第一章管理與管理學管理：是在社會活動中，一定的人或組織依據所擁的權力，通過一系列的職能活動對人力，物力，財力及其它資源進行協調處理，達到預期目標的過程。(P5)現代管理領域的劃分：公共管理即各類公共組織對國家和社會公共事務的管理；私人管理即社會成員對個人事務、私人領域的自主性管理。公共管理與私人管理在主體、宗旨、依據、對象、過程等方面都有顯著差別。(P12)管理的作用：是維系人類正常社會生活的條件，是社會資源有效配置的手段，是社會生產力實現的基礎和發展的保證，還能創造出新的生產力。(P15)現代管理學：是在總結管理發展歷史經驗和借鑒傳統管理理論的基礎上，綜合運用現代社會科學、自然科學和技術科學所提供的理論和方法，研究現代條件下進行的各種管理活動的基本規律和一般發放的學問。(P22)管理學：專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學管理學的學科特征：1、是一門理論性與應用性相系統一的學科2、定性和定量相統一的學科3、是一門軟學科4、具有鮮明的時代特征5、是一門自然屬性和社會屬性相統一的學科(P19)現代管理學的學科特征：1、變革性2、開放性3、嚴密性4、實用性(P22)現代管理學研究的內容：1、關于管理、管理學和現代管理學的基本問題2、關于管理職能的基本問題3、關于管理方法與技術的基本問題(P24)學習現代管理學的途徑：1.以馬克思辯證唯物主義和歷史唯物主義為指導是學習現代管理學的前提2.一切從實際出發，充分認識我國國情是學習現代管理學的出發點3.分析和借鑒國外的有關管理理論是學習現代管理學的重要條件4.掌握相關學科的基本知識是系統學習現代管理學的保證(P25)學習現代管理學的具體方法：1.比較研究法：2.定量分析法：3.歷史研究法：4.案例研究法：5.理論實際的方法(P28)第二章管理思想的產生和發展中外古代管理思想：中國古代樸素的系統管理思想、用人思想、經濟管理思想。世界其他民族古代的行政管理思想、生產管理思想、教會管理思想。（P31）近代西方管理理論的先驅者：小詹姆斯·瓦特、馬修·魯濱遜·博爾頓、亞當·斯密、羅伯特·歐文、查爾斯·巴貝奇、安德魯·尤爾、丹尼爾·麥卡勒姆、亨利·普爾（P35）（美國泰勒）科學管理理論的內容1.科學管理的中心問題是提高勞動生產效率2.為了提高勞動生產效率必須為工作挑選第一流的工人并實現標準化3.在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資制4.設置計劃層，實行職能制5.對組織機構的管理控制實行例外原則6.為實現科學管理應開展一場“心理革命”（P39）(法國法約爾)一般管理理論：1.區分了經營與管理的概念并論述了人員能力的相對重要性2.概括并分析了管理的五項只能3.闡述了管理教育和建立管理理論的必要性4.提出了管理中具有普遍意義的14項原則（P42）法約爾5項職能：1、計劃2、組織3、指揮4、協調5、控制法約爾14項原則：1、勞動分工2、權力與責任3、紀律4、統一指揮5、統一領導6個人利益服從集體利益7、合理的報酬8適當的集權和侵權9、秩序10、公平11、保持人員穩定12、首創精神13、人員團結14、跳板原則行為科學：是指運用心理學、社會學理論和方法，從人的工作動機、情緒、行為與工作、工作環境之間的關系出發，探索影響勞動生產率因素的科學。（P46）早期行為科學的代表人：梅奧后期行為科學：1.有關人的需要、動機、行為方面的理論：激勵理論（內容型、過程型、改選型）2.有關人特性方面的理論：麥格雷戈X-Y理論；阿吉里的不成熟－成熟論；沙因的人性假設3.有閃領導行為方面的理論：勒溫的將領導方式（專制式，民主式，放任式）阿利克的專制-權威式；開明－權威式；民主式；群體參與式現在管理理論的叢林/學派：1、管理過程學派（法約爾）2、經驗主義學派（德魯克）3、社會系統學派（馬納德，被稱為“現代管理理論之父”）4、決策理論學派（西蒙）5、系統管理學派（卡斯特和羅森茨韋克）6、權變理論學派（伍德活德和菲德勒）（P54）Z理論、企業再造理論、競爭戰略理論和藍海戰略理論（P57）第三章決策決策：是人們對客觀規律的實識，為一定的行為確定目標，制定和選擇行動方案的過程（P73）決策的類型：1.根據目標及范圍規模分戰略決策和戰術決策。戰略決策：指決策的目標所要解決的問題帶有全局性、方向性以及影深遠的決策；戰術決策：指達到目標所要采取的程序、途徑、手段和措施的決策(P74)2.