《華為經營管理》叢書《華為經營管理》叢書Huawei'sIntegratedProductDevelopment根據華為前高管管理團隊資料整理匯編12 11 11 13 14 16 16 17 18 19 21 22 23 25 26 27 28 29 31 31 34 34 34 35 37 383 39 39 40 40 41 42 42 43 43 46 46 46 47 47 48 50 50 51 54 54 54 56 572、初始功能定義模糊，后期頻繁更改產品設計，影響正常的上市進度 制造策略、工藝在前期沒有研究清楚，導致在試產階段出現工藝問題，4 57 60 60 61 61 64 64 64 64 65 65 65 66 67 68 71 71 73 74 74 74 74 75 75 76 78 78 795 80 81 81 81 82 82 83 84 85 85 86 87 88 89 90 91 92 94 95 96 98 98 98Q3：華為推行的大概計劃是什么？ 98Q4：什么是MBI？ 99 100 100 100 1006 101Q10：什么是項目和項目管理？ 101Q11：什么是WBS？工作任務需分解到 102Q12：什么是團隊？什么是跨部門團隊？ 102Q13：各業務部門如何參與？ 103Q14：項目經理（核心組組長）應具備何特點？ 104Q15：集成產品開發流程分幾個階段，有哪些決策評審點？ 104 104 105 105 Q20：通用平臺委員會、開發委員會、部件編碼委員會的人員組成如何？ Q21：開發委員會、通用平臺委員會、部件編碼委員會的職責是什么？三個 107 107Q24：什么是異步開發模式？ 107Q25：為什么要采用異步開發模式？ 108Q26：變革管理的八個要素是什么？ 108Q27：變革給個人和組織帶來的不便和不確定性包括哪些方面？ 108Q28：業務變革涉及到哪些方面的內容？其中哪一個方面最重要？ 108Q29：有效溝通的基本原則是什么？ 109Q30：在變革期間為什么績效會下降？績效下降是否屬于正常？變革管理的 Q31：變革績效管理是由哪幾大步驟組成及它們的構成關系？ 109Q32：什么是業務計劃?業務計劃是由誰在何時完成？大約需要多長時間？ 7Q33：在IPD中，業務計劃的總體篇幅大約是多少？結構包括哪些部分？ Q34：在業務計劃中，PDT如何來向IPMT作建議？ 110 111 111 111 112 112 112 112 113 114 115 116 117 118 118 119 120 121 122 123 124 124 125 127 133 1368 136 137 137 142 143 145 147 158 159 159 159 160 162 162 166 168 168 1693、變革成功的標志是什么？ 170 172 174 174這種情況下實施層如何去影響？ 底一般多長時間？很多企業往往過不了陣痛期。 176問題4:IPD能否帶來真正的基業長青？之前海康和東阿，最近都爆出一些負面的信息。 9 177 177 十九、如何實現產品的成功上市、價值變現？ 179 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 189 3、技術復雜度不高的行業和非技術驅動的行業IPD流程是否適用？ 1905、產品定位和產品定義在華為是哪個職能部門具體負責的？ 190個方向調？ 1918、華為產品研發成功率大概是多少？ 191 10、產品開發的核心人員是外招還是培養的？............................一、IPD的起源和作用（一）IPD的起源49.7億美元，掌管IBM長達8年的時任董事長兼首席執行官埃克斯被迫下臺。