數量：用來確定顧客效力程度。雇傭/解雇勞動力數量：用來處置能夠遇到的勞資糾紛。<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案〔二〕綜合方案的普通戰略編制綜合方案必需在產能、庫存和延期交貨本錢之間進展權衡。添加其中一項本錢的綜合方案，普通會使得其他兩項本錢減少。從這層意義上講，本錢決策就代表著一種權衡：要降低庫存本錢，就必需添加產能和延期交貨的本錢。在這三項本錢之間進展權衡，通常可以得到三種不同的編制綜合方案戰略，即追逐戰略、勞動力或產能的時間柔性戰略和平穩戰略。實踐運用的戰略大多是這三者的結合，也就是所謂的剪裁式戰略。<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案追逐戰略——將產能作為杠桿它適用于庫存本錢較高，而改動產能和機器程度本錢較低的情況。勞動力或產能的時間柔性戰略——將利用率作為杠桿它適用于庫存本錢高，而改動產能的本錢較小的情況。這種戰略用于存在過剩機器產能的情況。平穩戰略——將庫存作為杠桿在這種戰略中，機器和勞動力的產能都堅持不變的產出，而產品短缺和過剩導致庫存程度隨時間改動。這種戰略適用于庫存和延期交貨本錢相對較低的情況。<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案自上而下方案法自下而上方案法三、供應鏈綜合方案的主要方法<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案否是提供的各種產品或務的資源需求能否類似，或隨時間推移產品組合或效力組合能否類似？自上而下方案法備選消費戰略：程度階段組合自下而上方案法備選消費戰略：程度階段組合圖4-4為綜合方案選擇適宜的方法<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案適當的綜合方案的提出是一個相互作用的過程。在提出一項方案前，為了使一切當事人都能接受，組織需求對該方案進展多次修正。詳細的調整通常意味著決策制定者需求進展多方面的權衡。四、供應鏈綜合方案的組織與實施〔一〕備選方案的選擇<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案談判并進展權衡編制綜合方案實施綜合方案各方參與者能否都接受該方案？圖4-5綜合方案的詳細調整<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案根底建立——企業必需構建勝利實施綜合方案所需求的管理支持系統和根底設備。過程的整合與高效精簡——經理開場順應了對方案進展常規晉級，而且重要的是他們運用方案的結果來引導艱苦的需求和資源決策。獲得競爭優勢——只需少數企業可以做到將綜合方案開展為企業競爭優勢的源泉。〔二〕綜合方案的實施<供應鏈管理>第三節供應鏈綜合方案獲得競爭優勢企業只需到達以下情形時才干獲得競爭優勢：需求方案過程得以很好地整合，其中包括預測模型的運用；繼續改善作為綜合方案過程的一個組成部分使方案得以監控；資本設備方案可以隨時制定；假設分折是一種生活方式，而且可以將綜合方案數據庫網絡化，以便于獲取綜合方案數據。<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性供應鏈估計可變性是指可以預測到的供應鏈需求量動搖。可預測變動需求的產品會給供應鏈帶來很多問題。如需求頂峰期大量缺貨，淡季過量庫存，這一系列問題添加了供應鏈的本錢，并降低了對市場的呼應性。而將供應和需求管理運用于這種估計可變動產品上，會有顯著作用。一、供應鏈估計可變性內涵<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性經過運用產能、轉包、庫存和延期交貨來實現供應管理。經過運用短期價錢折扣和促銷來實現需求管理。為了應對估計可變性，企業必需在以下兩種方案之間進展選擇：<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性企業控制產能以滿足估計的可變性時通常運用以下幾種方法的組合:勞動力的時間柔性運用季節性勞動力運用轉包合同雙重設備——公用設備和柔性設備的運用在消費過程的設計中融入產品柔性二、供應管理〔一〕產能管理<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性企業控制庫存以滿足估計的可變性時，通常采用以下幾種方法的組合多樣產品運用通用零部件為高需求產品或可預測需求產品建立庫存〔二〕庫存管理<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性供應鏈可以經過價錢和其他方式的促銷活動影響一年中各個時期的需求。典型的情況是，銷售部門制定促銷和定價戰略，但沒有思索對供應鏈其他組成部分的影響，因此單純從收入思索的定價戰略會導致整個盈利程度降低。因此，為了實現供應鏈績效最大化目的，需求供應鏈成員共同制定價錢和綜合方案〔包括供應和需求管理〕。下面以例如進展闡明。〔三〕需求管理<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性B零售商與其A供應商簽署協議，擔任銷售A供應商消費的產品。在做規劃時，兩公司的目的都是實現來年利潤最大化，只需這樣才干有更多的利潤可以分配。為了實現這一目的，B零售商和A供應商需求設計一個協作方法，并且與之同等重要的是設計利潤的分配方法。決議利潤如何在供應鏈不同成員之間分配上協作勝利的關鍵。B零售商和A供應商必需在需求預測的根底上制定一項最優綜合方案〔這與第三節中討論的一樣〕。需求預測如表4-1所示。<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性A供應商的需求預測表4-1A供應商的需求預測月份需求預測123456160030003200380022002200<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性單位產品的零售價是40元，A供應商把產品運送到B零售商處，在那里建立庫存。B零售商在1月份的起始庫存是1000件。A供應商在1月份的勞動力有80名員工。每月總共有20個任務日，每個工人的工資是每小時4美圓。每個工人每天的正常任務時間為8小時，其他為加班時間。由于供應商的市場過程主要是手工裝配，所以產能主要取決于總的工人勞動時間，也就是說，不受機器產能的約束。工人不允許加班在10小時以上，一切變動本錢如表4-2所示。