根據決策內容的具體情況不同分程序化決策和非程序化決策。程序化決策：指決策過程的每一個步驟都有規范化的程序，可重復解決同類問題；非程序化決策：決策過程中沒有固定的程序和常規辦法，解決非重復出現的問題3.根據所處的時期不同可分平時決策和危機決策。平時決策：指一個相對穩定時期，決策者根據各種管理問題做出的決策；危機決策：當組織重大利益核心價值觀念受到威脅和挑戰于危機時期，重要的應及的決策4.根據要解決的問題不同分初始決策和追蹤決策。初始決策：對活動和活動方案的初次選擇；追蹤決策：在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容及方案所進行重樣報調整特點：回塑分析，非零起點，雙重優化5.根據決策所具的條件和可靠程度不同分確定型決策、非確定型決策和風險型決策。確定型決策：決策環境和條件都確定的情況下做出的決策；非確定型決策：環境和條件都不確定，但決策者可以知道各種方案在不同條件下獲得的結果；風險型決策：是指有一個明確的目標，可知不同方案和不同環境條件下獲得的結果，雖不能完全判斷未來出現哪一種環境條件，但可預測其出現的概率決策理論學派的觀點：1.強調了決策在管理中的重要性。2.分析了組織在決策中的作用。3.闡述了決策的過程。4.提出決策的準則。5.歸納決策的類型。6.研究信息對決策的影響(P78)決策與預測的聯系：預測貫穿于決策的全過程，為決策服務。區別：預測側重于對客觀事物的科學分析，強調客觀分析，是決策科學化前提；決策側重于對有利時機和目標的科學選擇，突出領導藝術，預測的服務對象和實現機會。（P76）決策模式：1、理性決策模式內容（科學決策模式）：1>最優決策準則。2>設計了嚴格的決策程序。3>要求運用科學的方法。4>把決策看成是一個理性分析過程2、漸進決策查勘式內容（美國查爾斯·林德布洛姆）：1.決策過程是一個按部就班的過程。2.決策方案是在原有的基礎上修改。3、集團決策模式主要內容（美國戴維·杜魯門和厄爾·萊必姆）：1.集團的互動是公共決策的內容。2.決策的方案是各集團的相互斗爭、妥協的結果。3.各集團占有的資源不同，對決策的影響不同4、精英決策模式內容（法國圣西門）(P80)決策的程序：1.發現問題（發覺問題，界定問題，陳述問題）。2.確定目標：（決策目標要有明確性、針對性、時效性、可行性、規范性）。3.擬定方案：（提供多種備選方案，考慮決策方案的多因素性）。4.選擇方案（P87）決策規則：全體一致規則（一票否決制）、多數裁定規則（簡單多數，絕對多數）(P90)決策體制的構成：1、決策中樞系統主要任務：確認決策問題、明確決策目標、組織決策方案設計選擇方案。2、決策咨詢系統主要任務：1.發現問題。2參與決策方案設計評估和論證。3提供決策預估研究。3、決策信息系統：1.收集信息（范圍要廣，歷史可持續，收集要有預測）。2.加工信息（要及時準確）。3.傳遞信息（類型：縱向傳遞，橫向傳遞，綜合傳遞）（P94）第四章組織組織的構成要素：目標、人員、財物、信息、機構、職位、權責、程序、規制。（P100）組織分類：正式組織和非正式組織。（P103）正式組織：是按照一定的程序設立，具明確的目標、機構與職位體系規章制度的組織。（P104）非正式組織：起源于霍桑實驗，是在實際交往中基于興趣、愛好、情感等因素自發形成的組織。（P104）非正式組織的積極作用：1.協助工作。2.分擔領導。3.增加穩定。4.發泄感情。5.制約領導（P104）非正式組織的消極作用：1.保守傾向。2.角色沖突。3.滋生謠言。4.不良壓力（P105）非正式組織的管理要求：1一分為二。2.無害支持。3.目標結合。4.為我所用（P105）西方組織理論的演變：古典組織理論階段：1.“科學管理之父”泰勒科學管理組織理論2.法約爾（一般管理組織理論）3.韋伯（科層組織理論）行為組織理論階段：1.梅奧（人際關系組織理論）2.馬納德（組織平衡理論）3.西蒙（決策過程組織理論）系統科學組織理論階段：1.卡斯特，羅森茨韋克（系統分析組織理論）2.勞倫斯伍德沃德（系統權變組織理論）④創新發展階段（P106）科層組織理論（馬克斯，韋伯組織理論之父）：1、組織權威的類型：傳統權威；超凡權威；合理－合法權威2、科層組織的基本特征：1.法定權力為基礎。2.嚴格的特級制度。3.職業化原則。4.專業化原則。5.任命制和由職擇人制原則。6.照章辦事原則。7.公私分明原則（P108）組織平衡理論：巴納德《經理人員職能》。