IPD（集成產品開發）的研發管理模式，通過流程重整和產品短產品上市時間并提高產品利潤，最終使IBM完IPD本身的思想來源于美國PRTM公司的產品及生第二階段：首次探索失敗之后，華為下定決心拜師學藝，1任老板只問了周偉焜一句話：“你們有信心把項目做好會議后已是深夜，周偉焜致電郭士納的秘書士納只對秘書說了三個字：“好好教。”（二）IPD的作用整套易于實踐的產品開發流程。在IBM試不合格者下崗......我們讓大家去穿一雙美國鞋，讓美赴地努力IBM，才能保證IPD業務變革的（三）企業的萬里長城花......到今天的3.6分，這0.4分是跨時代的進步。因為3.5分以下的IPD開發是相對二、為什么華為花費40億師從IBM？1997年西方圣誕節前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。雖然圣誕節（一）誰說大象不能跳舞？僚主義盛行，以至于當個人電腦和網絡技術興起的時候，反應遲鈍的IBM沒能達160億美元并瀕臨破產邊緣，被美國媒體痛心地1993年年初，首位非IBM內部晉升的CEO郭士納臨危受命。他認真研究了IBM失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了臃腫、龐大的“對人不對事”的官僚體制，建立了以績效和流程標準為主導的決策機制；廢除IBM已經僵化、落伍的企業文化，建立了“以客戶為導向”的企業文化。同時，針流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間并提高產品利潤，并最終使IBM完成了由技術驅動向市場驅動的商的沉痛代價之后，IBM終于起死回生：1997年其股票市值增長了4倍，銷售額達750億美元，市值相當于前西德股市的總和，郭士納重新創造了IBM輝煌的（二）世界級老師讓任正非怦然心動聽了一天的管理介紹，任正非對IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應有尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意志和變革的勇氣，而且為人處世極端低調。在他擔任IBM首席運營官的9神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業務流程、高度透明的發這一切，讓任正非怦然心動：華為要像IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。”“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”（三）40億學費師從IBM鑒于華為是IBM在中國的第一個管理咨詢項目，樹立樣板點的意義重大，所以為一年多的利潤了，我們砍砍價吧。任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的所以對于周偉焜的報價，任正非只認真地問了一句：“你們有信心把項目做好會談結束已近深夜。由于時差關系，此時郭士納正在美國IBM總部主持辦公會議。周偉焜把電話打給郭士納的秘書后，雖然幾億元人民幣的差價對IBM來說只對秘書說了三個字：“好好教。”1998年華為尚在位于深圳南山區科發路科技園辦公。會后，任正非親自指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風格進行布置并購買了新的辦公家具，讓顧問來到華為后感覺仍然在IBM，可謂賓至如歸。1998年8（四）“美式”診斷觸痛任正非本上都聽從華為人的“指揮”，甚至華為人還能對他們的系統提出各種各樣的“改進方法”和“優化意見”，當然最后以流程“七瘡八孔”為代價而告終。但此次華為人發現：IBM顧問與以前的顧問截然不同，他們不僅趾高氣揚，而且態度也非一手資料，IBM顧問甚至把大部分時間花在每天加班到深夜的研發人員身上，虛席。