根據華為前高管管理團隊資料整理匯編《華為經營管理》叢書下應12 11 11 11 12 12 12 13 13 13 13 14 14 144.1現狀：我們在產品研發過程中， 14 15 15 15 15 15 16 16 16 16 17 17 173 17 20 23 25 29 32 34 37 37 37 37 38 39 41 48 50 509.4.2職能部門和跨部門團隊指揮不動 51 52 52 52 53 9.4.9由于是各方利益組成的產品線會不會在重要決策時導致共識難 5449.4.11論一把手的重要性，一把手不關注，很難讓其他部門領域有機 第十章如何搭建研發體系的激勵機制？ 55 56 60 62 64 67 67 67 67 68 68 69 69 72 73 77 78 78 79 79 79 79 79 79 805 80 81 81 81 81 81 82 99 99 101 104 106 107 107 108 109 109 109 109 109 110 110 110 110 111 111 111 112 1126 112 113 113 114 114第十七章華為的研發團隊是什么樣子的？ 117 117 117 117 117 118 118 118 118 119 119 120 120 121 121 121 122 122 123 124 125 125 125 1257 125 126 126 126 127第十八章華為的產品經理是如何定位的？ 128 128 12918.2.1讓公司有一個團隊，從前面的立項一直到后面的退 129 130 130 131 131 13318.4.3作為優秀的產品經理，達到比較高的層次之后，還 18.4.4還有一個非常重要的叫基本素質，產品經理有五大 139 140 141 141 141 142 142 142 1428 142 142 143 143 143 143 144 145 146 152 152 152 153 153 155 155 155 156 156 158 158 158 159 159 160 16025.2.3組織創新：華為鐵三角組織創新 161 1619 161 162 16225.3.4原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量 163 16425.3.6原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間 16425.3.7原則七：只有擁有核心技術知識產權 165 166 166 167 169 170 170 170 171 172 173 174 174 175 177 177 178 179 180 180 181 182 183 185第二十九章十年，華為最牛“藍軍”是怎么“上位”的？ 186 186 187 189 190 191 193 194第三十章為什么雷軍指責“華為不懂研發”？ 19430.1雷軍：研發費用不是越多越好！ 194 195 199 200 201 202第一章研發的誤區1.2華為的做法物料，為此華為曾將庫房的呆滯物料打包給每名研發任正非在一次會議上說：“現在在座的所有的人都必須對產品負責，產品猶但他們對工程負責，而中國國內的設計院只對圖紙負責。任正非到IBM等公司考察，發現IBM的產品經理也是深入到產品過程的每個環節中，也是對產品負第二章產品設計成本2.1現狀大，幾乎達到產品成本的70%，而其他的成本僅占30%，也就是說產品的成本業本末倒置，將產品成本的控制放在了不太重要的30%上，而忽略了70%的部成本達不到控制標準，研發項目停止并放棄；2、產缺陷很多，需要不斷的修復和完善；3、產品開發完達不到量產的標準；4、產品開發完成后，發現部分2.2華為的做法2.3評價第三章在產品設計中構建優勢3.1現狀費者的需求，我們會不斷地加強產品外觀設計的創新，增加或優化產品的功能，略方向上，我們選擇從研發上突破，放棄在營銷政策方面的大力投入，是目前交期延遲；3、研發項目在批量生產前因為成本問3.2華為的做法3.3評價第四章不以技術為導向4.1現狀：我們在產品研發過程中，容易犯技術導向的錯誤4.2華為的做法：客戶需要什么我們就做什么賣得出去的產品，或者是領先市場一點點的產品才是客戶真正的技術需求。上說：“如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了，成了在評價體系中同樣一定要以商業為導向。”4.3評價第五章對產品的負責5.1現狀5.2華為的做法在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，5.3評價第六章產品的自主研發6.1研發的投入6.2開放式的創新6.3高于30%的創新叫浪費6.4小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵復創造。在華為，這種有限創新的意識已深入人心，并形成”小改進，大獎勵，第七章華為的研發管理7.1質量管理中的鯰魚效應管理體系中，鑒定測試中心在整個質量保障體系中扮演了饗質量控制攪活，嚴把了質量關，從而拿到了“如果想長足地進入國際市場，從產品的技術、功能、性價比等方面看，我出大量的產品，一面要打破我們的習慣思維和管理模式國際水準的質量保障體系，承受的壓力非常大。”鑒定測試中心使用戶需求的變化得以體現，使用戶的使可以說測試中心是華為3Com研發質量體系中不可或缺的、重要的組成部分。以身體強健，只因為它們附近居住著一個狼群，這7.2應需而變的研發體系上面裱的是一張機票,從機票的印刷字體和老舊程度早期發現的時候，消除缺陷的成本可能是一塊錢;測試中不出現任何失誤，華為最終中標。不過,華為隊形變得尖一些，增大壓強,通過新技術獲得更多弱的時候，我們要使隊形扁平化一些,多做一些有劃的研發直接造成了兩個后果：首先是產品與技術的開發重合,IPD（IntegratedProductDevPACE（ProductAndCycl式。IPD實施以后，華為3Com可以把產品的開發周期縮短50%,產品的不穩定7.3決不重新發明輪子當是拼積木，只有最后那一點點才是不一樣的，大多數基礎都是一樣的。”音，語音功能放在交換機里面，每次升級或更改的門和個人都不能將本部門或自己的技術創新、成功的經驗甚至失敗的教訓“藏”任正非直言不諱的指出：“人家已經開發的一個東有希望的。”關的事物都是借來的，美與形莫不如此。”一切發明不需要摸著石頭過河，只要你愿意主動地向“成功過河7.4以自主研發為主這種置之死地而后生的做法，反而使華為的創業團隊心中燃燒著一股激情:一定要推出華為自己的數字交換機，為公司的生存決心要研制出具有自主知識產權的ASICO“華為最有價值的東西不是寬大的廠房，而是一系列擁有自主知識產權的核心技術。”