精編資料3.SBU戰略規劃編制指導流程4.SBU年度經營計劃編制指導流程5.SBU偏差分析指導流程6.SBU核心競爭力管理指導流程7.SBU并購整合監督流程...管理,流程戰略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰略管理部2001年3月目錄戰略管理部職能、組織結構與管理制度1.戰略管理部定位與職能2.戰略管理部組織結構與崗位職責3.戰略管理部管理制度戰略管理部職能工作流程1.研究管理指導流程2.集團戰略規劃編制流程3.SBU戰略規劃編制指導流程4.SBU年度經營計劃編制指導流程5.SBU偏差分析指導流程6.SBU核心競爭力管理指導流程7.SBU并購整合監督流程8.SBU非收購重大投資管理流程9.SBU咨詢診斷服務指導流程10.SBU信息管理與工作協調指導流程三、相關文本與格式附件1.相關文本清單2.格式附件一、戰略管理部職能、組織結構與內部管理制度1.戰略管理部的職能定位與工作范圍戰略管理部執委會SBU戰略管理部執委會SBU五項職能決策支持戰略管理1.1.1集團戰略管理與決策支持1.1.2SBU戰略管理支持、監督1.2戰略管理部的職能1.2.1戰略規劃1.2.2SBU偏差分析1.2.3SBU核心競爭力管理1.2.4SBU并購整合監督1.2.5SBU咨詢診斷服務2.戰略管理部的組織結構與崗位職責2.1組織結構和崗位劃分總經理/副總經理總經理/副總經理/總經理助理戰略規劃（行業分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰略控制(戰略控制員)項目組項目組項目組信息管理（信息管理員）2.1.2戰略管理部的內部組織結構見左圖：2.2崗位職責：見3.戰略管理部管理制度3.1戰略管理部會議制度內部會議臨時會議年度總結會議內部會議臨時會議年度總結會議月度工作例會周例會3.1.1.1戰略管理部內部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議3.1.1.2內部會議由主管戰略的執行總裁或戰略管理部總經理召集，戰略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經理簽發并存檔3.1.1.3戰略管理部成員根據工作需要，可以提請總經理召開某項專題緊急會議對外會議重大項目研討會SBU季度/月度經營分析例會對外會議重大項目研討會SBU季度/月度經營分析例會SBU年度經營分析例會SBU戰略規劃研討會3.1.2.1戰略管理部負責的集團/SBU重大項目調研結束后，由戰略管理部負責會議落實，由執委會組織SBU和集團有關人員聽取項目調研匯報和論證。3.1.2.2每年一次由執委會召集，戰略管理部組織的SBU戰略規劃研討會，如在德隆總部召開，由戰略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.3戰略管理部組織，報請執委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經理和對口部門參加的SBU年度經營分析例會，如在德隆總部召開，由戰略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.4戰略管理部戰略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經營分析例會。3.2戰略管理部信息管理制度信息管理員SBU相關行業/項目研究資料SBU管理資料信息管理員SBU相關行業/項目研究資料SBU管理資料項目管理資料內部管理資料戰略管理部數據庫3.2.1.1戰略管理部負責對SBU的行業、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔3.2.1.2戰略管理部信息數據庫管理的責任人是信息管理員，數據庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統和書面的文字檔案系統，其信息來源是戰略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2戰略管理部信息傳遞：執委會信息管理員總經理執委會信息管理員總經理SBU各崗位報告股東意見書數據庫3.2.2.2戰略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰略管理部總經理，由總經理決定是否上報執委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內傳閱，戰略管理部向SBU發送的文件必須經總經理核準以《股東意見書》名義交流。案例編寫總經理并購案例編寫總經理并購整合核心競爭力培育等dedeng印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準3.2.3.1戰略部全體成員均應及時準確地記錄工作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結束后經總經理批準由相應責任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰略管理部統一修訂審核、印制、存檔，分密級供內部查閱。原則上，案例均應送人力資源部一份。3.2.3.3特殊的案例經執委會批準后可作為修訂流程的依據。審批財務部集團預算預算審批財務部集團預算預算3.3.1戰略管理部每年11-12月編制下年度部門費用預算，報財務部根據集團總體預算平衡、審核、調整并批準后執行部門分類登記財務部程序確認報銷單總經理各崗位3.3.2戰略管理部員工發生的所有費用均根據預算科目分類登記，報銷前經部門登記，統一報總經理（特殊情況報副總經理）簽字認可，并由財務部預審，財務部總經理確認后方可報銷。部門分類登記財務部程序確認報銷單總經理各崗位二、戰略管理部職能工作流程1.