IBM顧問站在臺前，系統而細致地闡述了對華為管理問題的十大“美式”2、沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流非的痛處，他的表情也變得越來越凝重。于是，他向顧問做了一個“（五）做一個虔誠的好學生什么把華為定位成一個量產型公司？因為華為每年將銷售額的10％投入研發，應該是一個創新型公司。顧問不僅沒有做出解釋，而是聲色俱厲地反問：“請二老師請對了。華為就是要請這種敢罵我們、敢跟我們叫板的顧問來做項目。”任正非的這番話，不禁讓高層干部們聯想起不久前他接受Hay顧問的一次訪談時，也曾召集了數十位華為副總裁參加旁聽。當時任正非落座后對Hay顧問韋“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰，我愿意回答韋小姐提出的所有問題，很在IBM顧問培訓的初期階段，許多員工趴在桌子上睡覺，一部分干部也經常遲到早退……有的員工還沒有搞明白IPD究竟是什么概念，便提出各種各樣的問題：有的質問IBM顧問這套流程是不是適合中國國情、華為司情，有的則直接（六）“一定要端正我們的學風”“現在有多少人有新的想法能超越IBM的請舉手，不要怕嘛。當你也億以上美金的產值，我們就應該向你學習，我們就不向IBM學習。而眼前你沒那是在出風頭，怎么辦，我只有把你從我們的變革小組當中請出“雖然世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是只向一個顧問學習，只學一種模型。”“學得不好怎么辦，我的態度就是撤職。有什么好害怕的，年紀輕輕的，滾回去？！“IBM確實是世界上很優秀的公司。我們好不容易請到一個好的老師，而這個老“我們老師這么誠心誠意地給大家講，我看了我每次都非常感動，IBM顧問每次正常的。”而我們現在只明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒有理解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想。”時間里，大部分員工都以比較虛心的態度，接受了第一階段的IPD概念導入的（七）“西藥”真的管用嗎？而IPD的核心是以滿足客戶需求為導向，它強調產品創新一定是圍繞市場需求有3個月到半年的時間產品就可以推向市場。而現在銷售人員將客戶需求上報IPMT后，不僅要經過產品需求、投資回收、贏利點預測因此，除了研發部門對IPD模式產生了質疑外，隨著推廣和模擬實施的第二階段的縱深，大量市場人員也確認IPD模式將對華為的市場營銷業績產生強大的阻力。為此，各個部門的排斥反應和各種“怪話”開始相“搬個家都會吵架，如此近萬人的大規模跨部門協作，一旦項目失敗，還不是由“土鱉就是土鱉，再怎么改造也變不成海龜。”“穿上美國鞋的狼群還能高速奔跑嗎？會不會走火入魔？?（八）“削足適履”與管理變革“三部曲”第一階段總結匯報會上，任正非就曾斬釘截鐵是什么就去開‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問題。”“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進。”“IPD關系到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”“推行流程的態度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”在任正非的鐵腕推進下，作為試點，IBM顧問率先操刀讓無線業務部穿上了美國鞋并進行觀察，然后大面積的“削足適履”運動中正值全球IT寒冬，三千多名失去職務的干部骨干（九）“世界上最難的改革是革自己的命”也承諾將在5年內使華為發生脫胎換骨式的變化，但是在高科技49天就“世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。”的命”的痛苦準備。