華為副總裁宋柳平說，通信領域多年前專門的知識產權部,通過制度流程進行科學管理。華發機構，把國外的技術力量、研究成果為我7.5防人之心不可無編寫中最基層的源代碼。在華為，這些源代碼被保管在24小時有人監控的保險“比得上國家保密局”。諾書，員工保證不傷害公司的利益,不做任何侵犯公司來越系統化，對于專利的管理更加職業化。任正非曾經外商專利。”《專利分析流程》、《專利分析指南》等資料,下發了光網絡、GSM等獲得二等獎。這些形成了華為的技術自己的知識產權管理，尊重自己的知識產權組建內外部團隊（包括律師團隊）等。國內企業7.6要么領先，要么滅亡可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業造一個奇跡,但任正非意識到技術領先是持續發展的根本2000年之后，在越來越多的產品上，華為開始具備了改進“華為選擇技術生存，意味著華為把所有資源投入到一個第筐中，不會留給人先穿鞋，然后才跑，先跑的那個人很不理解，問穿鞋是靠研發創造機會，引導消費他們在短時間席卷更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。”引更多、更大的機會。在技術領先的道路上，華為主張1）員工在這個成長的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造為主的獨立自主研發，發展到綜合利用國際國內智力、物都設立研究機構，且以國際研究機構為主力，在7.7研發，國際化的捷徑商的普遍好評。由此可見，在設立海外研發院、樹立華場，華為通過與德國國家技術研究院、西門子公司、研發是國際化的手段，而不是最終目的。對我國華為的國際合作已不再是純技術的合作，其在管理第八章產品研發流程8.1早期流程8.2流程升級8.3評價第九章解析華為研發組織建設責任中心。產品線組織的變革發生于2002年，這場變革使得華為公司的研發組9.1華為公司的研發組織的演變歷程為公司發展20多年以來，大致可以分為四個階研發部說“研發已經做的很好了，就是市場上賣不出去。”而市場部的反饋是“當前市場形勢一片大好，就是研發做不出來。”雙方相互推諉。但是得到產品的現特別是技術投資不能重復的計劃，而這個就在2003年前后，產品與解決方案體系成立的這兩類組織為華為公司的發展也基本延續了2003年組織的變革，并進行了優化。當業務膨脹比較多的時候，進行分裂。當業務進行生命周期中、末段時，進行收縮。總體而言，2003年的9.2華為公司研發組織的職責、定位和相應設置而且經營如果出問題，打板子也要打在leader的頭上。如果是IP主任對此負責，如果經營不好，他要下課。如果是具體產品的PDT，產品經營leader具有對代表的評價和激勵權。讓他們愿意圍繞在團隊的leader周圍一起把在2003年華為公司研發組織按產品線進行調整和轉型之后，除了當時的業務領域轉型為產品線以外，隨著后續華為公司不斷進入能源領域，IT領域以及G、3G、4G產品。在運營商部署的時候，產品彼此都是隔離的。華為公司提出一種創新性的做法，把2G、3G、4G的設備做在一起，形成一體化singleRANran所需要的面向未來的產品平臺。在2004年對這個組織進行矩陣化，同時也了敏捷的develop方法，開始在基層團隊上也采取了敏捷和develop開發方法匹9.3研發組織的變革應該遵循什么樣的原則優化工作是一個例行性工作，讓組織的優化9.4.1怎么理解重量級團隊的重量級在接觸各個公司的時候，每個公司都有類似于華為公司的產品線或者PDT讓端到端的各個職能部門圍繞解決業務問題，構建產品競爭力支撐市場。最后，9.4.2職能部門和跨部門團隊指揮不動，這種思維意識到底怎么做門分解；華為目前來說，預算分解方式是借給經營責任單元的這個重量級團隊，9.4.3關于IPMT的leader一定是公司的一把手擔任嗎9.4.4如何看待矩陣式管理9.4.5產品管理部與研發部的區別9.4.6產品信息臨時組織和常設組織9.4.7重量級團隊的各方代表一般由什么崗位的成員擔當，需要每個職能部門的領導人來擔當嗎權利和調度的能力，才能當擔任這個代表，因為有彈劾機制。PDT主要是干實他們領域難辭其咎，第二個當獲得評價時候也得不到好的評價反饋，同時PDT9.4.8資源部門一人承擔多個項目，如何對他們進行考核，保證積極性9.4.9由于是各方利益組成的產品線會不會在重要決策時導致共識難以達成，而企業創新不足9.4.10責權利是由哪個部門推動落地的某個部門文件。最新的一個文件是2019年發的，每幾年就會更新一次。涉及到量運營部，有少量的人員支持產品線的leader或者ipmt主任履行一些日常的運9.4.11論一把手的重要性，一把手不關注，很難讓其他部門領域有機的結合在一起，如何讓一把手關注在華為公司所有領域的leader見到相應的職能部門會自動就比他要高半級第十章如何搭建研發體系的激勵機制？10.1研發主管面臨的問題和挑戰為一個在華為工作20多年，親身參與公司管理制是最基本的；華為19萬人52%的員工是持股的，在研發部基本機型非常多，華為十多年來一直發展不起來。到2012年，老余主持華為終端業10.2從哪些方面來系統地加以解決及機制建設后面的5%，就是在傷害前面的10%。對于10.3給研發管理者的參考建議草泥一個，但是在華為非洲國家辦事處，是可以見所在國家的那些部長，甚至特別標紅的是建立機制體制，因為機制體制是最基礎的、最重要的也是最問題一、考核是不是在建立機制之前？答：用人是最大的考核和導向，用人的機制非常重要。在華為“宰相必起于州部，猛將必起于卒伍”被執行的非常精準；用人導向會對團隊的戰斗力、團隊問題二、研發和市場營銷的信息溝通怎么做？答：在華為有一個marketing就是研發和市場的橋梁。我們需求的輸入、產品的定義、目標的規劃都是通過marketing來作為橋梁來對齊問題三、如何把研發利潤考核與公司阿米巴機制結合?研發的重要依據；因為這是對標競爭，對標市場問題四、持續提升的機制是專門組織來做還是放在各個業務域做？機制最終體現的是運作模式、組織結構、規章制度、評問題五、產品經理是否要參與到研發進度管理？品經理的核心價值和責任應該是要做好產品的定義，把靶心瞄準。怎么做？我問題六、如何做需求管理？序、分發這個過程，到各個版本立項的時候，對分發到的需問題七、如何調動研發人員的積極性？答：主要在于平時要把目標對齊。很多研發人員整天做事不知道目標在哪問題八、研發建設之初團隊薪資水平都不高，怎么去問題九、在項目之中怎樣建立激勵機制？