研究管理指導流程1.1由戰略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰略投資提供決策支持，為集團/SBU戰略規劃提供支持和為SBU發展尋找機會1.2研究的范圍包括：與SBU相關的項目或行業的研究和即將轉入戰略投資的項目或行業研究1.3研究管理指導流程不足以支持決策輸出報告提交/外委研究不足以支持決策輸出報告提交/外委研究執委會SBU戰略部課題研究計劃書研究員執行總裁總經理實施研究員報告評審SBU投委會秘書處備案1.3.1.1課題提出/來源：執委會指派，SBU提出，部門自己提出1.3.1.2計劃與審批：執委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經理批準，牽涉外委研究的報部門總經理審核、執行總裁批準1.3.1.3組織實施：對簡單行業/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業/項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經理聯合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作為項目經理的研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協調資源，監督項目進程和質量，匯總、評估和提交報告1.3.1.4報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經部門審核后提交執委會/SBU/相關部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經執委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔報告提交/戰略評估不足以支持決策執委會報告提交/戰略評估不足以支持決策執委會SBU戰略部課題研究計劃書研究員執行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案1.3.2.1課題提出/來源：同1.3.1.11.3.2.2計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業，由研究員編制《戰略評估研究計劃書》報部門總經理審批1.3.2.3組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業，由研究員根據投委會秘書處的研究資料作戰略評估研究，必要時作適當的獨立調查1.3.2.4報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰略投資進入研究的結果根據評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰略投資價值，經執委會批準進入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰略投資價值，研究中止，研究資料部門備案報告提交/外部提出報告提交/外部提出執委會SBU戰略部課題研究計劃書研究員執行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案（4）若執委會做出肯定決策，與投資部及SBU業務對接（5）若執委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.3服務于戰略投資的目標企業研究程序1.3.3.1課題提出/來源：同1.3.1.11.3.3.2計劃與審批：執委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》部門總經理批準1.3.3.3組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經理聯合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究1.3.3.4報告與結果輸出：由研究員根據研究/評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（1）若執委會做出肯定決策，與投資部及SBU業務對接（2）若執委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員報告提交課題研究計劃書研究員報告提交課題研究計劃書輸出外部提出執委會非SBU戰略部研究員執行總裁總經理實施報告評審SBU投資部備案非SBU投資部1.3.4.1課題提出/來源：由集團執委會指派，部門總經理下達，負責集團戰略規劃的研究員提出，非SBU提出1.3.4.2計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經理審核、執行總裁批準1.3.4.3組織實施：集團宏觀環境研究，由負責集團戰略規劃的研究員作為項目經理，委托外部咨詢/專門機構研究；集團非SBU所在行業研究，主要由負責集團戰略規劃的研究員作為項目經理，按《研究計劃書》由投資部組織落實非SBU研究1.3.4.4報告與結果輸出：由負責集團戰略規劃的研究員組織的集團宏觀環境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業研究，由投資部編制報告，與戰略管理部聯合評審，通過后提交執委會。