但事實又一次證明，對人的固有思維模式進行改造，其艱難（十）時間化腐朽為神奇一堂課上展示的PPT文檔時，在座的絕大多數研發人員驚奇地發現，當時顧問——另一項重大的ISC（集成供應鏈）變革，經過IBM顧問為期5年的指導，華為1998年12月IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查，那時候華為的訂單及時交貨率為30％，而世界級企業％；％，盡管與世界級企業相比尚有一定的差距，但根據IBM顧問的經驗，他們服務過的上百家從量產型向創新型轉變的企業至少花費了7—10年時間，而華為在5（十一）從20億學費到40億學費管理變革，經過IBM董事會精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領導力、決策、市場、流程管理、財務監管”經驗的高級顧問團再度進駐華為，在他們悉言，卻意味著脫胎換骨。”而甚感欣慰與驕傲。”（十二）任正非：IBM教我們爬樹我們爬上樹摘到IBM顧問撤離華為不久，著名咨詢機構英富曼集團（Informa）在《全球移動》國《商業周刊》評選出的2008年度全球十大最具影響力公司中，華為與蘋果、影響力的國際品牌集團（InterbrandCorp）評選出的“全球最佳品牌榜”，華為連2009年3月，世界知識產權組織（WIPO）宣布，華為以17通、松下、飛利浦、豐田等全球專利貴族，成為20美國《財富》雜志公布的數據顯示，2009年華為以218億美元的營收，昂首挺正非是一位偉大的魔術師。”英國《經濟學人》感嘆道：“華為的崛起，是外國跨國公司美國《商業周刊》則評價道：“憑借專利與創新，華為不僅成為中國企業國際化三、華為研發總監萬字長文，揭示華為IPD變革之道總耗資20億元的IPD（integratedp），——任正非（一）實施IPD流程能給企業帶來什么IPD是一種領先的、成熟的產品開發管理思想和管理模式。IPD變革的核心是要形成由市場行銷、研發系統、生產、用成、產品研究開發、產品發布等，一直到產IBM實施IPD三年之后，產品開發流程得到通過IPD變革，對公司整體價值創造核果負責，因此流程必須是端到端的流程，IPD就是一（二）華為為什么從IBM引入IPD1、華為遇到了IBM經歷過的研發管理問題第五，缺乏結構化端到端的流程，運作過程割裂，內耗嚴重等然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思2、IBM有效地解決了自身遇到的研發管理問題3、向IBM學習，華為才能成為像IBM那樣的國際性的大“我們在IBM整整聽了一天的管理介紹也是這么管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。”“圣誕節美國萬家燈火，我們卻在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出“IBM作為巨無霸一直處于優越的產業地位，由于個人電腦及網絡技術的發展，）；加強管理與服務的戰略出發點。”“在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司4、華為做的是長線產品，需要系統、規范、有效和高效的研發與創新管理體系才能保證企業持續“如果是短線領域的產品呢？無所謂，搞幾個人做做，什么IPD也沒有必要，就我們是可以做到的，但是長線領域的產品不行。”“要縮短研發周期，加強資源配置密度。加強資源配置密度就是有非常多的人同炮彈都打到自己腦袋上，仗可不是這么打的。”“如果在這個大規模、綜合性的戰爭中沒有良好的管理方法，我們不僅沒有效率是失敗的。這個失敗在過去可能意味著一個王朝的滅亡。”來，但是連續失敗幾百次，華為公司肯定會壽終正寢。”（三）華為的IPD變革之路），進行了推廣實施。