第十一章華為研發需直面的八個問題從2017年客戶滿意度調查來看，華為的需求決策和產品開發周期已成為客戶抱怨的主要問題之一，公司內部，對研發11.1年年喊授權，結果是上面不敢授，下面不敢接11.2產品開發流程節點多、評審多、過程交付件多擾，某解決方案版本火車配套過點，涉及5個網元版本，累計過29個11.3分工過細、接口復雜，溝通靠“約會”目前產品開發全流程活動定義角色119個，涉及多個組織，多個層級，各11.4不關心員工發展，新人成長慢11.5只求考評AB+，不為責任結果負責為沒有產出，績效都不好，心涼都走了，后面再有大T難點項目，沒有開發的“不做就不會錯，做的越多錯的越多”，“對架構解耦的項目，真正干活的人11.6專家困在各種會議里，忙于評審和PPT輸出，軟件編碼、單板開發輸出少方案評審匯報，專家被消耗在一個個的膠片“黑洞”里，“若不努力PPT，就被天11.7加班多一方面在市場交付的壓力下，“需求過載，管道過載”，導致長期加班，缺乏必要的休整，士氣不高，影響戰斗力；另一方面，也存在“不以結果為導向，以加班為導向”的現象，不管工作是否需要，加班成慣性，“主管加班或者大家11.8問題閉環和執行不足，戰略上勤奮，戰術上惰怠一個從互聯網企業來的專家驚嘆說“華為說的比做的好太多了，比如公司軟件轉型，人人懂IT這樣的材料，寫得幾乎是完美的，遠比互聯網企業考慮的充·不作為，思想上惰怠，習慣在延長線上工作，求變不足。在CT走向ICT·缺少主動打破職責邊界的意識，沒有一抓到底的決心。在流程、效率等涉·怕得罪人，做老好人。對業務的變化缺少思考，在涉及利益分配，如動干沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。2018年我將直面當前存在的問題，推確定性所帶來的風險。2018年至少提拔100名以上優秀的年輕干部，幫助他們（二）優化研發主管KPI考核，落實責任結果導向。客戶&競爭力指標提升到30%、學習與成長指標提升到30%以上，牽引中長期競爭力和組織能力提（三）“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，落實干部和專家任期制。開個個問題開始，去發現阻礙效率提升的關鍵原因，現第十二章華為全球化研發戰略：“世界實驗室”從產業技術地位上看，華為是ICT產業創新技術的重要貢獻者。在參與和初創公司，參與oneM2M創建。等。2017年華為向這些標準組織提交提案超過5000篇，累計提交超過54,000PON、CloudCO等多篇新技術建議，并完成標準立項，推進產業共識。此外，多個國家和地區。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研發，2017年研發累計超過3940億元。截至2017年底，華為累計獲得專利授權74,307件，90%以上專利為發明專利，其中累計申請中國專利64,091件，累計申請外國專利12.1研發全球化海外研發機構的功能可分為三類：技術開發、技術轉移和基礎研究。華為技術開發。2001年在美國達拉斯和硅谷設立的研發中心，主要作用在于技術轉早在1999年，華為就已經在俄羅斯設立研究所，該研究所曾在3G和2G算法層面實現巨大突破。俄羅斯研究所包括7外，ERC在聯盟第七框架計劃（FP7,2007-2013）的背景下參與了歐盟支持的十法國巴黎也是出數學家的地方，2016年，華為在巴黎設立數學研究中心，研究投入的又一重大舉措。華為在法國的數學研究中心，聚集了超過80名大咖5G，聚焦無線管道關鍵平臺和技術研究，致力于微波、基站、移動系統設計、算法/IRF設計、芯片組設計和終端芯片組設計。華為瑞典研究所在成立早期，大提供了有力支撐。華為已成為瑞典市場上重要的ICT解決方案供應商，與瑞技術。該團隊構思了世界上最薄的4xMIMO基站天線，覆蓋LTE700至LTE2600MHz頻段。此外，華為在德國慕尼黑的光學研究團隊正在努力提高光在創造創新和先進的產品解決方案，使無線傳輸網絡能夠滿足高端3G和4G移滿足的渴望，意味著ICT行業目前占歐盟電力消耗的8％左右，占其碳足跡的先的熱設計團隊與可靠性研究的團隊。紐倫堡研發中心設計高效和模塊化UPS第三方權威咨詢機構ICTResearch發布了2017—2018中國市場行級溫控年入——華為在深圳、西安及德國紐倫堡三地建設溫控研發中心，每年將收入的檢測、調節冷量和風量輸出，確保工作在最佳能效點，并實現了從“制冷”到“智冷”的革新性轉變。華為的德國紐倫堡研究所還設有一個對外開放的網絡能華為在英國的Ipswich工廠擁有一支由60名研究工程師和科學家組成的團隊，致力于開發基于磷化銦化合物半導體和二氧化硅-硅平面波導的集成光電芯1999年，華為在班加羅爾成立海外研發中心，從此走上國際化道路，華為全球市場的零部件開發和交付中心中發揮關鍵作用。印度研發中心參與IP數據領域。華為在日本的研究所致力于推進物聯網（IoT）和5G技術實現實用、虛給供應商，供應商將產品銷售給華為，或者華為為供應商提供研發資金和技術。術和專利授權或出售給日本企業，由日本企業12.2全球人才就地接入10%以上的銷售收入用于研發，持續推動5G、云計算、人工智能、物聯網等基為各國數字經濟發展打造云、網、端協同的ICT智能平臺。同時，華為與各國局等措施主動催化數字技術的溢出效應，推進當地ICT生態體系建設，提升創來，截至2017年底，華為創新研究計劃（HIRP）已與全球30多個國家和地區100多位IEEE、ACMFellow及國家院士，50多個國家重點實驗室無線算法、未來網絡架構等合作研究，利用基礎理論解決ICT領域的發展和基才在研發過程中實現相互交流，使得華為保持活第十三章中國最神秘的研究基地——華為2012實驗室華為的“2012實驗室”是華為的總研究組織，據稱，該實驗室的名字來自于2012實驗室的主要研究的方向有新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習等。主要面向的是未來5-10年的發展方向。華為官方數據顯2012實驗室的二級部門包括：中央硬件工程學院、海思、研發能力中心、13.1諾亞方舟實驗室13.2自然語言處理和信息檢索部門13.3大規模數據挖掘和機器學習部門13.4社交媒體和移動智能部門13.5人機交互系統部門13.6機器學習理論部門13.7科學家人名實驗室目前“2012實驗室”旗下有很多以世界知名科學家或數學家命名的神秘實驗香農實驗室：該實驗室在基于大數據的高通量計算HTC（HighThroughput和智能特性，在信息存儲、分布式計算、軟件定義13.8海外研究所此外，“2012實驗室”在歐洲、印度、美國、俄羅斯、加拿大、日本設立8華為在歐洲有著兩大架構式的顛覆性產品創新：分布式基站和SingleRAN，分別在全球排名第一和第二。而早在2012年雷鋒網曾發出《華為創新的未來：13.9法國研究所13.10俄羅斯研究所華為俄羅斯研究所獨立于歐洲研究所，該研究所曾在3G和2G算法層面有13.11加拿大研究所成立于2008年底的加拿大研究所，是5G核心競爭力研究中心，分布于渥13.13印度研究所13.14創新者的窘境“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚進在迷航中。”