研究結果的輸出：（1）支持集團戰略規劃的宏觀環境及非SBU行業研究，研究報告提供集團戰略規劃小組和執委會，作為集團戰略規劃編制和決策的參考1.3.5服務于戰略規劃的SBU所在行業持續跟蹤研究程序報告提交戰控員會同SBU相關部門課題報告提交戰控員會同SBU相關部門課題研究計劃書輸出SBU戰略部研究員總經理實施報告評審SBU戰略部備案1.3.5.2計劃與審批：由戰略控制員編制《研究計劃書》報部門總經理審批1.3.5.3組織實施：由對口SBU的戰略管理員指導SBU相關部門實施研究1.3.5.4報告與結果輸出：由戰略控制員會同SBU相關部門編制報告，經戰略管理部審核后提交執委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供SBU，作為SBU戰略規劃的參考（2）研究報告提供集團戰略規劃小組，作為制定集團戰略規劃的參考報告提交研究/戰控員課題研究計劃書報告提交研究/戰控員課題研究計劃書輸出SBU戰略部總經理實施研究/戰控員報告評審SBU戰略部備案1.3.6.1課題提出/來源：由部門總經理下達，負責集團戰略規劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰略控制員提出1.3.6.2計劃與審批：由負責集團戰略規劃的研究員/負責跟蹤對口SBU的戰略控制員編制《研究計劃書》報部門總經理審批1.3.6.3組織實施：集團能力分析由負責集團戰略規劃的研究員作為項目經理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰略控制員會同咨詢診斷師指導SBU實施1.3.6.4報告與結果輸出：由負責集團戰略規劃的研究員編制報告，經部門審核后提交執委會；戰略控制員會同SBU戰略部編制報告，經戰略管理部審核后提交執委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供集團戰略規劃小組，作為制定集團戰略規劃的參考（2）研究報告提供SBU，作為SBU戰略規劃的參考1.4各種類型研究的內容和報告格式：見2.集團戰略規劃編制流程戰略規劃、年度經營計劃集團戰略規劃預案、年度經營計劃預案集團董事局集團愿景戰略部SBU非SBU戰略規劃、年度經營計劃集團戰略規劃預案、年度經營計劃預案集團董事局集團愿景戰略部SBU非SBU規劃草案分析資料投資部規劃草案執委會戰略目標草案戰略部執委會集團愿景、目標指引書研討戰略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰略部執委會集團董事局批準戰略部投資部財務部分發、備案集團、SBU、非SBU戰略規劃草案對集團、SBU、非SBU戰略規劃草案研討意見2.2每年8月10日前，戰略管理部收集各SBU，非SBU的戰略規劃草案（非SBU戰略規劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結合行業分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰略目標草案，報交執委會。執委會據此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調整集團的愿景、使命和發展目標，以《集團愿景、目標指引書》方式下達戰略管理部。2.3戰略管理部依照執委會下達的文件修正戰略目標并編制正式的《集團戰略規劃草案》，在9月10日前報集團執委會。2.4自9月10日起至11月底，執委會組織，在總裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰略規劃草案和SBU、非SBU戰略規劃草案進行討論。涉及戰略規劃研討的總裁辦公會應通知相關的SBU、非SBU董事長、總經理和規劃編制人員參加。經過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰略管理部整理成書面文件及時發至各SBU（股東意見書）、經投資管理部發至各非SBU。文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。2.5每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰略管理部提交正式的《SBU戰略規劃》、《非SBU戰略規劃》文本和下年度的《SBU年度經營計劃》、《非SBU年度經營計劃》。戰略管理部會同投資管理部、財務部在12月20日前編制出正式的《集團戰略規劃預案》和下年度《集團年度經營計劃預案》報集團執委會。集團執委會在12月30日前報集團董事局審批。預案一經批準即為正式的規劃和計劃。2.6每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發《集團戰略規劃》。3.SBU戰略規劃編制指導流程3.1SBU戰略規劃編制程序SBU戰略管理部/發展部規劃編制參與、指導、監督戰略部SBU戰略管理部/發展部規劃編制參與、指導、監督戰略部股東意見書SBU董事會戰略控制員內外研究研究報告成立戰略規劃領導小組規劃草案戰略部SBU戰略規劃的論證、審批流程見集團規劃流程圖3.1.2SBU由董事長牽頭，負責編制《SBU戰略規劃草案》，8月10日前提交給戰略管理部。3.1.3在編制過程中，戰略管理部的戰略控制員，與SBU戰略規劃領導小組溝通，參與、指導、監督SBU戰略規劃的起草過程，必要時以聯席會議形式，協調、解決戰略規劃制定過程中難于確定的重點戰略問題。3.2SBU戰略規劃論證與審批程序3.2.1SBU戰略規劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.53.2.2SBU在12月15日前向戰略管理部提交的《SBU戰略規劃》文本和下年度《SBU年度經營計劃》必須是經SBU董事會正式審議批準的文件。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時，集團執委會應及時召集專門會議與SBU董事會協商解決分歧。3.3SBU戰略規劃效果評估程序3.3.1戰略管理部組織SBU在每年5月份對SBU戰略規劃效果進行評估3.3.2評估的依據主要有：（1）上年度《SBU戰略規劃》（2）《SBU所在行業研究報告》戰略部戰略規劃效果評估上年戰略規劃戰略部戰略規劃效果評估上年戰略規劃行研報告內部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰略規劃效果評估報告執委會SBUSBU（4）《SBU偏差分析報告》（5）《SBU核心競爭力評價報告》（6）《SBU年度經營分析報告》（7）《SBU并購評估報告》（8）《整合效果評估報告》3.3.3評估的內容包括：（1）戰略目標偏差（2）主要戰略的適宜性檢討（包括：業務戰略，核心競爭力發展戰略，并購整合戰略，國際化/國際營銷戰略，合作/聯盟戰略等）（3）SBU競爭地位評價3.3.4《SBU戰略規劃評估報告》，經部門審核后一份提交執委會作為對SBU評價及相關決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰略規劃編制參考3.4SBU戰略規劃格式：見4.SBU年度經營計劃編制指導流程年度經營計劃SBU戰略規劃戰略部審批執委會年度經營計劃SBU戰略規劃戰略部審批執委會股東意見書SBU董事會批準執行4.2戰略管理部協助SBU根據《SBU戰略規劃》，在每年11月底前完成《SBU年度經營計劃》。