組織的基本要素：協作意愿，共同目標，信息交流（P110）組織生命周期（5階段）：1.創業。2.聚合。3.規范化。4.成熟。5.再發展或衰退。（P112）學習型組織理論：1.實現自我超越。2.改善心智模式。3.建立共同愿景。4.加強團隊學習。5.進行系統思考。管理體制設計：組織治理結構問題，行政體制問題（P117）行政體制形態：1.直線制（最早最簡單）。2.職能制（泰勒）。3.直線職能制。4.矩陣制（多個領導）。5.事業部制。6.多維制（P119）管理職位設計原則：1.作業內容相似性。2.工作任務的整體性。3.工作環境的一致性。4.集中精力原則。5.工作豐富化原則。6.任務均衡原則。7.因事設職原則。8.最少調整原則（P129）人事人事即人事管理，現代管理學意義上的人事管理即人力資源管理。所謂人力資源管理，是指綜合運用現代科學技術方法豐富人的知識，提升人的能力、激發人的活力、發揮人的潛能。（P138）人力資源的特點：1、能動性2、時效性3、時代性4、重復開發性5、生產和消費雙重性（P138）傳統的人事管理與現代人力資源管理的比較1.對人的認識不同（傳統視人為成本，現在社為資源，人才商品化理念）。2.管理的原則不同。3.管理方法不同。4.管理的內容不同。5.人事部門在組織中地位不同（P141）職位分類是指根據工作性質、權利大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織系統中的職位予以分門別類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據的人事分類制度。（P145）職位分類步驟：1、職位調查2職位橫向分類、縱向分類、制定職位描述職位規范等環節（P148）職位分類內容：1職位本身的情況2、職位所屬組織機構情況3、其他相關情況（P148）職位分類在人事管理中的作用：1.職位分類為人事選拔提供了依據2.職位分類增強了人事管理工作的針對性3.職位分類促進了人事管理工作的法制化。（P149）常用職位調查方法：書面調查法、觀察法、會議法、訪問法和綜合法（P149）品位分類根據資格條件把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法（P150）品位分類與職位分類比較（優點、缺點）品位分類（始于英國）1.以人為中心2.以人資格條件分類依據，以人為中心，有利于選撥通才，培養人的綜合能力，促進人的全面發展職位分類以為員的工作職位為分類依據，以權力大小，責任輕重，工作難易程序確定待遇。強調的是職位工作和職位要求，以事為中心，便于先人才，做到人適其事，事得其人。品位制下：人員級別由品位決定職位制下：人員級別由職位決定組織高層管理職、機密性職位、臨時性職位以及軍事管理職位等宜采用品位分類（P150）人事選聘：是指人事分類和定編定員的基礎上，選擇和配備合適的人員充實組織中的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現管理目標。（P152）人事選聘的途徑：一是內部提升，二是外部招聘內部提升的優勢：1.被選聘人員通迅速開展工作2.保證被聘人員的素質和能力3.有利于鼓舞士氣，調動組織成員積極性4.有利于吸引外部人才5.內部提升手續簡便、成本低內部提升的缺點：1.造成近親繁值現象2.因操作不公或心理原因造成內部矛盾3.人員選擇的有限性外部選聘的優勢：1.外部招聘可以發揮“外來優勢”2.利于緩和組織成員之間的緊張關系3.能夠為組織帶來新鮮空氣4.人員來源廣，選擇余地大外部招聘的局限性：1.外部招聘人員不熟悉組織情況，進入角色較慢2.外部招聘人員存在一定的風險3.組織成員失去了晉升機會，影響士氣（P152）現代組織人事選聘四大趨勢：1.選郵范圍的擴大化2選聘方式的多樣化、科學化趨勢2.是社會中介機構、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動3.人事預測在人事選聘中的作用日益突出，選聘的主動性增強（P156）人事考評是人事考核、評價的總稱，是指對組織內部人力資源狀況進行考核和評價。（P156）企業單位人事考評的內容：勞動態度、業務水平、貢獻大小（P157）人事考評的要求：1.考評標準明確、具體、可操作性2.考評原則具有適應性和可靠性3.考評方法具有針對方、可行性4.考評結果要反饋5.考評工作具有民主性和透明度（P157）考評偏差1.