第十四章任正非與2012實驗室座談會紀要國的制裁可能已經和中興一樣潰不成軍了。”1、“我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。”的糧食，Android系統不給我用了，WindowsPhone是不是就傻了？”這次座談紀要在2012知道什么時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下）：大家也知道Facebook這個東西，它能出現并沒有什么了不起的，這個東西要是是一個急功近利的問題，一個理論的突破，么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞）：走下去，也許他就走成功了。所以在創新問長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發表了論文。英國按照這個理第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55改研究語言的。到1979年，他認為要到國際標）：們的中間試驗，把關我們產品的質量，好壞讓日本）：產業擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發明了一個兼容機，這個兼這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是）：來評，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以后我們改6、李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責WindowsPhone8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗不需要的。為什么不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，Android系統不給我用了，WindowsPhone8系統也不給我用了，我們是不是就）：一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎么科學合理地去平衡這個世界這個消息肯定很高興。當然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅游，10月嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的據邏輯，就是在軟件、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們在第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯是今天重新來看歷史，重新來看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，像蘋果、谷歌(微博)這樣的終端和云端的公司。我司整個網絡產品后面怎么去和終端云端產業鏈進行合作？公司兩三年前在業界提出了“端管云”的概念，現在絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可）：做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的就是堅持管道戰略。你的13年只做了一件事，）：絡為例，軟件（包括網管和VRP平臺）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們反正我就透明化，軟件就是這樣子。軟件要構筑市場價值，例如ERP低價都買死里面，這是一個封閉系統。我們為什么要排外？我們能什么都做得比別人好遠遠超越了任何一個過往的時代，因此只有依第十五章占華為研發人員5%的產品管理部，為何成為產品線的“大腦”15.1根據公司戰略，做出產品線的戰略領域戰略，都是圍繞產品線的戰略來展開，首先，目標通過KPI分解到一級主管部門的組織績效目標，再分解到二級管理干部，最后分解到基層員工的個人PBC。戰略解碼就是把目標層層分解的任務落實到組織和個人。讓組織和個人明確任務，根據經營指標KPI分解下來產品管理部基于制定的戰略，對外輸出：即依據DSTE流程，將制定的戰），做出來個大概，這個環節就是真正帶動產品戰功能部門是支撐產品線戰略的發展的，在Charter環節要和產品線戰略落地），15.2通過Charter撬動研發資源為什么要開發Charter？Charter不是一頁文檔或者是一個文本，它有很多的輸出。華為做Charter的理念是像做產品一樣開發首先，Charter要向領導說明，投多少錢，投多少資源，將來能賺多少，這最后，Charter也必須包含產品上市的東西，產品研發好，怎么上市銷售。好和壞不再是研發說了算，而是根據市場需求、競爭華為強調Charter要給研發定一個標桿，需要研發費半天勁才夠得著，牽引產品競爭力提升。這是產品管理部也是Charter開發的核心價值之一。Charter開發或者說產品管理部第二大核心價值是：把整個研發的資源合理Charter不僅僅是一個指導研發開發的東西，而是這個基層團隊里有兩個領導，一個叫PDT經理，他對產品的經營負責，也管開發，但不直接管開發人員；還有一個開發代表，向PDT經理匯報，對開發華為公司的最佳實踐時，建立起來產品管理部，通過Charter來撬動研發資源。華為公司現在規模龐大的十幾萬研發團隊就是通通過Charter及BP來有序管理整個產品線研發的預算。這種機制的益處很15.3對需求的理解和排序，是一切工作的源頭能在無人看守的情況下隨便你怎么用不壞；ofo自行負責。”統一公司需求管理的唯一權威機構，任何個人，不論職位高低，都一。15.4既不屬于研發，也不屬于銷售，獨立公正華為在2003年成立解決方案規劃部——產品管理部前身，從市場和技術抽研發團隊做到10-20億美金，投入不到115.5學員問答15.5.1問1：產品管理部的老大向誰匯報？答：公司有一個Marketing體系，產品管理部的實線體系是給Marketing匯報，虛線體系是給產品線的總裁匯報。這樣它就不15.5.2問2：為什么產品管理部要不受制與研發的管理？決權，總裁只能說在這個產品上用不用他，你不用他，Marketing老大可以把這第十六章員工呼喚“炸掉華為研發金字塔”設計師一般是融入在產品團隊中的，隨時都能ProjectLeader等多個角色。