4.3《SBU年度經營計劃》報戰略管理部組織審核。審核通過后，戰略管理部將批準的《SBU年度經營計劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執行。4.4SBU年度經營計劃格式：見戰略規劃編制進度匯總表時間工作內容執行部門參與部門6月初向SBU發出編制《戰略規劃草案》的《股東意見書》戰略管理部行政部發文SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰略規劃草案》的建議戰略管理部投資管理部6-7月SBU編制《戰略規劃草案》SBU戰略管理部編制非SBU《戰略規劃草案》投資管理部非SBU戰略管理部（必要時）8月日前收集SBU《戰略規劃草案》戰略管理部SBU收集非SBU《戰略規劃草案》戰略管理部投資管理部8月20日前編制戰略目標草案報執委會戰略管理部投資管理部財務部SBU非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發展目標執委會戰略管理部9月10日前編制《集團戰略規劃草案》戰略管理部SBU、投資管理部、財務部9月10日-11月30日研究、論證《集團戰略規劃草案》、SBU《戰略規劃草案》、非SBU《戰略規劃草案》，開始編制《SBU年度經營計劃》總裁辦公會或專題會議戰略管理部、投資管理部、財務部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU《戰略規劃》，審議SBU年度經營計劃SBU戰略管理部戰略管理部財務部上報修訂過的非SBU《戰略規劃》，審核《SBU年度經營計劃》投資管理部非SBU、戰略管理部12月20日前編制《集團戰略規劃預案》和《集團年度經營計劃》戰略管理部投資管理部財務部SBU、相關非SBU12月31日前董事局審批《集團戰略規劃預案》和《集團年度經營計劃》執委會戰略管理部投資管理部簽發《集團戰略規劃》和《非SBU戰略規劃》和《非SBU年度經營計劃》，下發《SBU戰略規劃》和《SBU年度經營計劃》的《股東意見書》執委會戰略管理部、投資管理部、財務部5.SBU偏差分析指導流程5.1SBU經營偏差分析和糾正程序5.1.1偏差分析指標體系的確立程序SBU戰略部偏差分析指標體系戰略規劃年度經營計劃總裁辦公會議確定/審定SBU戰略部偏差分析指標體系戰略規劃年度經營計劃總裁辦公會議確定/審定5.1.1.2偏差分析指標應在每年11月底前在討論戰略規劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定或年度審定。5.1.2偏差分析指標的收集程序確認SBU戰略部戰略控制員財務部確認SBU戰略部戰略控制員財務部財務指標分析結論SBU財務報表SBU偏差分析指標5.1.2.2SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經SBU與戰略管理部對口戰略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰略管理部。5.1.2.3集團財務部每月向戰略管理部提供《SBU財務指標分析結論》。5.1.2.4每年6月和12月，SBU應對其半年和年度經營和財務情況做全面詳細的專題報告。5.1.3偏差分析和糾正程序。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經營、整合偏差>20%10-20%<10%偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經營、整合偏差>20%10-20%<10%SBU季度偏差分析報告執委會SBU半年、年度偏差分析報告戰略部股東意見書SBU董事會聯合分析財務部投資部戰略部股東意見書SBU董事會執委會跟蹤戰略部偏差糾正專項報告執委會專題報告研究解決方案執委會有關材料人力資源部備案5.1.3.2每季度經營結果相對于經營計劃如出現利潤10%以內（待成熟后，利潤指標改為綜合經營指標）的偏差，由戰略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給SBU董事會；如出現10%-20%的偏差，由戰略管理部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現20%以上的偏差，則要報執委會組織研究解決方案。5.1.3.3SBU董事會組織經營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會議紀要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰略管理部。戰略管理部繼續對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項報告》形式報執委會審閱。5.1.3.4對于重大經營偏差、整合偏差以及造成的損失，戰略管理部向執委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關材料送人力資源部備案，作為考核依據。5.2SBU戰略收縮和退出程序SBU戰略收縮和退出建議協助SBU戰略收縮和退出建議協助監督SBU戰略部投資部投委會戰略部SBU人力資源部投資部財務部行政部會商會商意見執委會股東意見書審批戰略部SBU董事會批準實施戰略部相關部門5.2.1.1SBU在制定戰略規劃過程中，對原有不符合發展戰略的、不能產生協同價值的，不能產生效益的部分業務或產品、資產或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰略管理部。