主觀好惡偏差：包括價值取向和感情取向好惡2.暈輪效應偏差：是指人事考評中，因考評對象的某一特征，品質或行為表現異常鮮明、突出從而淡化以至掩蓋了其它方面的表現，造成評不公（點而效應）3.近因效應偏差：是則時間和心理因素而引起的誤差，根據近期的表現評4.刻板印象偏差：是評者對某類人籠統、機械、僵化的主觀認識影影響考評結果的誤差5.暗示效應偏差：考評者自覺或不自覺接受他人、特別是領導專家的暗示6.集中趨勢偏差：被考對象的工作表現與工作績效相差較小，無法拉開檔次造成的考評誤差（P158）人事培訓：是為組織人力資源而有計劃，有目的地對在崗人員的業務知識、工作技能進行的培養和訓練。目的在于提高人員素質，增強組織的況爭力，激發組織的活力（P159）人事培訓特點：1.對象的復雜性2.內容實用性3.形式多樣性4.方法藝術性人事培訓的方法：1按培訓和工作關系可分：在職培訓和脫產培訓（在職培訓是在實際工作中得到的培訓，省時省錢，見效快，培訓時不脫離崗位不影響工作及生產；脫產培訓是在專門的場所進行培訓）（P160）人事培訓類型：崗前培訓、新員工培訓、在職員工職業教育、組織全員培訓四種（P160）領導領導是指一種組織、指揮活動，是一種特殊的社會現象。（P162）領導活動的含義1.領導活動存在于群體之中，一個人不能形成領導2.領導活動是由領導者和被領導者共同完成的3.領導活動的手段是領導者激勵和調動下屬的方式4.領導活動的目標是領導活動的歸宿（P163）領導的作用1.指揮作用2.激勵作用3.協調作用（P164）領導的影響力：性質不同分為強制性影響力和非強制性影響力強制性影響力是組織賦予并由法律、制度明確規定的正式權力（即職權）（法定權，獎賞權，懲罰權）。強制性影響力產生的因素：傳統因素、職位因素、資歷因素非強制性影響力是指由領導者自身某些特殊條件才具有的影響非強制性影響力產生因素：品格因素2才能因素3知識因素4感情因素（P165）領導者的群體結構的內容：領導者的個體素質、群體的結構素質領導者的個體素質1政治素質2文化素質3業務素質4身體素質群體的結構素質：1.豐富全面的知識結構2.較高的專業知識結構3.較強的能力結構4.合理的年齡結構5.良好的氣質結構（P168）X理論－Y理論(P172)Y理論的內容：1.人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的2.控制和懲罰不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法3.激勵在需要的每一個階梯上都起作用4.在正常情況下，人們不公會接受責任，而且能主動承擔責任。5.在現代工業條件下，人的智慧和才能只發揮了一部分，領導都的責任就是創造機會、發掘潛力、排除障礙，使下屬的智慧和潛能得到充分發揮(P172)有關人性的四種假設：1經濟人假設2、社會人假設3、自我實現人假設4、復雜人假設(P175)領導特質理論早期特質理論研究集中表現1.生理特質2.個性特質3.智力特質4.工作特質5.社會特質(P177)享利的特質理論（領導應具備的品質）：1.成就感強2.干勁大，工作積極努力3.尊重上級，與上級的關系好4.組織能力強5.決斷力強6.自信心強7.思維敏捷，富于進取心8.竭力避免失敗9.進求實際，重視現在10.眼睛向上對上級親近對下疏遠11對父母感情上沒牽扯12.忠于組織中于職守(P178)德克蘭領導素質的憲法模型四個優良品質：個性、想像力、行為、信心(P179)勒溫以權力定位為基本變量，把領導者在領導過程中表現出來的極端行為分為：1.專制式領導作風（權力定位于領導個人手中，認為人本性天生懶惰，不可信，須鞭策）2.民主式領導作風（權力定位來自群體，從人際關系方面考慮管理問題）3.放任自由式的領導作風（從福利方面考慮管理，認為權力來自被領導的依賴）(P180)克利特將管理的領導方式歸結為：1.專制－權威式2.開明－權威式3.協商式4.群體參與式(P181)領導四分圖理論（斯托格弟和沙特爾教授提出）1.低組織低關心2.低組織高關心3.高組織低關心4.高組織高關心人(P183)管理方格理論（羅伯特布萊克和簡穆頓提出）橫坐標表示生產關心度，縱坐標：人的心度1.貧乏型領導（1，1）對人和生產都不關心2.任務型領導（9，1）關心生產，不關心人，只準下屬服從，不準發揮才智和進取神3.中間型領導（5，5）保持下常狀態，通過引導和激勵來完成領導職責，缺點：缺乏革新，安于現狀，不能充分發揮下屬的創造性4.