這種組織結構清晰地定義了每個Leader的角色，確這種復雜的管理結構對需要快速迭代的IT軟件開發也會帶來很大制約。大家看看微信的起家史，應該能感覺到，對于一些相對獨立的、需要快速迭代的IT軟公司引入的IPD產品開發交付流程給公司帶來了巨大的收益。但時代在發CLINT減少Warning的數字、DTS值減少等僵化的指標，實際上反而可能會加互聯網時代，MOOC提供了大量實時、實用、先進的網上課程（包括免費語言是2000年左右在企業軟件領域崛起的，幾乎成為很多平臺、服務端軟件的如果使用不當很容易造成災難性問題。Google內部漸漸把它們有些后臺軟件都遷移到了他們自己發明的更為先進的Go語言環境下。Dropbox更是兩年前開始使用了比Go還先進的Rust語言，無縫遷移了90%以上的云存儲平臺。試問，我司有幾個人用過甚至是聽說過這些語言？我們的研發員工如果不去不斷地提間和精力。硅谷的公司一般在這方面比較靈活，技術通道由360Review和與其16.4.1研發辦公環境在硅谷先進的軟件公司里，MacBookPro/Air是標準配置，方便攜帶，隨時本地的OSX/Linux環境下運行。需要的話，也隨時可以跟公司內部服務器通過16.4.2代碼庫管理、Review、Checkin和BugTracking工具16.4.3知識資源的獲取16.5留言評論選這是由華為公司兩大基因決定的！16.5.1基因一：基于不信任的管理16.5.2基因二：組織復雜，各自為政和品質去面對自己承擔的工作任務,對業務轉換和工作安排基本上沒有抱怨和懷疑。可是這兩三年來,我越來越不自信了。看見版本經理滿口臟話地安排工作的時候,我在想研發人員的地位和自尊哪里去了?研發汪的待遇就是這樣嗎?如果一個研發人員連尊嚴和榮譽感都不能感知的話,那點鈔票能代表一切嗎?能夠做出之前我覺得公司是硬件+技術型公司的代表，是挺立于新世紀技術浪潮帶著100人的團隊，95個都是外包的。完成任務和用心做事兒的差別還是很大為降成本很不錯的選擇，華為這種氛圍，真作為一個以產品/項目交付為主的公司，解決方案架構師的作用是什么？主要是通過架構保持整個組織對于解決方案認知的一致，這是為什么很多架構師），包括其中請sun的Java專家重寫了一遍系統，這在華為是不可想象的，在華為我認為還沒有挖到根上，很深的一個根因，那就是PBC牽引太強，績效結果應用太強，績效結果簡直決定員工的一切回報！！現在PBC牽引太強了，如Google的主力產品每一年到一年半就要做一次大的重構。如果不重構，工程師始，要想管理好團隊，必須拋棄技術走向管第十七章華為的研發團隊是什么樣子的？17.1華為產品開發的工作流程17.1.1概念階段17.1.2計劃階段17.1.3開發階段17.1.4驗證階段17.1.5發布階段17.1.6生命周期管理階段17.2華為的產品開發是做什么的17.3華為如何管理研發團隊17.3.1技術干部體系17.3.2對開發項目實行端到端的管理17.3.3建立跨部門的項目管理模式華為公司建立了產品開發團隊（PDT），由PDT經理組三個層次組成。PDT成員分別來自不同的功能部門，如研發、市場、財務、17.3.4將研發項目按不同業務類型進行分類管理17.3.5依靠過程審計保證項目過程為項目指定一個PQA，以保證審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實施17.3.6培養項目經理17.3.7在研發項目中技術管理和項目管理分開17.4案例——華為的軟件開發理念：敏捷17.5研發崗位應具備哪些能力17.5.1掌握必備的專業技能設計、算法和數據結構、開發平臺及相關技術、框架或17.5.2文檔習慣17.5.3需求理解與分析能力17.5.4項目設計方法和流程處理能力17.5.5復用性和模塊化思維能力17.5.6整體項目評估能力17.5.7團隊組織管理能力17.6軟件開發師的書單和常用工具17.6.1軟件開發工程師的書單《極客與團隊》、《程序員修煉之道：從小工到專家》、《奇思妙想：15位計算機天才及其重大發現》、《寫給大家看的17.6.2產品開發常用工具第十八章華為的產品經理是如何定位的？華為早期的研發管理其實是很混亂的。首先，沒有人對產品從最初的需求立項到上18.1最初的成功，靠死撐沒有人打電話了，不會影響用戶使用），我們就會按一下復位鍵RESET，把我靠這樣的方式，華為在最初取得了很大的成功。但是隨著市場的拓展，產品推廣越來越多。如果還依靠這種方式來進行服18.2三大變化18.2.1讓公司有一個團隊，從前面的立項一直到后面的退市全面的負責起來，對整個產品開發全面負責起來，我們也叫PDT產品開發團隊品開發的每一步都走得很扎實，我們叫一次把事情做對，不要把事情留到后面18.2.2對產品的規劃和立項也做了很大的改善18.2.3進度的偏差越來越小了華為到了2006年的時候，我們的進度基本上可以保證零偏差。我們政府只），這個團隊里面最重要的角色就是PDT經理，也就是我們今天要講的產品經18.3產品經理的定位到底是什么從這個角度來看，產品經理已經超越了以前的研發經理的角色，不只是管18.4產品經理的能力素質模型18.4.1產品經理要看整個的流程架構，從業務來看要端到端第一個層次叫組織級的需求管理，就是整個公司面向客戶，我們應該有一組織層面的需求管理，一般我們是建設在一個叫marketing的組織里面，他第二個層次，我們就叫產品層的需求管理，或者產品包的需求管理。第三個層次，是項目級的需求管理。版本的需求管理，主體是兩個人，一個是市場2）有了需求管理之后，我們還要做規劃。3）有了產品規劃之后，還要非常重視質量的管理。所以說我們在產品經理在要關注什么？我們的產品是不是滿足了客戶的我質量的管理質量的管理，也就說我們提出需4）從需求到產品實現到全生命周期的管理，就是過程的管理，包括重要節5）還有一個非常重要的工作，是產品的上市管理。通過我們產品的資料，對服務，對銷售，對制造等培但上市管理還需要一個很重要的組織支撐：Mar18.4.2產品經理還要進行一些體系的建設和管理的工作18.4.3作為優秀的產品經理，達到比較高的層次之后，還有一個非常重要的能力叫行業影響能力和建議18.4.4還有一個非常重要的叫基本素質，產品經理有五大基本素質，前瞻性、監控能力，領導能力，堅韌性和組織成就導向前瞻性就是能夠預見到未來的一種能力。這個能力怎么來建立？能不能學第一看：看整個行業的趨勢。但實際上，看趨勢你要看到什么？這樣的趨勢給我2012年我曾經給一家企業做咨詢，他們當時是做交換機的，當時他們在研例如，我希望在這個房間里面拉一條25米的電話線，我要打電話，這是一個要求。你要去深入分析，他為什么會提這個要求？原來他用的是座機，加25求，就不只是加25米線一種解決方案，你可以提供很多不同的解決方案，例如第三層就是這個行業的顛覆者，或者有潛力的，潛在業的競爭對手。