5.2.1.2SBU在規劃實施過程中，由于外部環境影響因素（比如政治、法律、法規、市場等）出現變化，SBU提出戰略收縮和退出報告交戰略管理部。5.2.1.3戰略管理部有關人員在行業研究、核心競爭力研究中認為SBU需要做出戰略收縮和退出時，提出《SBU戰略收縮和退出建議》。5.2.1.4投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出《SBU戰略收縮和退出建議》，交戰略管理部。5.2.2戰略管理部受理《SBU戰略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執委會，執委會在15日內決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。5.2.3SBU董事會批準戰略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰略管理部協同相關部門給予協助，戰略管理部跟蹤監督。6.SBU核心競爭力管理指導流程戰略規劃年度經營計劃核心競爭力規劃核心競爭力培育措施6.1核心競爭力是指企業在特定市場中戰略規劃年度經營計劃核心競爭力規劃核心競爭力培育措施核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰略部執委會核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰略部執委會認定戰略部SBU核心競爭力監測指標SBU填報戰略部控制新增投資/退出不具備6.3戰略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內容由執委會認定，并在每年的戰略規劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監測指標，并形成固定的《SBU核心競爭力的監測指標》格式由SBU按季度填報，作為戰略管理部監測依據。不具備6.4對不具備核心競爭力的產品、項目或企業，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰略管理部將監測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。6.5在SBU的并購和新的戰略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7.SBU并購整合監督流程7.1并購管理指導流程7.1.1有關SBU并購案的提出和推薦程序各部門各經營單位并購議案戰略部各部門各經營單位并購議案戰略部SBU投資部審議正式并購議案執委會戰略規劃確定立項7.1.1.2并購是集團業務快速發展的主要手段之一，戰略管理部應在每年的集團戰略規劃中根據各SBU、非SBU的并購規劃提出集團并購規劃，明確并購的方向、原則和目標。確定立項7.1.1.3集團各部門、各經營單位均可提出《并購議案》，戰略管理部是有關SBU《并購議案》的正式受理部門。有關SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關部門。SBU擬立項但未列入其戰略規劃中的并購應正式向戰略管理部提交《并購議案》。戰略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰略管理部向執委會提交《正式并購議案》。《正式并購議案》必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據（2）并購目標的現狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議7.1.2對并購目標企業的論證程序戰略部目標企業論證評估報告戰略部目標企業論證評估報告并購指導意見執委會7.1.2.2并購目標企業經戰略部組織論證后，由戰略部出具《目標企業評估報告》和《并購指導意見》，提交執委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。7.1.3并購案的批準程序批準>1000萬批準>1000萬500-1000萬<500萬戰略部批準批準正式并購議案執委會審批戰略部股東意見書SBUSBU董事會批準實施SBU并購議案審批執行總裁評審批準審批7.1.3.2未列入規劃的或涉及重大戰略改變的或在規劃中沒有明確目標的SBU的并購，包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內的，SBU上報，戰略管理部審批；（2）500-1000萬元的，SBU上報，戰略管理部組織論證，報主管執行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰略管理部組織論證后，向執委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內審批。戰略部負責將SBU的并購議案審批結果以《股東意見書》方式通知SBU。7.1.3.3執委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4經執委會批準的SBU的《并購議案》須經SBU董事會審議批準方可實施。戰略部SBU授權執委會認為必要戰略部SBU授權執委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告SBU董事會戰略部7.1.4.1SBU是其相關并購案的執行主體，但經SBU授權或執委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰略管理部向投資管理部轉發《并購任務通知書》7.1.4.2在此情況下，戰略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰略管理部確定并購項目組成員和協調SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰略管理部開始監控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。