DBS丹納赫：現代版豐田方式小卡爾普訪談丹納赫集團（DanaherCorporation）是世界最知名的創新產品、服務及技術供應商之一。從水處理設備、為打包機器及叉車提供動力的引擎及控制器，到醫院的血氣分析儀與產品認證中使用的標記及跟蹤技術，該公司在多個繽紛無限、生機勃勃的工業品領域提供品類繁多的產品。丹納赫之名源自“dana”一詞，在凱爾特語中該詞意為“迅速增長”。確實，該公司是其業內增長最為迅速的企業之一，在過去十年內其收入以每年18.5%的速度遞增。而如此強勁的增長勢頭并非以犧牲利潤為代價。事實上，自上世紀90年代早期以來，這家資產高達80億美元的企業，其營業利潤幾乎翻了一番。丹納赫共有六大戰略平臺：電子測試、運動機件、環境、產品認證、醫療技術以及技工手工工具。如此設計是為了支持企業長遠的發展。該企業還有七大附屬專業公司，其中包括皆可博車輛系統公司（JacobsVehicleSystems）、戴爾塔聯合企業（DeltaConsolidatedIndustries）及亨尼西產業公司（HennessyIndustries）；這些附屬企業幫助整個集團增加現金收益。在2001年小卡爾普（H.LawrenceCulp,Jr.）成為丹納赫的CEO兼總裁后，該公司除進行諸多補強收購外，還增加了產品認證與醫療技術這兩大平臺。在小卡爾普的領導下，這家產品制造企業發展成了一個全球性的大型集團：2004財年，該集團將近一半的收入都是在美國以外創造的。小卡爾普認為，如此卓越的業績，很大程度上當歸功于丹納赫業務管理系統（DBS）。該系統構筑于日本的“精益求精”哲學理念之上。最初，DBS系統僅是為了效仿運作極為成功的豐田生產系統，該系統被稱為“精益生產計劃”。但是DBS逐漸發展成了一個遠比豐田生產系統復雜得多的流程，不僅包括生產，同時也涵蓋了戰略規劃、員工培訓、客戶服務以及產品開發—簡而言之就是涵蓋了企業的各個環節。小卡爾普說，“雖然DBS系統并不在資產負債表上體現，但它卻是我們最寶貴的資產。”在接下來的訪談中他解釋了這其中的原由。DBS的特色丹納赫業務管理系統與類似的生產力促進計劃有哪些不同的地方？DBS系統有兩大獨特之處。首先，它真正定義了我們的企業文化及我們的企業性質，也就是定義了我們的所作所為與行為方式—我們的日常商業模式。我們成功的關鍵因素之一，便是我們擁有一個同時涵蓋業務軟環境及硬環境的系統性模式，在該模式中軟、硬環境相得益彰。其次，DBS系統是自上而下貫穿我們的組織的。我們的管理團隊伴隨著這一系統共同成長，它現在已深深扎根于我們的核心價值觀中。這一系統源自我們的制造部門，但現在已經對我們企業的各個職能部門均產生影響，它是我們完整的長遠經營模式的一個部分。干些什么，或在干某一具體的工作時具體干點什么。這能讓我們發現這位工程師自己往往不能明確表達的事情。并不是由這一流程產生的所有想法都切實可行或得到資金支持，但是在我們開始制定產品計劃之前，我們一定會盡力地確保我們掌握了盡可能廣泛的意見和建議。這些意見有助于你管理你們的產品組合嗎？絕對有。一旦構思好一個產品后，在整個開發周期內都會根據外部意見對產品設計進行修改，但迅速推出產品是至關重要的。我們當然不至于自負到認為我們是全世界唯一能想到這個主意的人。我們往往需要爭分奪秒才能搶在別人前面推出新產品，并以積極創新的方式推銷新產品。許多源自制造部門的、有關縮短周期的基本原則，都可在設計小組內加以運用。例如我們在丹麥的輻射儀公司，該公司制造臨床護理診斷儀器。他們一直很積極地運用了“加速產品開發”這一DBS系統的工具，由此使他們的產品開發周期縮短了25％-30%。定價的作用定價有多重要？我們今年可能有將近一個百分點的增長將來自于價格因素。雖然我們確實遭受了來自某些商品的價格壓力，但我認為年底結算的時候，我們的采購量還是會有所增長，也就是說我們靠降低成本獲得的收益要大于成本上升對我們的沖擊。你是怎樣做到這點的呢？這主要是靠我們低成本的區域采購及生產計劃。我們正努力使我們的采購與生產面向全球，長遠的目標就是要讓我們40%的采購量和40%的生產量都在低成本地區完成。我們的進展神速。今天在中國，我們的業務已接近4億美元，并以20%的速度增長；我們還有13個制造場所。在國內生產用于出口及本地銷售這兩方面，該地區的業務均為我們的六大戰略平臺提供服務。我們丹納赫吸納的新企業可能并不一定對中國十分了解，但我們一直都在利用丹納赫現有的設施使這些新公司獲益。你們在其他的低成本地區例如印度所取得的進展情況如何？我們迄今為止在印度最重大的進展是全球產品開發計劃，我們試圖通過該計劃來充分利用當地精良的新產品開發資源。我們現有大約250名印度工程師為全球市場開發新產品。我認為，企業之所以到印度去是沖著那里的生產力收益；而之所以留在那里是因為那里高質量的資源有助于企業的新產品開發過程，且在較短周期內就可見效。我們同時也在東歐進行生產與采購，最終那里也會像印度和中國一樣為全球市場服務。DBS的前景在你們的發展戰略中，服務起到了怎樣的作用？顯然，為了企業的發展，我們需要幫助客戶解決問題，并幫他們抓住自己業務中的機遇。我們把有形的產品送到他們手中，但這往往只是我們之間做生意的第一步。我們面對的挑戰是如何抓住在這一有形產品上增加附加值的機會。以我們的吉爾巴克-維特路特公司（GilbarcoVeeder-Root）為例。該公司為石油零售市場提供環境控制系統。我們擁有這些設備，并為多家客戶操作這些設備。你可能會認為有些企業并沒有向客戶提供服務的機會，例如我們專門面向專業汽車修理工的Matco移動分銷手工工具公司。但即使在這樣的公司中，我們的分銷網絡仍然圍繞有形產品提供交貨與財務方面的服務。在我們發展的過程中會有諸多不同的機遇。而真正令我們感到興奮的是這方面尚有不少發展潛力。是否存在某些具體問題的困擾而使你晚上無法入眠呢？在宏觀經濟的層面上存在許多問題，但是就主要業務的終端市場及地理多樣性而言，我還是很看好我們的現狀的?；蛟S最困擾我的難題—這一難題自我擔任CEO以來一直都未曾改變—就是我們企業的組織方面的問題。由于我們的成功，很多人都對我們的DBS系統深感興趣。很多人都