但這次IPD變革效果并不像人們預期的那樣，基本上是一次華為的財務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，入試點項目運行，IBM顧問密集服務期持續了21、系統診斷經過半個多月的訪談，IBM顧問對華為的研發與…………當老師請對了，華為就是要請這種敢跟我們叫板的顧問來做項目。”2、采用“先僵化，再固化，后優化”的方法學習IPD任正非強調，華為在管理方面主要向IBM學習，先學他說：“我們是要先買一雙美國鞋,不合腳,就削足適履。”3、組建一支強勢團隊學習和導入IPDIPD項目組成員要流動，每月評估一次項目組成員的勝任度，要將不理解、不他要求員工參加IPD項目全流程，試點推廣。不要把IPD行為變成研發部門的行為，經過這樣的不斷滾動，可以讓公司的所有中高層干部全4、導入試點項目運行IPD行IPD流程。經過三個產品歷時一年的試點5、IPD在華為的推行并非一帆風順2001年，華為規定，公司內30%的產品線必須嚴格按照支撐IPD流程的相關人事制度、財務6、持續優化IPD），化，使得管理簡單、成本低。”（四）華為的IPD變革影響華為的實踐表明，實施IPD流程能夠1、IPD在華為3G研發中的應用在中國方興未艾，如何讓這前途未卜的“賭博”成的3G研發人員大多在上海，3G的產品開發無時無刻不與2G產品產生聯全球五個研發中心，這個巨大的項目組早已2、華為3Com的IPD實踐了三分之二。可以說，IPD流程為快速、優質地滿足客正如任正非所說：“IPD可以大大提高效就變成二十年以后的機器，所以它實際上就是規范化的方法。”任正非認為，實行IPD變革對華為最大的非常正確的道路。從本質上講，IPD是研究改變，我們堅持走這一條路是正確的。”四、IPD的基本管理思想（一）新產品開發是企業的一種“投資”行為檢查是否要繼續進行投資。所以DCP決策時主要關心是否投資，而不討論技術細節。公司領導組成的決策團隊——集成組合管理團隊（IPMT）開會時主要進（二）檢驗產品開發成功與否的唯一標準就是市場成功如果產品不能給企業賺錢，那就是失敗的。至踐中，大家常常爭論，做新產品是應該以“技術驅動”為主還是以“市場驅動”為主？這里可以明確地說，如果是要面向市場批量銷售的“產品”，就必須以“市場驅動”為主。很多創新型公司，往往以“技術創新”為主，忽視客戶需求，造成所重大危機。20世紀80年代時IBM（三）高效的產品開發需要跨部門、跨系統的協同工作置、未來的售后體系如何規劃......這些工作都不是開發部一個部門能完成的。所的資源和功能，因此可以做出有效的業務決策。在PDT中，研發人員往往還是員所不具備的，因此這些少量的人員投入，卻能讓PDT真正地從業務和生意的（四）產品開發流程要在非結構化與結構化之間找到平衡（五）改造產品開發流程需要整個公司的變革又不會太大影響新產品推向市場的節奏，這才能真正完成“在正在飛行的飛機上如何保證這些思想的落實和執行，這才是IPD這個體系的精髓所在。這些抽象五、IPD流程的應用（一）IPMT和PDT把手組成的一個委員會。這個決策團隊是對IPD的每一個業務決策評審進行判第二個團隊是PDT，是執行團隊，包括核心組和外圍組，核心組由PDT經各部門代表組成，外圍組由代表所管理的各部門成員組成，PDT經理是產品開組主要由研發人員組成，但是PDT架構中的核心組中只有一個研發人員，就是購等部門人員，都是非研發人員。這就體現了“產品開發需要跨部門協同工作”PDT核心組代表的人選可以根據公司的具體情況來選拔，建議由各部門的核心骨干來擔任，一般至少在部門內是業務骨干，最好是部門副經理。PDT核心組的人員在業務和管理能力上都較強，這能讓PDT的工作更容易開展。實踐中，很多公司在組建PDT時，往往選擇部門中的新員工或者空閑人員來擔任核心組起到打破“部門墻”的作用。因此核心組代表的人選是PDT的組織架構是否有效的研發工作，所以PDT產品開發團隊中最大的外圍組一般是研發外圍組。