前瞻性通過這樣的一種不斷地通過五看的過程去找到了這樣的機會前瞻性2）第二大素質叫監控能力3）第三大素質，領導能力對更差的，你甚至要把他的計劃制定出來，4）第四大素質，堅韌性5）第五大素質，組織成就導向第十九章華為研發人員培養的“五力模型”一。WIPO總干事弗朗西斯高銳感慨道：“這是有史以來，一家公司創下的最高紀錄。”司的生存打造‘備胎’。”更令人驚訝的是，華為海思總裁何庭波在文中表示：“今天是歷史的選擇，所有我們曾經打造的備胎，一夜之間全部‘轉正’。”19.1華為研發人才學習力19.1.1研發組織能力目標確定19.1.2研發培訓課程體系設計19.1.3研發人員的培訓管理19.1.4研發人員的思想導師制19.1.5研發平臺19.2華為研發人員的激勵力華為根據研發人員所在的職業生涯的不同階19.2.1第一階段（實習期）激勵策略19.2.2第二階段（過渡期）激勵策略境激勵、決策參與激勵、產權激勵。使許多優秀19.2.3第三階段（發展期）激勵策略策參與策略、薪酬激勵、產權激勵。華為通過內部創業與晉升激勵的“金枷鎖”19.2.4第四階段（穩定期）激勵策略個人成長與發展、產權激勵。華為創造條件積極引導19.3華為研發人員的發展力19.3.1建立針對研發人員要求的發展空間環境支持系統計切實可行的職業發展通道，促使研發人員19.3.2雙重資格晉升制度確保個人職業發展通道暢通動通道，以保證優秀的研發人員隨時嘗試新角色19.4華為研發人員的資格力一級具有本領域較全面的知識和實踐技能;能夠獨立、熟練、成功地具有本領域的基礎知識和較全面的實踐;對2~3項本領域子業務有專長，能夠獨當一面，承擔并保證該業務的支撐活動和決策精通本領域的知識，具備綜合應用的技能;19.5華為研發人員的勝任力華為研發人員的勝任力模型是根據華為通過長期針對研發人員各方面的研第二十章向華為學習研發管理化，再優化，后固化，并持續進化。首先發現自己的不足，選定一個領先的標網軟件公司選擇騰訊或者阿里的敏捷開發，就比學華為更偏硬件類產品研發的2019年因為貿易戰的原因，大家對華為格外關注。就在前幾天，我的朋友圈一如既往的被刷屏了，因為華為公布第三季度的財報，2019年前三季度銷售下半年9月底，華為IOT產品線，我的老同事們又發布了新品類華為智慧大屏，搭載自研鴻鵠芯片、鴻蒙操作系統，1秒喚醒，2秒開機，沒有廣告，一但華為之前的至暗時刻，大家可能不一定知道。1993年，那時候華為還不大，徐總徐文偉帶著十幾個人，沒日沒夜地干出來一款模擬的程控交換機，型號是JK1000，打算進入電信設備這塊大的藍海市場，華為在那之前都是做學校與企業用的用戶交換機。但就在郵電部驗收當天，負責評估的專家剛剛測試完去吃飯，意外發生了，有沒有人能猜到發生了什么奇葩的事情？JK1000冒煙了，很險，如果再早幾分鐘冒煙，很有可能華為就不是今天的華為了。你以為這就算完啦，在東北黑山，一次雷擊后，JK1000起火了，華為用服的兄弟趕緊拉臺新設備去換上。還沒來得及喘口氣，國外的數字程控交換機又起來了，華為就揪了一個大隊伍干起了C&C08，發不出全額工資就打白條，據說任總都去借了高利貸。下圖是深意工業大廈，華為的龍興之地，當年任總就站在這棟樓的某個幸運的是，任總賭對了，華為賭對了，C&C08交換機非常成功，成了華為題？沒錯，產品質量不穩定，時好時壞。其實除了這個問題，還有產品開發時是研發管理有問題。那么我再問大家一個問題，如果你是當年的任正非，你會怎么辦？任總的選擇是向美國人民學習。1997年圣誕節前一周，任總帶隊，一行人自東向西，訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室、惠普公司，然后將考察重點放在IBM這家幾次瀕危，又幾任總說，“我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、也是這么管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。”們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價，總結出來的，他們經歷的痛苦，是人類的寶貴財富。”標桿很重要，所以華為選擇商業模式相近的IBM，沒有選擇當年市值全球最高報價是4,800萬美金，差不多是當時華為一整年的利潤。為了能讓IBM傾囊相授，任總愣是沒有還價。最后再加上實施費加IT工具費，5年時間，整個項目有種說法叫左非右芳，左非說的是任正非，右芳指的就是孫亞芳。即便是任總實郭總也是個狠角色，1988年碩士沒畢業就加入華為公司，工號是5號，后來鬼門關轉過一圈的企業，憑什么到我們這兒指手劃腳。不謙虛，很危險。為了兩三年之內，以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進。”“推行流程的華為學習IBM能夠成功的最關鍵一點，就是落實了任總提出的先僵化，后為了讓大家對IPD有個感性的認識，下面我放了張圖，不用去看細節，今天的時間也來不及展開。你只要知道IPD的核心就三大模塊，市場管理流程、換句話說項目管理方法論其實就是IPD流程的底層邏輯，而華為的IPD流程是對這套底層邏輯的具體實現。任何事情都不是一蹴而就的，華為的IPD變研發流程所謂IPD1.0，只是在研發活動的稱呼與重要文檔輸出上的簡單模之一，流程適配了業務。講到這里，華為學習IPD的過程，就復盤一下華為是怎么內化IPD，看看我們能從中學到些什么。首先發現自己的更偏硬件類產品研發的IPD合適。實際上，華為自己的互聯網服務部門，消費者云服務就沒用IPD，而是選用了比較適合互聯網業務的DevOps（實現效的制度固化下來，并推廣到其他團隊。當然固化也不是說，之后就一成不變來運動，每天在咱們得到同學的健康快樂群里打卡。我覺得也可以試試，但我個不斷精進的飛少。好的，我今天的分享就到這里，愿你我都可以成為更好的自己，感謝大家的聆聽！互動環節：Q：華為早期的產品又是冒煙，又是被雷為06年就跳過2G手機，直接再給像沃達豐、香港PCCW貼牌3G手機，但真第二十一章寶馬挑戰特斯拉21.1顛覆性創新1997年，克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中首次提出了“顛覆性技術”做的事務，比如：服務于最有利可圖的顧客，聚集于邊際利潤最佳的產品......然21.2“寶馬”挑戰“特斯拉”任正非認為，華為就像“寶馬”，正在迎接“特斯拉”的挑戰。他說：“寶馬追21.3“寶馬”趕超“特斯拉”也支持了他的觀點：“大公司不是會必然死亡，不一定會怠惰保守，否則不需要努力成為大公司；而大公司的死亡很大程度上是因為怠惰保守。”