軟件工程管理期末復習題及參考答案單項選擇題趕工一個任務時，你應該關注〔C〕

A.盡可能多的任務

B.非關鍵任務

C.加速執(zhí)行關鍵路徑上的任務

D.通過本錢最低化加速執(zhí)行任務以下哪個不是工程管理方案的一局部？〔C〕

A.里程碑圖示

B.進度

C.數(shù)據(jù)庫設計

D.風險清單對一個任務進行進度估算時,A是樂觀者,估計是6天完成,B是悲觀者,估計是24天完成,C是有經(jīng)驗者認為最有可能是12天完成，那么這個任務的歷時估算是介于10天到16天的概率是〔〕E1=(O+4M+P)/6δ1=(P-O)/6

A.50%

B.68.3%

C.70%

D.99.7%關于浮動，下面除了哪個之外都是不正確的？〔b〕

A.每個任務都有浮動

B.只有復雜的工程有浮動

C.浮動是在不增加工程本錢的條件下，一個活動可以延遲的時間量

D.浮動〔時間〕是在不影響工程完成時間的前提下，一個活動可以延遲的時間量關于網(wǎng)絡圖，下面哪個是不正確的？〔D〕

A.網(wǎng)絡圖可用于安排方案

B.網(wǎng)絡圖展示任務之間的邏輯關系

C.網(wǎng)絡圖可用于跟蹤工程

D.網(wǎng)絡圖可用于詳細的時間管理

需求分析是答復系統(tǒng)必須〔a〕的問題

A.做什么

B.怎么做

C.何時做

D.為誰做為了有效地管理工程，應該將工作分解為更小的局部，以下各項中，哪一項不能說明任務應該分解到什么程度？〔A〕

A.可以在80小時內(nèi)完成

B.不能再進一步進行邏輯細分了

C.可由一個人完成

D.可以進行實際估算下面哪個不是需求管理的過程〔D〕

A.需求設計

B.需求獲取

C.需求分析

D.需求變更〔a〕是用系統(tǒng)的功能數(shù)量來測量其規(guī)模，與實現(xiàn)產(chǎn)品所使用的語言和技術沒有關系的。

A.功能點

B.對象點

C.代碼行

D.用例點

如果你是某工程的工程經(jīng)理，你已經(jīng)估算出每個單元的本錢是￥129。這個工程一共有1200單元，你采用什么估算方法？(b)

A.自下而上估算法

B.類比估算法

C.專家估算法

D.參數(shù)估算法風險的三個屬性是〔c〕

A.風險發(fā)生的時間、地點、負責人

B.風險事件、時間、影響

C.風險事件、概率、影響

D.風險數(shù)量、風險影響程度、概率“質(zhì)量本錢〞是一個工程管理概念，它說明了以下哪項本錢〔a〕

A.額外需求的本錢

B.需求變更的本錢

C.確保符合需求的本錢

D.固定本錢在風險分析過程中，確定已經(jīng)識別的一個風險事件是無法防止的，也是不能減輕的，也不能投保，這是一個關鍵的風險事件，一旦發(fā)生可能造成工程的失敗，工程經(jīng)理最正確的選擇是〔C〕

A.降低風險的級別，工程團隊將找到一個克服故障的方法

B.特別關注，加強管理該風險事件和所有的相關事件

C.讓風險評估小組繼續(xù)分析該風險事件，直到降低預期影響

D.忽略風險評估，因為不管賦予什么值，都只是一個估算。質(zhì)量控制是〔B〕

A.對每個工作包增加工作時間

B.工程生存期的各個階段都需要實施的

C.只需要做一次

D.只有大的工程才需要的在哪種組織結(jié)構中，工程成員沒有平安感〔c〕

A.職能型

B.矩陣型

C.工程型

D.弱矩陣型

工程經(jīng)理在一個高科技公司，現(xiàn)在正在為一個新的工程選擇適宜的組織結(jié)構，這個工程涉及很多的領域和特性，他應該選擇哪種組織結(jié)構〔a〕