俱樂部領導（1，9）只關心人而不關心生產，對下屬遷就，認為下屬吣情好，生產就好5.戰斗集體型領導（9，9），既關心人又關心生產(P184)領導權變理論：是指領導者在不同的條件下，如何選擇領導方式，以達到最佳效果理論(P187)莫德勒認為影響領導效果好壞的三個因素：領導者與被領導者的關系、工作任務結構和職位權力(P187)路徑－目標理論（埃文斯提出）包括以下幾方面肉容：1.領導過程2.目標設置3.路徑改善4.領導方式(P189)領導的生命周期理論認為：領導方式應由工作行為、關系行為、下屬的成熟程度決定。工作行為：表示領導者的單向溝通方式向下屬說要應干什么關系行為：領導者用雙向的溝通方式，用心理的、培養社會感情的措施，指導并照顧下屬成熟程度：表示下屬對成就感的向往，承提責任的能力和愿望，工作經驗和知識水平高工作低關系：下屬平均不處于成熟階段，命令式的方式，領導指示干什么，如何干高工作高關系成熟程度處于初步進入成熟階段，采用說服式的領導方式，雙向溝通低工作高關系：表示下屬進入較成熟程度，采用參與式領導方式，歡迎下屬參與交流低工作低關系：進入成熟階段，采用授權式領導方式，有能力負起工作重任(P192)領導方式的類型：1.強制命令方式（任務為中心行政手段在領導活動中的運用特點：強制性；無償性；具體性）2.疏導教育方式（難為中心的方式特點：啟發性；科學性；長期性）3.物質激勵方式（特點：平等性；有償性；間接性）4.榜樣示范方式（特點：引導性和感染性的特點）(P193)領導方式各有特點，運用時注意以下幾點：1.注意發揮各種領導方式的優勢2.充分認識各種領導方式的局限性3.系統綜合地發揮領導方式的結構優勢4.注重榜樣示范方式和疏導教育方式的運用(P196)第七章激勵激勵是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現既定的目標而努力的過程。(P198)激勵的模式：需求、動機、行為、滿足(P198)激勵因素就是能影響個人行為的某種東西，它對一個人能否愿意做什么事情有重大影響。(P200)激勵原則與方法：目標明確、提前參與、從實際出發、及時交流、重在鼓勵、真誠相符、表揚要坦率真誠、思想開放、少批評、盡可能使人們對工作感興趣、不要怕放權、少威脅、寬宏大量、關愛員工(P200)需求層次理論的主要內容有：1.人類基本需要2.人類需要層次之間的遞進關系3.人類需要的動態性、發展性與個體差異性(P202)人類的基本需要：1.生理需要2.安全需要3.歸屬需要4.尊重需要5.自我實現需要(P202)成就需要理論的主要內容：1.人的社會性需要并非與生俱來2.人類社會性需要的內容3.有效管理者的需要結構(P206)赫茨伯格把影響人心理和行為的因素劃分為保健因素（不滿意因素）和激勵因素（滿意因素），認為提高勞動生產效率的關鍵在于使工作豐富化。保健因素內容包括：管理政策、管理方式、監督方式、工資收入、人際關系、安全狀況、生活條件等。不同需要追求者的心理與行為特點(P210)期望理論(P212)調動積極性的影響因素：1.個人努力與績效的關系2.績效與獎勵的關系3.獎勵與滿足個人需要的關系(P213)絕對量即為實際獲得量。相對量是指自己獲得的報酬與他人的比較，以及自己現在獲得的報酬與過去的比較。公平是人們感到他們得到的收益與他們的投入是相等的(P215)公平理論的核心內容：人們不僅關心所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相對量。(P217)波特—勞勒模式的基本觀點：一個人的努力程度由工作獲得報償的價值（獎勵的價值）和個人察覺的努力以及獲得獎勵的概率所決定。一個人的工作績效不僅依賴于努力程度，同事還依賴于個人能力、個人的“角色認識”（對所需完成任務的了解程度）以及所處環境的限制。(P218)強化是指對某種行為肯定或否定的后果（獎勵或懲罰）能在一定程度上決定該行為今后是否會重復發生。強化的類別：積極強化、消極強化、懲罰、消退。(P220)強化的原則：1.設立目標體系2.快速反饋，及時強化3.獎罰結合，以獎為主4.獎人所需，形式多變5.多用不定期獎勵(P222)歸因是心理學術語，是指依據人的外部表現或行為特征對其心理狀態作出解釋和推斷。(P223)成功和失敗的歸因模式：人們的行為獲得成功或者遭到失敗主要歸因于努力、能力、任務難度和機遇等。有三個影響因素：1.內因或外因2.穩定性3.