7.1.4.3并購實施結束后，并購項目組向SBU董事會和戰略管理部提交《并購工作總結報告》，之后項目進入整合重組程序。7.1.5并購效果的評估程序戰略部并購效果評估并購效果評估報告戰略部并購效果評估并購效果評估報告執委會SBU7.1.5.2評估的主要內容是對項目前期調查的充分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。7.2整合管理指導流程7.2.1整合方案制訂和實施程序7.2.1.1SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的《整合方案》,戰略管理部咨詢診斷師可根據SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應向戰略管理部提交《整合方案》并由戰略管理部組織審議：整合方案SBU整合方案SBU戰略部戰略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準戰略部（2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰略管理部以書面方式要求SBU提交《整合方案》的。7.2.1.2《整合方案》依據以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的《整合草案》。《整合方案》必須包含以下內容：（1）業務重組方案（2）激勵方案目標基本實現重大、緊急偏差目標基本實現重大、緊急偏差監督偏差較小整合方案SBU整合進度表戰略部整合過程建議SBU介入協助整合過程戰略部報告執委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰略部SBU認定結束重大整合失誤總結報告戰略部（4）整合后的財務模擬7.2.1.3戰略管理部組織相關人員研究方案，提出意見，以《股東意見書》送至SBU。SBU應將經董事會批準的《整合方案》送戰略管理部備案。7.2.2整合過程的監督程序7.2.2.1戰略管理部負責對SBU整合過程進行監督，確保整合順利完成，監督的依據是SBU董事會批準的《整合方案》，監督的工具是《SBU整合進展表》。7.2.2.2整合過程出現的偏差較小時，戰略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當出現重大和緊急偏差時，戰略管理部介入協助整合，并向執委會報告，執委會在5個工作日內研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰略部提交《重大整合偏差總結報告》。7.2.2.3當整合基本實現《整合方案》提出的目標時，戰略管理部會同SBU認定整合過程結束，進入正常戰略管理程序。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰略部整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結報告人力資源部7.2.3.1整合效果評估主要依據是《整合方案》，評估主要包括：預期經營目標的實現程度、整合后組織結構的穩定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2整合結束后，SBU應向戰略管理部提交《整合效果評估報告》。由戰略管理部組織審議整合效果，在整合結束一年后，戰略管理部將對整合效果作二次評估。7.2.3.3戰略管理部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結報告》向人力資源部提出《對SBU相關人員的獎懲建議》。8.SBU非收購重大投資管理流程需論證項目<=1000萬>1000萬SBU項目投資計劃書戰略部項目投資計劃書項目投資計劃書需論證項目<=1000萬>1000萬SBU項目投資計劃書戰略部項目投資計劃書項目投資計劃書評估報告審批意見執行總裁執委會董事局戰略部投資部財務部人力資源部外部機構SBU論證股東意見書批準項目計劃書實施評估總結報告執委會SBU董事會戰略部戰略部戰略部8.2經審批后的投資項目，由戰略管理部以《股東意見書》送至SBU。如需要論證的，戰略管理部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部專業機構和SBU進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成《SBU非收購重大投資評估報告》并提交執委會決策。決策意見由戰略管理部用《股東意見書》發至SBU，由SBU董事會批準，《項目投資計劃書》獲得批準后，由SBU負責實施，戰略管理部支持和監督實施過程。8.3項目結束后，SBU上報《項目投資總結報告》，戰略管理部負責對投資效果作出評估9.SBU咨詢診斷服務指導流程9.1對SBU進行咨詢診斷的目的在于發現問題和解決問題9.2SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務和SBU管理改善支持兩方面內容9.3SBU咨詢診斷服務指導流程診斷申請診斷實施SBU戰控員診斷申請診斷實施SBU戰控員戰略部咨詢診斷師診斷計劃戰控員SBU確認咨詢診斷師診斷準備診斷報告9.3.1.1當SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰略控制員向戰略管理部提出《SBU管理問題診斷申請》；《SBU管理問題診斷申請》需詳細注明問題產生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2戰略管理部收到《SBU管理問題診斷申請》后，根據問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內提出《SBU管理問題診斷計劃》，通過戰略控制員遞交SBU確認；9.3.1.3SBU確認《SBU管理問題診斷計劃》后，由戰略控制員通知咨詢診斷師，并協調做好診斷準備，咨詢診斷師按經確認的《SBU管理問題診斷計劃》實施診斷；9.3.1.4完成診斷后，向SBU提交《SBU管理問題診斷報告》。