<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性表4-2A供應商和B零售商的本錢成本項目單位成本原材料成本庫存成本缺貨或延期交貨的邊際成本雇傭或培訓員工的成本解雇員工的成本需要的勞動時間正常工作成本加班成本轉包成本10元/單位2元/單位/月5元/單位/月300元/人500元/人4小時/單位4元/小時6元/小時30元/單位<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性對于轉包、庫存總量和缺貨也沒有約束，所以庫存都用于供應下個月的消費。庫存本錢在本月底發生。公司的目的是制定最優綜合方案，使公司可以在6月底留下至少500單元的庫存，且不發生缺貨的景象。A供應商和B零售商的最優綜合方案如下表4-3所示。<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性時期t雇傭數量Ht解雇數量Lt員工數量Wt加班時間Qt庫存It缺貨St轉包Ct總產量Pt012345600000000150000080656565656565000000010001983156795001175000000267000000000258325832583258325832583表4-3A供應商和B零售商的綜合方案<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性相應的供應鏈總本錢、利潤、平均季節性庫存、庫存平均周轉時間如表4-4所示。項目金額/數量計劃期內總成本計劃期內利潤平均季節性庫存庫存評價周轉時間422275元

217725元

895單位

0.34月表4-4方案期內供應鏈總本錢、利潤、平均季節性庫存、庫存周轉時間<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性這一結果只適用于沒有進展促銷活動的情況，如今公司決議進展促銷活動，有四個要素將影響促銷活動時機的選擇：①促銷活動對需求的影響；②產品的邊沿利潤；③庫存持有本錢；④改動產能的本錢。雙方公司的管理者都想要確定是在需求的旺季進展促銷活動還是在淡季進展促銷活動更有效率，他們首先思索促銷活動對需求的影響。當促銷活動在一個特定時期推行的時候，這一時期的需求會相應增長，增長由下面幾個要素構成：<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性〔1〕市場增長。新顧客和現有顧客對產品消費量的添加，比如豐田公司進展促銷活動，它能夠吸引原來那些思索購買更低端汽車的消費者，因此促銷添加了豐田汽車的銷售額和整個轎車行業的市場規模。〔2〕搶占市場份額。顧客用一家公司的產品替代另一個競爭者的產品，當汽車進展促銷活動時，本來預備購買本田雅閣的消費者能夠被吸引過來，這使得整個轎車行業的市場規模不變，但對豐田產品的需求添加。<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性〔3〕預先購買。這里指顧客將未來的購買轉為當前的購買。促銷活動能夠吸引原定幾個月后購買豐田佳美汽車的客戶提早進展購買活動。從長期看，促銷并不添加豐田的銷售量，整個家庭轎車市場也不會變化。前面兩項要素都可以添加豐田的整體需求量，第三種只是單純地把未來需求轉為當前需求，所以在需求旺季進展針對第三種要素的促銷活動就顯得不用要，由于這樣會使需求比不促銷時候還要不確定，消費本錢也會添加。<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性B零售商估計：由于打折，A供應商的銷售價錢假設從40美圓降低到39美圓，銷售量將會提高10%，并且未來兩個月的銷售量會有20%提早至當月。管理者正在思索是在1月還是4月進展促銷活動更有效。管理者首先分析了1月打折的影響。假設在1月份進展促銷活動，需求預測如表4-5所示。

<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性月份需求預測123456300024002560380022002200表4-5在1月打折至39元的需求預測<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性最優綜合方案如表4-6所示，相應地，方案期內總本錢=421915〔元〕，方案期內總收入=643400〔元〕，方案期內利潤=221485〔元〕。<供應鏈管理>第四節應對供應鏈設計可變性時期t雇傭數量Ht解雇數量Lt員工數量Wt加班時間Qt庫存It缺貨St轉包Ct總產量Pt012345600000000150000080656565656565000000010006108208700905