可控性(P224)協調協調是管理的重要職能，是管理過程中引導組織之間、人員之間建立相互協作和主動配合的良好關系，有效利用各種資源，以實現共同預期目標的活動。協調的對象包括組織與人員。協調的特點：平等性；互利性；主體廣泛性；結果不確定性；對象復雜性(P226)溝通也稱信息交流，是指某一信息傳遞給相關對象，以期作出相應反應的過程。溝通的基本模型：信源、信道、信宿。協調中溝通分類：1.按信息傳遞方向不同，溝通可分為下行、上行、雙向溝通。下行溝通也叫單向溝通；上行溝通也叫反饋溝通；雙向溝通也稱相向溝通2.按信息傳遞的方式有無組織分：正式溝通和非正式溝通3.售息傳的方式不同分：口頭溝通和書面溝通(P228)溝通的作用：1.可以提高人的思想覺悟，培養良好的道德品質2.可以實現對管理目標，政策及管理方式方法的共識3.可以克服陰力，實現協調4.溝通是管理組織與處部環境相互聯系，實現內外協調的前提(P229)協調的內容：目標協調；利益協調；思想行為協調；政策與規章制度協調(P231)協調的過程：1.了解，把握組織運行過程中各環節、要素之前可能出現或已經發生的矛盾沖突2.對可能出現或已經發生的矛盾與沖突進行具體分析，找出原因3.采取措施，消除矛盾與沖突（最關鍵的一個環節）(P232)協調的基本要原則：1.以人為本2.客觀公正3.靈活機動4.注重整體(P234)實現有效的溝通應注意以下幾個方面：選擇溝通方式：1.鏈式溝通2.輪式溝通3.全通道溝通4.環式溝通5.Y式溝通克服溝通的障礙：1.來自溝通的主體表達不清，編碼不適當，惰性、時間緊迫和溝通對象不了解不信任等2.注意力不信中和理解能力的差異。(P235)選擇協調的方法1.醞釀協商（常見方法）2.建議說明3.思想教育4.冷處理或緩沖(P237)理順管理體制主要考慮以下幾立面問題1.權責劃分方面可能出現的問題2.機構設置方面可能出現的問題3.人員配備方面可能存在問題4.組織溝通渠道的問題(P238)第九章控制控制是指由管理人員對當前的實際工作是否符合計劃進行測定，并促使組織目標實現的過程。(P241)控制的內容：人員、財務、作業、信息、組織績效（管理者關注的核心）(P242)控制的作用：1.發揮執行和完成計劃的保障作用2.為主管人員提供有用的信息，使之了解計劃的執行進度、執行中出現的偏差以及偏差的大小等情況，并據此分析偏差產生的原因(P244)控制的類型：1.按業務范圍分：生產、質量、成本、資金控制2.按控制的對象分：局部和全面控制3.按主管人員和控制對象關系分為：間接和直接控制4.按照管理者的控制方式分：集中控制、分散控制、分層控制5.按控制的客觀形式分：復合、動態6.內容和效果分：程序、穩定、最優控制7.按發生在一個完整的管理過程中的階段性分：前饋、現場和反饋控制前饋控制（預先控制或事前控制），為了保證將來的實際成果能達到計劃的要求，盡量減少偏差的控制。現場控制（隨機、實時、即時、過程控制）是一種發生在計劃執行過程中的控制，是直接對計劃的執行情況進行現場檢查，并糾正其偏差。反饋控制（針對結果的控制），由主管人員通過分析計劃的執行結果，將它與控制標準相比較，發現偏差及造成偏差的原因，擬定糾正措施，防止偏差發展或繼續存在的控制活動。(P245)控制的過程：確立標準；檢查實際績效；糾正編差(P248)控制系統設計：1.計劃的要求（控制是實現計劃的保證，控制的目的是為了實現計劃）2.組織結構（是執行計劃和糾正偏差的基礎）3.關鍵控制點（是無數個控點的構成，總有一些是起著決定意義的控點）4.未來超勢5.主管人員的個性(P250)第十章系統分析與網絡技術系統：由相互作用、相互依賴的若干組成部分按照一定規律結合而成的，具有特定功能的有機整體。系統分析：是一種決策輔助技術，它采用系統的觀點和方法對所研究的問題進行分析并提出各種可行的方案或策略，進行定性和定量的評價，幫助決策者提高對所研究問題的認識程度，一遍選擇正確的行動方案。(P256)系統分析的作用：1.促使決策者用整體的眼光看待問題2.提高決策者的決策效率3.幫助人們理解政策決定4.為人們對系統要素進行研究提供理論指導5.有助于開拓新的知識領域(P257)系統分析的內容：根據系統的組織情況和外界的關系進行的系統分析1.整體分析2.結構分析3.層次分析4.相關分析5.環境分析根據系統分析的基本要求和流程進行的系統分析1.系統研究2.系統設計3.系統量化4.系統修改與簡化5.系統評價(P258)系統分析的過程1.確定目標2.擬定方案3.選擇可行方案4.選擇計算準則5.應用模型技術6.