在核（二）產品開發流程是概念階段，開發過程從概念階段開始，這時PDT從IPMT接受項目任務書啟）；劃階段，計劃階段結束的時候進行計劃決策評審（PDCP）；第三階段是開發階產品發布以后有一個重要的里程碑是GA，GA是一個產品達到批量供貨的點，圖中的幾個DCP叫業務決策評審點，業務決策評審也是投資決策評審，是由間形成了良性的內部競爭關系，PDT團隊需要用努力的工作結果和績效去爭取主持召開技術評審會議。概念階段TR1是需求和產品概念的評審；計劃階段有）；），在產品開發的一個點上進行的評審，但是它評審的是一系列的內容。在TR6之前可能要開很多會，每個會都是檢查某一項工作，最后在TR6這個點上，主要方面，每一個報告都構成一個子評審，所有工作全部評審通過以后，在TR6這整體的工作質量。所以，在IPD里，所謂的技術評審，其實是一系列評審的總評價：在IPD體系中，所有評審分成兩類，一類是上層的業務決策，一類是下有這么一種。而在IPD中，將評審分為兩種，體現了授權、分層管理決策、各六、IPD管理架構及層次（一）IPD體系的矩陣組織架構解的維度、按銷售平臺的分解維度等。這種公司是由N維的矩陣構成的，往往品經理就要通過IPD的流程驅動各個部門來完成他所負責的產品。這樣的組織（二）IPD流程的層次企業為什么需要產品開發流程？假如到一家企業里問員工這樣一個問題：“如果沒有評審機制，會怎么樣？”每個人的答案可能都不一樣，如果答案不一樣就說的精髓。圖中最下面的子流程部分，嚴格地說已經不屬于IPD流程了，而是各候就拿這幅圖來溝通。PDT經理怎么管PDT？就可以拿這個圖來看，某個階段出來？產品文檔有沒有完成？......所以，都是通過流程去管事管人，而不是通過（三）IPD各階段的輸入/輸出IPD流程的階段分別為概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、1、客戶需求把握不準，開發了市場不需要的產品腦袋”啟動項目，產品上市后就不可能受到客戶的青睞，其結果肯定是被市場淘2、初始功能定義模糊，后期頻繁更改產品設計，影響正常的上市進度3、由于開發前期沒有考慮采購、制造等策略，產品設計完成后難以找到合格的供應商，或者很多關鍵器件的獨家供貨，造成產品成本居高不下；制造策略、工藝在前期沒有研究清楚，導致在試產階段出現工藝問題，影響進度。概念階段和計劃階段下功夫，讓問題不再發生，所以在IPD流程中尤其要重視產品概念。所以概念階段要定義策略和粗略計劃，定義大的里程碑，PDT要提而在開發階段，更多是關注如何根據流程按進度進行產品開發，要求“正確地做面的概念和計劃階段已經明確了。因此，在概念和計劃階段，是在保證“做正確沒有任何DCP的評審。所以，概念階段和計劃階段的工作顯得尤（1）業務層面：為開發后期的量產、產品的整個生命周期制定市場、采購、制（1）業務層面：根據概念階段的策略制訂計劃，包括市場、采購、制造和售后（2）產品和技術層面：根據客戶需求確定產品規格，確定產品系統實現的主要多個部門，因此將這些工作用產品開發流程、跨部門的PDT（LMT）團隊等方七、IPD體系中的業務計劃（一）業務計劃與項目計劃的關系期中所有的運營過程和工作進行計劃和工作安排。PDT的主要工作成果都體現在業務計劃書中，甚至可以說，PDT的所有工作就是制訂一份優秀的業務計劃書，用業務計劃書向IPMT匯報來爭取進一步的投資，I涉及內容等方面都比項目計劃廣泛得多。IPMT計劃主要是PDT經理進行團隊管理的手段，業務計劃是IPMT這個投資團隊用來賺錢的工具，項目計劃是PDT這個執行團隊用來進行項目執行和內部管理的（二）業務計劃與營銷計劃的關系計劃往往會成為營銷計劃的輸入和基礎，營銷計劃是（三）業務計劃書的構成風險評估及風險管理、財務概述、建議（包括建議的DCP合同，即設備控制合2、市場和競爭分析：是指在產品規劃的過程中，針對這個產品得3、產品概述：主要是講這一款產品在整個路標中的位供哪些東西，是不是包括服務，是不是包括配5、制造與銷售計劃，客戶服務及支持計劃：要說6、項目進度及資源計劃：主要是開發時間表，包括研發外各部門工作安排，以7、風險評估及風險管理：要描述整個業務計劃所有的風8、財務概述：要對業務計劃的所有投入進審點上，PDT要同時提交建議的合同初稿，如果通過評審，IPMT會和PDT在業務計劃是隨著產品開發過程不斷完善的，IPMT在每一個DCP時，都要依據八、IPD體系中的IPMT會議IPMT的決策大多是通過會議的形式進行的。