A.矩陣型

B.工程型

C.職能型

D.組織型人力資源分配圖是〔B〕

A.展現(xiàn)目前的人力資源質(zhì)量

B.展現(xiàn)工程中人力資源在各個階段的分布情況

C.說明人員分工情況

D.說明工程需要的所有資源大量使用〔a〕溝通最有可能協(xié)助解決復雜的問題

A.口頭

B.書面

C.正式

D.信息管理系統(tǒng)下面各項對溝通方案的描述，哪項是錯誤的〔D〕

A.確定溝通需求

B.確定溝通的內(nèi)容

C.確定溝通方法

D.對工程管理是沒有必要的在靠近河邊的某建筑工地，洪水毀壞了所有挖掘的地基，這是發(fā)生了什么類型的風險?〔B〕

A.風險〔Knownknowns〕

B.可預測風險〔Knownunknowns〕

C.不可預測風險〔unknownunknowns〕

D.其他如果在一個工程網(wǎng)絡圖中，任務A有15天的自由浮動和25天的總浮動，但是任務A的最早開始時間延誤了30天，那么這對工程意味著什么？〔A〕任務A的下一個任務的最早開始時間將延遲15天任務A的工期將縮短15天工程的完成時間延長25天對工程沒有影響一個工程有三條關鍵路徑與有一條關鍵路徑相比，對工程有什么不同影響〔B〕它使工程更易于管理它增加了工程風險它需要更多的人員這種情況是不可能的對一個任務進行進度估算時,A是樂觀者,估計是6天完成,B是悲觀者,估計是24天完成,C是有經(jīng)驗者認為最有可能是12天完成，那么這個任務的歷時估算是介于7天到19天的概率是〔〕50%68.3%95.5%99.7%任務分解可以(A)，它是范圍變更的一項重要輸入提供工程本錢估算結(jié)果提供工程范圍基線規(guī)定工程采用的過程提供工程的關鍵路徑作為工程經(jīng)理，你為工程制定了符合公司體系的質(zhì)量保證的相關活動，這些質(zhì)量保證活動可以〔D〕監(jiān)控工程是否滿足CMM的相關標準為工程滿足相關質(zhì)量要求提供信心確定鏟除工程缺陷的方法通過不斷測試提高產(chǎn)品質(zhì)量當工程進行到某一階段，工程經(jīng)理發(fā)現(xiàn)工程組的一些人〔包括關鍵人〕要離開公司，這時工程經(jīng)理首先應該做什么？〔D〕修改WBS招募人員批評這些人實施風險方案如果你已經(jīng)決定對每個活動估計用一個時間估計值的方法來估計你的工程，你將采用以下那種方法〔D〕PERT〔ProgramEvaluationReviewTechnique工程評估評審技術〕PDM〔ProductDataManagement產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理〕CPM(CriticalPathMethod關鍵路徑)WBS〔WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構〕當用戶提出工程必須提前2天完成的要求時,你會集中于〔C〕盡可能多的任務請示老板尋求方法加速關鍵路徑上任務的執(zhí)行通過降低本錢加速執(zhí)行哪種進度方案方法考慮了風險評估〔B〕PDMPERTADMCDM如果用戶提供的環(huán)境設備需要５月１０日到位，所以環(huán)境測試安排在５月１０日以后，這種活動安排的依賴依據(jù)是：〔c〕強制性依賴關系軟邏輯關系外部依賴關系里程碑工程的基線發(fā)生變更應該經(jīng)過〔d〕授權執(zhí)行的工程管理者質(zhì)量保證人員配置管理人員SCCB〔SoftwareConfigurationControlBoard軟件配置管理控制委員會〕關于工程度量的陳述〔B〕是錯誤的度量為工程估算提供根底數(shù)據(jù)開始實施度量的時候，盡可能選擇更多的度量指標度量為工程控制提供量化信息產(chǎn)品規(guī)模是一個非常重要的平衡度量組如果一個工程的估算本錢是１５００元，并且方案今天應該完成這個工程，然而到今天為止實際只完成了其中的２／３，實際花銷１３５０元，則本錢偏差〔CV〕是〔c〕１５０元－１５０元－３５０元〔CV=已完成方案的預算〔1500*2/3〕—已完成實際預算〔1350〕〕－５００元活動A歷時為3天，開始于星期一〔4號〕，后置活動B與活動A具有完成-開始的依賴關系。完成-開始關系有3天的滯后，而且活動B歷時為4天,星期天為非工作日,從這些數(shù)據(jù)可以得出什么結(jié)論〔b〕兩項活動的總歷時為8天活動A開始到活動B完成之間的日歷時間(calendartime)是11天活動B完成是星期三,14號活動A開始與活動B完成之間的日歷時間14天在一個工程中，工程經(jīng)理會盡量爭取怎樣的“質(zhì)量等級〞？