8.3.2管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃SBU戰控員戰略部咨詢診斷師戰控員SBU確認咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰略部信息管理員備案9.3.2.2戰略管理部安排咨詢診斷師根據《SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關描述，與戰略控制員協調編制《SBU管理改善咨詢計劃》，遞交SBU確認；9.3.2.3咨詢診斷師在戰略控制員的協助下開展工作，與SBU相關人員一起制定《SBU管理改善方案》，提交SBU審議；9.3.2.4SBU管理團隊推動實施經批準的《SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據需要提供培訓和指導；9.3.2.5階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關部門編制《SBU管理改善階段工作報告》提交SBU和戰略管理部，必要時將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實內部培訓教材，交信息管理員備案。10.SBU信息管理與工作協調指導流程協調支持跟蹤進展戰略規劃年度經營計劃增資擴股方案協調支持跟蹤進展戰略規劃年度經營計劃增資擴股方案增資擴股方案SBU增資擴股工作計劃增資擴股方案戰略部執委會審議戰略部股東意見書SBU董事會批準按證監會程序辦理手續戰略部報告報告執委會10.1.1SBU在戰略規劃和年度經營計劃中必須提供《SBU增資擴股方案》。SBU在具備增發和配股資格的前1年，向戰略管理部提交詳細的《SBU增資擴股工作計劃》和《SBU增資擴股方案》。10.1.2戰略管理部在收到《SBU增資擴股方案》后，立即向執委會匯報，由執委會組織有關人員對方案進行審議，戰略管理部將審議結果用《股東意見書》反饋給SBU董事會。10.1.3SBU董事會批準后，按照證監會要求辦理手續。戰略管理部跟蹤申報進展，協調集團有關部門支持SBU申報工作，并向執委會匯報。10.2SBU重大關聯交易協調程序關聯交易報告關聯交易報告關聯交易報告關聯交易報告不一致一致已列入年度經經營計劃的關聯交易未列入年度經經營計劃的關聯交易戰略部批準股東意見書SBU董事會戰略部投資部相關部門批準股東意見書SBU董事會決定執行意見執委會協調會SBU戰略部投資部財務部最終決定SBU董事會10.2.2SBU在《SBU年度經營計劃》中已經列入的重大關聯交易，由戰略部批準實施；沒有列入的關聯交易，由戰略部與投資部共同組織相關部門批準。對SBU提交的有關《關聯交易報告》，均應在5日內以《股東意見書》的形式反饋給SBU董事會。10.2.3SBU董事會收到《股東意見書》后，討論并做出決定，如果與集團意見一致，即可執行，如果與集團意見不一致，SBU董事會將意見以書面形式報交集團執委會，執委會主持由SBU主要領導、戰略管理部、投資管理部、財務部等有關部門參加的協調會，討論并形成最終決定。10.3SBU信息公告管理程序通報征求意見反饋有異議無異議SBU通報征求意見反饋有異議無異議SBU戰略部執委會審議戰略部SBU董事會意見戰略部股東意見書SBU董事會SBU配股增發申報材料10.3.2執委會負責討論審議公告和會議的內容，如無異議，則由戰略管理部負責反饋給SBU；如有意見，由戰略管理部負責將審議意見用《股東意見書》提交給SBU董事會。三、相關文本格式附件1.相關文本清單序號文本相關條款相關部門1行業研究計劃書2機會判斷性行業/項目研究報告3戰略投資進入行業研究/評估報告4目標企業研究報告5服務于戰略規劃的行業研究報告6集團/SBU能力分析報告7集團戰略規劃8SBU戰略規劃9SBU戰略規劃評估報告10SBU年度經營計劃11SBU偏差分析指標體系12SBU偏差分析報告13SBU偏差解決方案14SBU偏差糾正專項報告15SBU戰略收縮和退出建議16SBU核心競爭力鑒定/分析表17SBU核心競爭力監測指標體系18并構建議/議案19并購指導意見書20并購任務通知書21并購效果評價報告22整合方案23SBU整合進展表24整合效果評估報告25重大整合失誤總結報告26對SBU相關人員的獎懲建議27SBU非收購重大投資評估報告28SBU非收購重大投資總結報告29SBU管理問題診斷申請30SBU管理問題診斷計劃31SBU管理問題診斷報告32SBU管理改善咨詢申請33SBU管理改善咨詢計劃34SBU管理改善方案35SBU管理改善階段/最終工作報告36SBU增資擴股方案37SBU增資擴股工作計劃38SBU重大關聯交易報告39股東意見書

2.格式附件2.1行業研究計劃書研究項目具體內容一、課題的來源二、研究背景及基本判斷三、研究內容/范圍四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進度、質量控制七、研究報告的評審八、研究報告的提交研究員：時間：2.2機會判斷性行業/項目研究報告研究項目具體內容一、研究背景二、主要結論三、報告內容：（1）行業經濟指標銷售總額平均利潤率增長率（2）行業價值鏈行業價值鏈結構總增加值主要增值環節增加值（3）行業集中度企業總數第一位企業所占份額前十位企業所占份額企業群分布特征行業縱向整合度（4）行業主管部門主管部門角色主要行業政策/規范/標準（5）行業投資機會所處生命周期階段進入、撤出障礙主要機會、威脅（6）競爭層面、競爭因素和競爭強度（7）行業的關鍵成功因素（8）推薦的切入層面機會判斷性行業/項目研究報告（續）研究項目具體內容（9）切入層價值結構總營業額關鍵增值關節增加值原材料價格走勢產品價格走勢（10）切入層經營結構供應商生產組織方式關鍵技術關鍵質量指標人力/勞動力資源狀況營銷通路結構客戶群客戶主要購買/消費特征（11）目標企業目標企業名單目標企業概況（12）行業領袖行業領袖名單主要行業領袖簡介四、研究總結報告