IPMT會議同時也是一個承諾會議（一）IPMT會議管理1、會議日歷內容之一。當PDT等研發執行團隊和其他部門有事務需要IPMT處理時，可以2、會前充分準備和溝通IPMT會議是否能開得高效，還在于成員是否做足會預審工作。IPMT成員除通過自己對決策事務的相關人員了解決策材料，比如PDT團隊中的本功能部門的代表，對材料有任可以要求補充；如果認為條件不成熟，也可以3、會議跟蹤者都是公司高層，這就要求公司給會議秘書機構賦予足夠的權力，必要時要對每個IPMT成員必須有一個授權代表。IPMT成員如果臨時有（二）決策評審及其流程頭等大事。從DCP會議的操作過程，可以看到什么是所謂的“職業化”。職業化1、PDT提交評審交付件DCP評審要開會，大家會前差不多要忙半個月，為會議做準備。PDT經理要組會的PDT經理都把自己的評審交付件拿來，交給IPMT秘書先審一遍。這有點回去。IPMT秘書審核時，要檢查評審的基本信息全不全，有沒有給IPMT委員IPMT秘書將初步審核過的評審交付件進行匯總整合，形成本次IPTM會議的所有議程表，表里面要列出所有待決策的項目、決策的類型、PDT和相關參與人2、DCP評審的預審有業務計劃書的內容，并向PDT提出疑問，從而大大提升了業務決策的質量。PDT經理以及對應的部門代表當面溝通。由于每個委員都要預審，所以決策會才量產的產品現在誰會去操心？IPD推行以后，主管就必須操這個心，IPMT委生產主管來把關。在IPMT會議之前，這個策略已經在PDT里面討論通過了，它是與整個業務計劃相匹配的，同時PDT的生產代表已經跟售后代表、采購代表商議了，他們已經討論了一輪了，現在又和部門的預審以后，PDT會根據各位委員的意見把評審交付件再修改、完善一下，然后3、DCP會議召開過程經過預審后，業務計劃書里面的一些策略和方案已經相對完善了，這就保證了DCP會議非常高效。有時一個DCP評審成員和項目的PDT核心組成員參加，所以一個DCP議題一般不會超過20人參DCP會議的具體過程是，決策評審開始后，首先PDT經理簡要匯報業自己部門的事，比如采購總監作為IPMT采購委員，在會上問采購代表說：“這調和承諾等，比如采購總監可以說：“這個業務計劃書都討論過了，將來對生產得的是跨部門的承諾。特別是PDT經理要講，將來產品生產的時候，售后部門一是通過投票批準PDT進入下一個階段，整個團隊就可以繼續干活了；第二個所以，IPMT主席的人選非常重要，一般主席就是就是手機的IPMT主席，所有事業部的事情包括各在開會的過程中，IPMT要進行決策，PDT經理要徹底搞清楚決策結論，IPMT上的結論保持一致，確認方式是，在會議結束前最后錄，一般會議結束以后，15分鐘之內秘書就可以把會議記錄發出來，PDT就可九、IPD流程與項目管理PM（項目管理）是一套通用的管理技術和方法，其最有代表性的流派是美國項近年來，已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的佳實踐，它的起源是美國20世紀80年方法論在產品開發項目中的具體應用，而項目管理是推行IPD流程必需的管理技能和方法。IPD流程的階段劃分，其實就是項行IPD流程的難度要大很多。因此，建議企業在推行IPD體系之前，先進行研（一）IPD產品開發中的項目計劃IPD體系中的產品開發項目計劃，是一種分層的項目計在項目管理方法論中，工作分解結構（WBS）是一種自上而下進行計劃分解和是非常好的一種設計。因此有時IPD的項目計劃就稱為“WBS1-2級計劃”或者概念階段結束時要制訂項目全程的概要計劃，叫“E2EWBS1-2級計劃”，E2E就是端到端的流程，所謂E2E流程，是指企業從客戶端得到需求再交付給客戶的（二）“漸進明細”原則在計劃階段結束時制訂了產品開發項目全程的詳細計劃，叫“E2EWBS3-4級計劃”。