〔b〕盡可能高的盡可能貼近工程目標的最少的工程本錢超出工程需求定義的進度控制重要的一個組成局部是〔c〕確定進度偏差是否需要采取糾正措施定義為工程的可交付成果所需要的活動評估WBS定義是否足以支持進度方案確保工程隊伍的士氣高昂,發(fā)揮團隊成員的潛力以下那一項不是工程型組織的一個優(yōu)點〔d〕有效的工程組織以工程為中心更加有效的溝通當工程完成時，工程人員就沒有“家〞了下面關于“工作包〞描述除了〔a〕都是正確的。是WBS的最頂層，是對任務的摘要描述是WBS所有分支最底層的任務工作包包含了用于方案、制定、進度和實施控制的管理單元。建議：工作的包的工作量不要超過80小時以下哪項規(guī)則是計算已獲取價值法則中最保守的一種〔b〕50/50規(guī)則0/100規(guī)則20/80規(guī)則100/100規(guī)則二、判斷題〔正確的打√，錯誤的打×〕工程具有暫時的特征。〔√〕工程管理核心的三角形是范圍、進度、風險〔本錢〕。〔×〕在甲乙合同工程中，提出需求的一方是乙方〔×〕需求分析過程是確定工程如何實現(xiàn)的過程，并確定工程的技術方案〔√〕軟件工程的估算結(jié)果是比擬準確的〔×〕一個好的工程方案的開發(fā)應該是漸近式的。√〕質(zhì)量方案中可以確定質(zhì)量保證人員的特殊匯報渠道。〔×〕軟件配置管理的目的是建立和維護整個生存期中軟件工程產(chǎn)品的完整性和可追朔性。〔√〕責任分配矩陣是明確其角色與職責的有效工具〔√〕職能型組織結(jié)構中工程經(jīng)理的權利最大〔×〕溝通方案是工程方案的一局部〔×〕溝通管理的根本原則是及時性，準確性，完整性，可理解性〔√〕在IT工程中，許多專家都認為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。〔×〕采購是為了執(zhí)行工程而從工程團隊外部采購或者獲取產(chǎn)品、效勞或者結(jié)果的過程。〔√〕進度和本錢是關系最為密切的兩個目的，幾乎成了對立關系，進度的縮短一定依靠增加本錢實現(xiàn)，而本錢的降低也一定犧牲工期進度為代價的。〔×〕需求獲取過程是通過與用戶的溝通，確定一個概念性模型，然后確定實施方案的過程〔〕RAD生存期模型主要是針對風險比擬大的工程而設計的一種模型。〔√〕工程早期和信息缺乏的時候，可以采用自下而上的估算方法進行本錢估算〔×〕當減少工程資源的時候，工程的完成時間一定會發(fā)生變化。〔×〕在當今高科技環(huán)境下，X理論和期望理論可以用來鼓勵一個團隊員工的工作士氣〔√〕變更控制系統(tǒng)包括了從工程變更申請、變更評估、變更審批到變更實施的文檔化流程〔〕基線產(chǎn)品是不能修改的〔×〕統(tǒng)計需求變更請求的數(shù)量是配置審核過程〔×〕PDM網(wǎng)絡圖只適合表示完成－開始的邏輯關系〔×〕工程經(jīng)理是一個綜合的角色〔√〕“取消采用具有高風險的新技術，而采用原來熟悉的技術〞是一種轉(zhuǎn)移風險的規(guī)劃策略〔×〕GQM是基于目標驅(qū)動來選擇度量指標的方法〔√〕涉及多個領域工作的復雜工程最好采用矩陣型組織來管理〔√〕質(zhì)量保證屬于檢查職能，而質(zhì)量控制屬于管理職能〔×〕采用德爾菲方法來標識風險可以減少人為的偏差，以便作出正確決定〔√〕三、計算題〔1〕根據(jù)圖3-21計算工程在20天內(nèi)完成的概率，其中任務1的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是8天，24天，10天,任務2的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是1天，9天，5天。參考答案： E1=(O+4M+P)/6 E2=(O+4M+P)/6 =(8+4*10+24)/6 =(1+4*5+9)/6 =12 =5 δ1=(P-O)/6 δ2=(P-O)/6 =(24-8)/6 =(9-1)/6 =8/3 =4/3 δ12=64/9 δ22=16/9 δ=(δ12+δ22)1/2=(64/9+16/9)1/2=(80/9)1/2 =2.98 E=E1+E2=12+5=17 E+1δ=17+2.98=19.98故：概率為68.3%〔2〕工程經(jīng)理正在進行一個媒體信息查詢系統(tǒng)工程的估算，他采用的delphi的本錢估算方法，邀請2位專家估算，第一個專家給出1萬，8萬，9萬的估算值，第二個專家給出了4萬，6萬，萬8萬的估算，計算這個工程本錢的估算值是多少參考答案：E1=(O+4M+P)/6 =(1+4*8+9)/6=7E2=(O+4M+P)/6=(4+4*6+8)/6=6E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=6.5(萬元)〔3〕ABC公司正在進行一個工程，下表是工程目前的一些指標.計算總的估算本錢BAC，截至4/1/2008工程的狀況如何,通過計算EV,PV,AC,SV,SPI,CV,CPI來說明。