生成要輸入的數據7.模型運行和操作8.結果分析9.反饋(P260)系統分析的基本原則1.整體性原則2.優化原則3.模型化原則4.層次性原則(P261)系統分析的方法論基本范疇：1.行為研究2.價值研究3.規范研究(P266)系統分析的定性方法：1.超理性分析2.社會文化分析3.未來分心(P269)網絡計劃方法是指應用網絡圖全面反映整個工作的流程，計劃內各項工作之間的相互關系和進度，通過時間參數的計算，找出關鍵線路與機動時間，以對計劃進行優化的一種科學方法。網絡圖是用一系列箭線和圓圈來表明一項任務或工程中所有工作的先后順序和相互關系的圖解模型。(P275)繪制網絡圖的基本方法：1順推法2.逆推法3.重點工序法(P278)網絡圖的時間參數包括：工序時間、事項的最早和最遲時間、工序最早可能開工時間及完工時間、工序最遲必須開工和完工時間、工程最早完工時間、工序總時差等。(P281)第十一章目標管理與全面質量管理目標是指始終存在于人們頭腦中并促使人們積極行動以最求的結果，是人們一起工作的出發點與歸宿。(P284)目標管理：通過參與式的目標設置、實施評價目標等活動來管理組織的一種方法(P284)目標管理實質上是一種面向成果的管理。目標管理是的特點：1.注重管理實效，是一種成果管理2.實行參與制度，是一種民主管理3.實行自我控制，是一種自覺管理制定目標原則：1.統一性系統性原則2科學性預見原則3.應變性協調性原則4.先進性可行性原則(P286)有效目標的標準：1.目標制定應有具體的對象2.目標表達一定要簡潔清楚，一目了然3.分解出來的子目標，盡量實現定量化4.目標應有明確的時間界限5.目標的數量應適當(P287)目標制定的過程：1.收集信息2確定責任3確定關鍵目標領域4進行能力分析5.提出基本假設6編寫有效目標7制定目標實施計劃(P288)成果評價就是管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與既定的目標項目和標準進行比較，對目標實現情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結目標管理活動的經驗，然后以此為依據對組織成員進行適當的獎罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理。(P295)成果評價的內容：1目標狀況2目標實施手段3成果評價的步驟全面質量管理：是以質量為中心，建立在組織全體員工參與基礎上的一種管理方法全面質量管理的內容：1.全面質量管理的質量是全面的，即所指的質量是廣義的質量2.全面質量管理的范圍是全面的，即實現生產全過程的管理3.參加的人員是全面的，即全員性參與4.作為一種現代管理方法，是一種科學的管理模式(P297)全面質量管理幾項特別重要的管理思想：1質量第一2為顧客服務3預防式管理4大家受益(P299)全面質量管理工作程序：1.計劃環節2.實施環節3.檢查環節4.處理環節（戴明環）(P300)戴明環（PDCA）的特點：周而復始；環不相套；階梯式上升全面質量改進的步驟：1標準選擇2過程評估3過程標準化4過程改進(P302)有效的組織形式組織形式一（全面質量管理籌劃小組、全面質量管理者、全面質昨管理項目團隊）組織形式二（全面質量管理籌劃小組、過程管理團隊、質量改進團隊）組織形式三（全面質量籌劃小組、行動改正團隊、過程改正團隊）第十二章決策方法決策方法是指決策過程中為了作出最優選擇而運用的各種方法與技術的總稱，是為了實現決策方案的優化而必須借助的手段，也是決策任務得以完成的橋梁。(P308)定性決策方法（軟）方法，是指在決策過程中充分發揮專家集體的智慧、能力、經驗、在系統調查研究的基礎上，根據掌握的情況與資料進行決策的方法。(P309)個人判斷決策法：領導及專家根據知識經驗，對決策的問題以及所處的環境及發展趨勢決策方案及可能的結果作出的一種判斷的思維方法（簡單快速得到廣泛應用）。頭腦風暴法：開調查會的形式，將專家集到一起，依專家的思維對示來發展趨勢及對它應對措施，作出的決策方法。（分為直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法）(P310)實施頭腦暴法的步驟：1.明確議題2.確定人選3熱身價4介紹問題5重新敘術問題6.專家提出方案7.會后處理(P312)實施頭腦風暴法的原則：1.庭外判決原則2.自由暢想原則3.追求數量原則4.