第二十二章創新的實用性合某項技術，縮短產品開發周期、降低成本致了企業研發成本高，這不是創新，而是消耗評價：我們一直強調創新=模仿+改進，但是我們的研發人員經常犯一些錯第二十三章微創新23.1概念23.2華為的創新反而為“清洗鹽堿地和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也23.3創新關鍵是端正對創新程度的認識并在實踐中把握好創新的尺度23.4微創新的應用第二十四章產品創新的三種境界=模仿+改進。這種產品創新的方法是創新的捷徑，也是最簡單、最容易產生效方面有嘗試，但卻是剛剛開始，尚未取得重大進第二十五章華為式創新為何能成功?我們總結了七條原則25.1華為的創新歷程新等。可是，在華為“自主式創新”是一種“反動”的提法，任愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創25.1.1第一階段：學習、追趕及差異化創新這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：“愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了”1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各域通過關鍵部件的技術突破與芯片化，實現光傳輸2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文理一直延伸到一線“鐵三角”的各市場神經末梢，并建立了IT支撐的三級需求管產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開25.1.2第二階段：以客戶為中心的開放式創新“領先三步是烈士”，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須“保證公司的25.2華為的創新實踐主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：“創新的成功不取決于它的25.2.1技術創新一個機柜內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客件可定義的設計模式，提供了動態網絡容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網絡間協同和集中調度，有效提升網絡資源效率，場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰術怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠25.2.2以客戶為中心的微創新施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對于局端是否需2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網絡的25.2.3組織創新：華為鐵三角組織創新后期交付。“鐵三角”的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的25.3華為的創新七原則25.3.1原則一：鼓勵創新，反對盲目創新敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個“被忘新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程25.3.2原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動25.3.3原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有25.3.4原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量“不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不占有他們的里”不僅要有有學問的科學家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂；也期望“黑天鵝”25.3.5原則五：在繼承的基礎上創新醉心于對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提25.3.6原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，創新是一件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每一個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容25.3.7原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭爭所必需的知識產權能力。2、實施標準專利戰略，積極參與國際標準的制定，25.3.8結語的成功典范。要消除創新決策阻力的影響，企業家一織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最后保第二十六章這是華為人的平常夜晚26.1臨危受命北美一線同事的電話求助：“兄弟，H產品在北問題，一塊交換板發生故障，我們懷疑是硬件缺陷。”陰霾如暴風雪一般籠罩著李安的心頭。這是H產品在全球的TOP1局點，26.2山窮水盡可一等就是一個多小時。“不至于啊，我們的操作指令已經非常簡單清晰，中，每次都是我們很快就能應答，而客戶方總是一個多小時后才回信息。“什么此時的坂田已經臨近十二點，而局點所在的Z城雖是白天，卻狂卷起了暴26.3峰回路轉“我還是覺得不太可能，ATCA單板發貨過百萬，還沒出現一例機框故障。”李安搖搖頭，站在白板前，會議室里一片沉寂。沉寂又被他自己打破，“如果不“客戶反饋的信息有錯誤？”邵光領嘴里回答，可心里連自己都有點不信，“你們想想C產品在俄羅斯的E1鴛鴦線案例，復雜問題很可能都是微小錯誤導致的。”李安一句話，讓大家重振精神，從頭開始重新排查，結論依然是設這次客戶的響應非常快，十分鐘后消息返回到坂田：客戶的Vlan端口標識和實際配置不符，導致交換板級聯線連接到了錯誤的Vlan端口。客戶自己擺了真相大白。客戶表示非常驚訝，“你們華為工程師長客戶掃完了Z城局點的積雪，攻關組也掃清了客戶心中的積雪，樹立了華為高質量的品牌和客戶為中心的諾言。這個未眠的坂田之夜，讓年輕的ATCA第二十七章華為上海研究所二十年傳奇故事27.1歷萬險而傲然27.1.1睡在地上的高學歷“民工”王海杰，是最早加入上研所的研發人員之一。