參考答案：任務 PV AC EV CV SV SPI CPI 1 5 10 5 -5 0 1 0.5 2 25 20 25 5 0 1 1.25 3 120 0 0 0 -120 0 / 4 40 50 40 -10 0 1 0.8 5 0 0 0 0 0 0 / 6 0 0 0 0 0 0 /所以，截止4/1/2008，對于整個工程： BAC=330,PV=190,AC=80,EV=70由此可得：CV=EV-AC=-10, SV=EV-PV=-120,SPI=EV/PV=36.84%, CPI=EV/AC=87.5%說明：CV<0，工程超出預算；SV<0，進度落后；SPI<1，工程工程進度落后；CPI<1,表示工程超出預算〔4〕下面是一個工程的目前的運行數(shù)據(jù)，計算工程所有的根本度量和運行指標，這個工程的進度還正常嗎？假設目前的日期是4/15/2008.

參考答案：任務 PV AC EV CV SV SPI CPI 1 50 70 50 -20 0 1 0.71 2 35 20 35 15 0 1 1.75 3 20 40 20 -20 0 1 0.5 4 40 40 40 0 0 1 1 5 0 0 0 0 0 0 / 6 0 0 0 0 0 0 /所以，截止4/15/2008，對于整個工程： BAC=285,EV=145,AC=170,PV=145由此可得：CV=EV-AC=-25, SV=EV-PV=0,SPI=EV/PV=1, CPI=EV/AC=85.30%說明：CV<0，工程超出預算；SV=0，進度正常；SPI=1，工程按照進度進行；CPI<1,表示工程超出預算。四、分析判斷題〔1〕作為工程經(jīng)理，你需要給一個軟件工程做方案安排，經(jīng)過任務分解后得到任務A，B，C，D，E，F(xiàn)，G，H，I，假設各個任務之間沒有滯后和超前，以下圖是這個工程的PDM網(wǎng)絡圖。通過歷時〔Duration〕估計已經(jīng)估算出每個任務的工期，現(xiàn)已標識在PDM網(wǎng)絡圖上。假設工程的最早開工日期是第1天，最后一個任務的最早完成時間等于最晚完成時間，請完成下面問題：1.任務F與任務B是什么依賴關系，任務F與任務I是什么依賴關系2.通過正推法確定每個任務的最早開始時間、逆推法確定每個任務的最晚開始時間〔在下面的圖示中標識即可〕3.確定關鍵路徑，計算工程完成的最短時間4.任務F在不影響工程最早完成的時間浮動量.5.將下面的PDM網(wǎng)絡圖轉(zhuǎn)化為ADM網(wǎng)絡圖LSLSDuration=12TaskIDuration=8TaskA1Duration=12TaskBDuration=14TaskDDuration=8TaskGDuration=19TaskFDuration=14TaskHDuration=13TaskEDuration=16TaskC參考答案：1.任務F與任務B是并行關系，它們的最早開始時間都為0。任務F是任務I的前置任務，任務I是任務F的后置任務。2.3.關鍵路徑： A→C→E→H→I4.任務F的時間浮動量: 33-9=24天 5.ADM網(wǎng)絡圖：〔2〕張某和李某分別是一個軟件公司的工程經(jīng)理和合同經(jīng)理，今天是２００３年5月31日，是公司工程評估的時間，他門準備向公司提交工程報告，他們負責的工程的合同金額是３.