人：報告日期：2.3戰略投資進入行業研究/評估報告研究項目具體內容一、研究背景二、主要結論三、報告內容：（1）同機會判斷性行業研究內容（2）行業五種力量分析新進入者威脅供應商講價能力客戶講價能力替代品威脅業內競爭強度（3）競爭群體分析（4）競爭者分析未來目標當前戰略預期的可能變動能力（5）行業的長期盈利性及其比較研究環境趨勢對行業未來盈利性的影響預測行業的未來成長曲線模擬行業的未來利潤曲線模擬行業未來利潤曲線的跨行業比較/投資的機會成本分析報告人：報告日期：戰略投資行業研究報告（續）（6）行業的可整合型判斷行業的整合效益預測可行的行業整合思路行業整合的商業模型（7）行業戰略投資的進入戰略建議進入戰略及其推進步驟推出戰略四、研究總結報告人：報告日期：2.4目標企業研究報告研究項目具體內容一、研究背景二、主要結論三、報告內容：（1）目標企業財務價值各項財務指標債權人、債務人情況比較法或折現法計算的價值（2）目標企業戰略價值核心競爭力管理團隊戰略資源管理和營銷平臺，營銷組織和網絡渠道細分市場份額（3）目標企業可整合性企業歷史企業文化與價值認同相關利益群體產權結構組織結構管理團隊（4）整合效益盈利模型分析四、研究總結報告人：報告日期：2.5服務于戰略規劃的行業研究報告研究項目具體內容一、研究背景二、主要結論三、報告內容：（1）宏觀環境掃描分析人口細分分析宏觀經濟細分分析政治/法律細分分析社會文化細分分析技術細分分析全球環境細分分析（2）行業持續監控分析：同戰略投資行業研究報告內容四、研究總結報告人：報告日期：2.6集團/SBU能力分析報告研究項目具體內容一、研究背景二、主要結論三、報告內容：（1）資源財務/資本性資源物質性資源人力資源組織資源技術性資源創新性資源商譽性資源（2）能力高層管理能力人力資源管理能力市場營銷能力通路管理能力研發能力生產制造能力信息系統管理能力（3）核心競爭力內部價值鏈核心競爭力評價四、研究總結報告人：報告日期：2.7集團戰略規劃規劃項目具體內容一、愿景二、目標三、公司戰略核心競爭力業務組合國際化戰略合作/聯盟戰略四、業務戰略SBU戰略非SBU戰略五、戰略措施計劃六、財務模擬及附件時間：2.8SBU戰略規劃規劃項目具體內容一、使命/愿景二、目標三、業務戰略四、核心競爭力五、并購整合戰略六、國際化戰略七、合作/聯盟戰略八、戰略措施/職能策略九、財務模擬及附件SBU名稱：時間：2.9SBU戰略規劃評估報告項目具體內容一、評估依據評估項目戰略目標偏差主要戰略的適宜性檢討競爭地位評價市場份額回報水平持續發展能力評價結論戰略管理部總經理：時間：2.10SBU年度經營計劃計劃項目具體內容一、年度目標二、營銷計劃三、生產計劃四、R&D計劃五、人力資源計劃六、投資并購計劃七、整合計劃八、核心競爭力發展計劃九、其它計劃十、附件SBU名稱：時間：2.11SBU偏差分析指標體系指標類型具體指標（舉例）一、財務指標銷售額/營業額凈利潤/總利潤二、關鍵因素指標市場份額營銷因素中的關鍵指標核心競爭力因素中的控制指標人力資源因素中的關鍵指標R&D因素中的關鍵指標綜合運作/管理因素中的關鍵指標整合的效益因素中的關鍵指標整合的一致性因素中的關鍵指標整合的戰略提升因素中的關鍵指標SBU名稱：時間：2.12SBU偏差分析報告指標上年同期計劃實際同比偏差與計劃偏差偏差原因分析一、財務指標銷售額/營業額凈利潤/總利潤二、戰略規劃中的關鍵因素指標市場份額營銷因素中的關鍵指標核心競爭力因素中的控制指標人力資源因素中的關鍵指標R&D因素中的關鍵指標綜合運作/管理因素中的關鍵指標整合的效益因素中的關鍵指標整合的一致性因素中的關鍵指標整合的戰略提升因素中的關鍵指標SBU名稱：時間：2.13SBU偏差解決方案項目具體內容一、偏差二、對偏差原因的分析結論原因責任公司/部門/人三、偏差解決方案糾正措施預防措施問題解決的階段/最終結果期限責任公司/部門/人偏差糾正的驗證和評價辦法SBU名稱：時間：2.14SBU偏差糾正專項報告項目具體內容一、偏差二、偏差解決方案要點糾正措施預防措施期限責任公司/部門/人三、偏差解決方案落實情況糾正措施落實情況預防措施落實情況編差糾正結果問題和難點后續措施四、糾正報告總結SBU名稱：時間：2.15SBU戰略收縮和退出建議項目具體內容一、業務綜合評價過去三年經營總結當前SWOT分析未來行業趨勢分析核心競爭力評價關鍵問題剖析業務綜合評價結論二、退出方法建議三、退出的風險四、退出的預期損益預測五、SBU董事長意見六、SBU管理團隊意見SBU名稱：時間：2.16SBU核心競爭力鑒定/分析表（本表用于核心競爭力初次鑒定）項目（能力因素可根據具體情況增減調整）評價（與業內最強競爭對手比較）-5-4-3-2-1012345一、能力因素（一）文化價值與態度技能與知識變革管理風險承受結果/目標管理組織學習（二）結構組織形式工作定義需求敏感性信息權力結構非正式權力自我更新（三）流程與系統非正式決策決策系統環境監測問題/機會先機掌握問題先決信息系統計劃系統實施系統控制系統管理技術計算機應用SBU名稱：時間：SBU核心競爭力鑒定表（續）項目評價（與業內最強競爭對手比較）-5-4-3-2-1012345（四）人力資源能力高層管理中層管理督導員工一般員工（五）資源財務物質技術產品客戶信用信息時間二、能力評價結論三、能力的戰略價值判定有客戶價值優于絕大多數競爭對手難以復制四、核心競爭力的外化表現表現在核心產品上在組織系統內遷移/共享五、核心競爭力鑒定結論SBU名稱：時間：2.17SBU核心競爭力監測指標體系指標級別指標指標說明監測辦法一級二級三級SBU名稱：時間：2.18并購建議/議案項目具體內容一、背景情況二、目的利益意圖戰略意圖三、目標企業現狀和近3年歷史資料影響和控制企業的關鍵人員、機構及其與企業的關系可能的售賣動機與態度企業基本價值判斷三、并購后SBU三年經營效果預測四、實施并購的方法與時機建議五、推薦的并購項目組成員六、并購后整合建議七、并購建議概括建議公司/部門/人：時間：2.19并購指導意見書項目具體內容一、對目標企業的評價結論二、對并購方案的評價結論三、對整合方案和SBU預期整合效果的評價結論四、對并購戰略意圖的修正/確認/進一步明確五、對并購方案的修改和執行要點指示六、推薦的并購項目組組長及成員名單七、必要的