取長補短和改進原則(P313)頭腦風暴法的缺陷：1.實施成本高2.對參與者素質要求較高3.易受“潮流”思想影響德爾菲法：采用函詢的方式咨金詢專家然后以不記名的方式反饋回來，整理后再發給專家。幾輪匿名反饋的過程，專家的意見一至后，依此得出預測結果的方法。德菲爾法的特點：1.匿名性2.多次信息反饋3.決策結果的統計特性(P316)優點：費用低、效果好，適用于缺乏客觀信息時的長期預測和方案評估。缺點：1.易受主觀因素的影響2.缺乏深刻的理論邏輯論證3.方法論的約束較強4.妨礙重大問題的空破。(P320)德爾菲法的步驟：1.設計函詢調查表2.組成專家小組3.進行函詢調查4.分析統計結果(P318)模擬決策法是指人們為取得對某一客觀事物的準確認識，建立一個與實際類似的模型，然后運行這一模式，并對各種不同條件下的模型運行進行評價和選優，從而為領導決策提供依據(P321)適用：大型、復雜的系統決策步驟：1.建立模似模型2.模型的運行3.對模型進行分析(P322)優點：1.能有效地對復雜龐大的的決策問題進行決策2.可以指導現實的決策活動3.可以避免對實際系統進行破壞性和危險性的試驗4.原理簡單，容易掌握，而且模擬得到的結果也較直觀，易理解缺點：1.只能代表一般性的后果，在實際過程中有許多無法預料的突發問題2.模型提供的了解，而不是最后結論(P324)方案前提分析法（特點：迂回控索）是通過分析、評估決策方案得以成立的前提，從而達到分析、評估決策方案本身的方法。方案前提分析法的步驟：1.分析方案，找出各種方案的前提假設2.在找出各種方安的假設后，將前提假設提交會議全體參與人員討論3.在充分討論基礎上，決策中心對各不同的意見進行綜合，集思廣益，作出比較科學的選擇。(P326)定量決策方法（硬方法）分類：確定型決策方法；風險型決策方法；不確定型決策方法定量決策方法的優點：1.提高了決策的準確性，最優性和可靠性2.可使領導從常規中解脫出來，幫領導提高了重大戰略決策的正確性和可靠性缺點：對復雜的決策來說沒有簡便可行的數學手段，有些變量無法量化，數學手段比較深難懂，很多人不熟悉它，掌不易，花費大。一般只用在重大項目或具有全局意義決策問題上，不用于一般決策(P328)決策樹法：用樹型圖的形式，找出可供選擇的決策方案及可以出現的結果，計算和比較各方案的損益期望值，最后選擇滿意方案。(P329)決策樹法的步驟：1.把待決定的問題以決策樹的形式繪出圖形，按順序表示出各不同方案的相互聯系，區別決策結點和各關態的結點，以使適當時類并進行核校2.標注每一狀態結點分枝出現的概率值3.進行必要的計算并將計算結果寫要決策樹梢上4.進行不同方案的比較，選出最佳方案(P330)決策樹法優點：1.給決策者全面更直觀的信息，以便作出最佳選擇2.能直觀顯示整個決策問題決策順序上不同階段的決策過程，使整過程更理性3.對復雜的多階段決策，階段明顯，層次清楚缺點：使用范圍呢限，使用時主觀因素較大(P332)數學分析方法分類1.線性規劃法2.盈虧平衡分析法3.好中求好決策方法(P334)第十三章控制的方法與技術人員管理控制方法1.工作分析2.制定工作標準3.衡量、鑒定員工績效4評價與反饋5各種人員比率與組織任務，組織目標的關系(P341)程序是對組織或部門中操作或事務處理流程的一種描述、計劃與規定，是對按既定方式有效進行的工作實行控制或完成任務所必需的工具。(P342)程序的特征：1.是優化了的計劃2.具有體系統性3.是一種控制標準(P342)導致程序失效的因素1.程序沖突2.過分依賴程序3.程序過時4.對程序的不了解程序控制應遵循的原則：1.將程序視為一個系統2.將程序減至最少3.保證程序的計劃性4.關注程序所需的費用5.控制程序的運行6.使程序具有權威性(P344)預算的種類：經營預算；投資預算；財務預算兩種有效的預算控制法：1.零基預算法2.項目預算法零基預算法的優勢：1.有利于控制內部開支，對預算的膨脹趨勢起到制約作用，節約成本2.有利于集中精力在大項目上3.有利于整個組織的全面審核4.有利于提高管理者在計劃預算控制等方面的水平(P347)零基預算的步驟：1.審核前，應明確長遠目標和近斯目標之間的關系，建立量化考核體系2.審核預算時，以零為基點評價組織的一切活動3.確定真正必要的項目或活動之后，根據新的目標體制，重新確定各項管理活動的先后次序4.進行成本—效益分析(P347)如何實現有效的預算控制：1.高層管理部門的支持2.所有管理者的參與3.制定相應的標準4.重視信息反饋(P34