３億元，工程總預算為３億元。作為工程經(jīng)理，張某的現(xiàn)場經(jīng)驗和技術知識都很豐富，其團隊一直被認為是最具有凝聚力的，針對該工程，他對工程團隊，技術和財務執(zhí)行情況均感到滿意，對合同的履行結(jié)果也很樂觀。張某的報告描述如下：在合同完成了２５％〔工期過了２５％〕的時候，財務執(zhí)行狀況很好，只花了７０００萬元。進度方面，３、４月份按時完成了工作，５月份幾個工作有些落后，但好在監(jiān)控報告及時，在５月下旬組織加班，盡管到現(xiàn)在為止Ｃ任務還沒有完成，但我相信我們的工程團隊將繼續(xù)出色工作，會使工作重新回到正軌，在下一次評估中進度可以大幅度超前。作為合同經(jīng)理，李某要求張某在報告中對數(shù)字進行更加詳細的檢查，并包含一份文件用以記錄每項工作的預期完成時間和預計本錢。下面是張某給出的工程的目前數(shù)據(jù)，表1：ＸＸＸ工程本錢數(shù)據(jù)〔單位：萬元〕工作任務預期完成日期預算費用實際花費Ａ2003年３月３１日１２００１５００Ｂ2003年４月３０日１８００２０００Ｃ2003年５月３１日３０００３５００Ｄ2003年８月３１日９０００Ｅ2003年１０月３１日７８００Ｆ2003年１２月３１日６０００Ｇ2004年１月３１日６００Ｈ2004年２月２８日６００分別計算出目前工程的ＢＣＷＰ，ＢＣＷＳ，ＡＣＷＰ，CV，SV，CPI，SPI，EAC(工作完成的預測本錢)。請問：應該如何分析工程目前的狀況以及可能的結(jié)果？工程的執(zhí)行狀況確實如工程經(jīng)理張某所說的那樣樂觀嗎？〔采用５０／５０規(guī)則計算已獲取價值〕參考答案：任務 pc AC ev CV SV SPI CPI A 1200 1500 1200 -300 0 1 0.8 B 1800 2000 1800 -200 0 1 0.9 C 3000 3500 1500 -1500 -1500 0.5 0.5 D 9000 0 0 0 0 0 / E 7800 0 0 0 0 0 / F 6000 0 0 0 0 0 /G 600 0 0 0 0 0 / H 600 0 0 0 0 0 /所以，截止5/31/2003，對于整個工程： BAC=30000*1/4=7500,pv=6000,AC=7000,ev=4500由此可得：CV=ev-ac=-2500, SV=EV-PV=-1500,SPI=EV/PV=75%, CPI=EV/AC=64.3%對于A，B，C三項任務完成的預測本錢：EAC=BAC/CPI=11664.1整個工程的預測本錢：EAC=4.6656億元，超出本錢1.6656億元說明：CV<0，工程超出預算；SV<0，進度落后；SPI<1，工程工程進度落后；CPI<1,表示工程超出預算。工程的執(zhí)行狀況并不如工程經(jīng)理張某所說的那樣樂觀。(3)利用決策樹風險分析技術來分析如下兩種情況的，以便決定你會選擇哪種方案：〔要求畫出決策樹〕

方案１：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元；投擲的結(jié)果反面每朝上一次你需要付出１.５元。

方案２：隨機投擲硬