1997年即將碩士畢業時，他國移動通訊從第一代模擬系統向第二代數字系統（GSM）轉換，華為正籌備在"電話發明一百多年了，我們國家還沒有建立自己的通信產業，我們這一代王海杰回憶剛來上研報到的情形，“辦公室在一個廠房的三樓，里面真黑真多新技術，學也學不完。”來上研報到那天，正巧碰見楊剛華、張潔敏一行扛著開始了艱難而快樂的GMS之旅。看GSM通訊原理、啃協議、做測試、四處取不舍晝夜的學習，快速敏捷的開發模式，讓整個開發進程十分迅速。1997爆發，聯調溝通會上，有人問楊剛華還有沒有信心搞出來。楊剛華篤定地說："這種智力為主的事，別人能做出來，我們就一定可以做出來。"27.1.2中國自己的GSM夠在這么短的時間內開發出全套GSM產品，拿著儀器設備前前此時大家都認為，成功的大門已經打開，寄托了華為無線希望的GS27.1.3農村包圍城市“活下去是一切的根本”。2000年左右，在夾縫中生存體積、低成本、快速建站”，可以幫助運營商有效解決鄉村通訊覆蓋問題。27.1.4定位決定地位本、功能、性能等各方面對華為進行全方位阻擊，GSM產品在功能、性能上與對手的差距不斷拉大，全球不少項目拓展屢屢失敗“定位決定地位，過去GSM長期定位于二、三流的目標，結果作成了三、“競爭力必須做到行業領先，GSM反敗為勝在此一舉。”GSM產品線總裁何剛在從開發部長、PDT經理、版本經理到普通員工，都以一種奮不顧身的努力2008年年初，歐洲著名電信運營商Telefonica/O2將德國的GSM網絡搬遷2008年5月8日，華為攜手中國移動挑戰世界之巔，海拔6500米的華為GSM基站在人類史上第一次成功傳送出奧運圣27.2十年磨一劍27.2.1每等待一天多支出300萬周紅、卞紅林等回憶說：“從1998年到2000年，用兩年年做出產品來。實際上八年后回頭看，我們投入了近2000人，相當于當時全公冬天驟然而至，全球IT泡沫席卷電信業，電信廠家紛紛裁員，國內3G牌照遲發隊伍，每等待一天，就要多支出300萬，心急如焚。”當時掌管3G研發的萬27.2.2扭轉乾坤的利器的電信巨頭們龍盤虎踞，壓得我們喘不過氣來。”后來成為無線總裁的汪濤回憶當時任總也很著急，只要聽到任何地方有3G項目，馬上飛過去。”異常堅定，甚至強勢，每次開技術討論會，他先放出話來："方案不確定，不能為3G產品歷時十年持續投入，實現累計盈利，十年磨一劍，沒有誰會比3G人"要想徹底改變2G時代起起伏伏的被動局面，必須要有革命性的解決方案2007年底，上研陸家嘴軟件園903實驗室，老呂帶領的多載波項目團隊，以此技術為基石的SingleRAN解決方案問世，通過復雜的數學算法，實現單一基站將2G、3G、4G以及未來所有制式融合在一起，大大合的SingleRAN網絡；2010年，SingleRAN成為行業標準；2013年，中國4G27.3再出發，以行踐言27.3.1只有第一，沒有第二其實早在2004年6月，無線便以3G測試人員和部分平臺人員為基礎，在上研組建了手機終端開發團隊，2004年底，經過發展培育，手機終端從無線分2011年，在公司戰略調整的指引下，華為手機舍棄白牌，正式進軍全球手"這么多年，在華為人的心中只有第一，沒有第二。"余承東說："在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。"廠商中最大最全的電磁兼容實驗室、6000部真實終端的大話務量實驗室、最先進的音頻實驗室等8大網絡/終端實驗室，一部華為手機的背后，是全球強大的27.3.2以行踐言2014年9月，奠定華為手機高端市場的扛鼎之作Mate7在上研研發中心問"在這款手機上，研發團隊投入了太多的心血，一直奔跑在追求極致的路"如何解決金屬機身下的天線性能問題？如何把指紋識別做到最好用？如何在大屏、大容量電池和緊湊的機身間平衡？"面對重重問題，研發人員笑稱，"起來了，各種挑戰面前，考驗的不僅是實力，更加考驗勇氣和毅力。""手機市場風云變幻，只有追求極致、不斷創新，才能創造出消費者滿意的5年前，全球智能手機市場還沒有中國品牌的一席之地，5年之后，華為手不平凡！"在最近的一次年中會議上，余承東慷慨激昂地講。而作為華為高端手業務涵蓋網絡、終端、芯片的上萬人研發隊伍；從2G時代的跟隨者、3G時代的挑戰者，到4G時代的領先者、5G時代的領導者，上研用二十年光陰，書寫第二十八章一個通信工程師的華為12年這一晃，12年就過去了，在這一個生肖輪回的時間里，我從無線工程師起28.1向800多個站點發起總攻2005年，我結束了大隊培訓后，來到S代表處。起先的一段時間，我努力28.2和投訴我們的客戶成了朋友800多個站，270個站點告警，董經理憤怒的情緒填冒三丈對我們咆哮著：“你們華為公司的產品帶給我們的就是大面積的緊急告警？大家辛苦忙碌了幾個月的項目搬遷就是這樣的結果？”緊接著他還發了一封28.3和客戶站在一邊“吃螃蟹”接下來，我輾轉7個地市，負責BSC設備的調測及疑難問題處理，后來又調入地區部項目總體組，經過磨練，我逐漸成長個負責無線的經理，聽完我的介紹之后，特意會后走過來和我說，“核心網的方案都能講這么清楚，小看你了！”客戶核心網室專家也覺得方案足夠成熟了，有致的“手術”，23個重大操作被拆分成41個，確保每一步的操作都100%安全，客戶高層對項目組非常認可，他說：“你們是一個跨專業的機動部隊，每個人的28.4如一個世紀漫長的10秒鐘有了之前信任的基礎，VoLTE來臨的時候，客戶義無反顧選擇了我們，選2015年底，VoLTE正式商用，由于并非全國第一家發布，客戶高層希望可第一通VoLTE視頻電話成功！我的眼睛頓時有點酸，但還沒時間跟身邊的么漫長，大廳里有些騷動，突然遠端傳來意外的聲音：“喂，是不是接通啦？?28.5我的厚積薄發有客戶的功勞而是把整個客戶群的項目全部監控起來。FR的角色，在代空間。FR不僅僅是負責項目交付，而是參與從項目機會點管理開始至最終合同戶流程的疏通與支撐。2014年至今，作為FR1次金牌個人，2次競爭紅名單，3次總裁嘉獎令，每一次激勵都是我前進的無士都能得到平等的機會，只要全力出擊，哪第二十九章十年，華為最牛“藍軍”是怎么“上位”“該獎表彰華為通過SmallCell技術幫助移動運營商以資本最優的方式，提升室內移動寬帶網絡的覆蓋、容量和質量”。頒獎詞擲地有聲SmallCell（小蜂窩）這個略為陌生的名字，開始頻繁出現在各大獲獎榜單29.1無線“藍軍”的誕生2005年，我懷揣夢想走出校門，成為華為一名普通的軟件工程師，開始了我的無線通信生涯。那時候，華為的2G產品仍是主流，3G尚在探索期，但已2007年底的一天，我正在為一個交付特性的難題而冥思苦想，主管把我叫到一個小會議室，給了我一個選擇。他說：“產品線要組成Femto研發團隊，想時，在U1專門的SmallCell展廳看到各種精致的產品，總會想起當年的這幅紅29.2遭遇Femto之殤頁慢得讓人抓狂。國內某運營商為了能快速提升室內網絡質量，將目光瞄到了辣椒在鍋翻滾著，大