這種分步制訂項目計劃的方式，是符合產品開發項目的本質規可以逐漸深入和細化，這一點在項目管理體系中，稱為“漸進明細”原則。“漸進明細”原則是一種灰度工作的思維，不是非黑即白思維，它可以容忍不確定的存原則是創新工作的一種很重要的工作思維和方法，在IPD流程中也充分體現了十、IPD的推行和變革管理（一）變革管理的三項內容1、心態管理2、期望管理3、節奏管理（二）IPD項目如何推進？劍法，結果很可能還沒有練好就死掉了，公司能不2、建立研討機制：展開流程大討論，制定模板時一定要有使用者一起參與，把3、控制推行節奏：任何管理措施都先試點、總結優化（三）流程如何裁剪？果這樣的話，流程的嚴肅性如何保障？回顧一下，IPD的核心思想之一就是“流程在結構化和非結構化間找到平衡”，這在流程設計時適用，在流程推行中同樣在IPD流程的推行優化期，考慮到整個公司對于流程的理解已經基本到位，可以根據公司管理的實際情況和產品特點，對于IPD流程作一些裁減，這一點，充分體現了IPD流程的靈活性。但是，裁減流程是一把雙刃劍。如果對于流程3、具體裁減時，可將公司項目分類，有針對性進行裁IPD才能不打折、不走形，才能真正地推行下去十一、新產品上市管理（一）產品上市時間的確定下圖呈現了加快產品上市進度的重要性。圖中顯示的是IT行業不同因素（二）上市階段產品經理的職責（三）產品上市的各項活動在產品上市過程中要做好管理，要進行很多方面的工作（四）產品命名1、產品的對內命名與對外命名根據針對的對象不同，產品命名還可以分為對是為什么有些產品部件還要有外部名稱呢？因為部件將來在售后環節上也是可2、產品命名的原則3、產品命名的具體實施（五）受控宣傳和受控銷售些馬上要買競爭對手產品的客戶，看到這些宣傳上說：“不要急，我們也有一個更好的新產品馬上要出來。”就可能不會馬上去購買競爭對手的產品，而是等待1、受控的目的第四，減少產品更改帶來的維護工作量和硬件呆滯物料數量，避免PDT為解決2、市場技術資料受控銷售和受控宣傳如何實施？一個是通過市場宣傳所用的市場技術材料來控PDT提供給各相關部門，并經過流程受控發放。（1）銷售資料包，主要用來指導銷售員的市場銷售工作，包括產品概述、銷售（2）工程設計資料包，主要用來指導投標前后的工程設計、技術方案和產品部（3）現場施工資料包，主要用來指導售后安裝、現場督導等工作。包括安裝手3、銷售指導書（2）控制銷售，指的是可以賣，但是要控制，說明產品還沒有開發完成，但已這個版本可以賣，但是賣的時候必須要經過產品經理、PDT經理等相關領導的銷售指導書一般是由PDT經理起草，由產品經理審核發布，然后由產品經理發研發部門或PDT在產品即將上市的過程中，通過銷售指導書將產品開發的最新（六）用戶試用不熟悉，很難在公司內部發現產品的一些潛在缺陷。為了發現產品的潛在問題，必須進行用戶試用。用戶試用前要做好用戶試用方案2、產品的逐步放量管理PDT團隊不斷地修改新產品，修改之后把問題數量降下來，然后再增加逐步上（七）產品發布流程體系中，產品正式發布前必須經過ADCP市場發布計劃一般是由PDT的市場代表完成的，而市場代表一般由產品經理來在ADCP還沒有通過的時候，主要是由PDT經理負責，但是這里面的活（八）新產品上市的“一五一”種產品市場宣傳資料，有PPT膠片、彩頁、展板、培訓資料、競爭對手分析報行市場推廣的一支作戰隊伍。產品經理要做好產品上市推廣工作，這兩個“一”（九）產品銷售的“一紙禪”銷售“一紙禪‘是銷售中的基本功，作為產品經理要做好市場宣傳，一定要做好”寫一紙禪的時候、寫宣傳PPT的時候，要從客戶關心的角度去想產品最好的賣完成一個什么樣的動作......所以，在寫“一紙禪”的時候，應該找公司最資深的，售員一寫，客戶可能就會說：“這個產品太好了，就是我一直在找的。”“一紙禪”十二、產品生命周期管理這時產品就進入了持續經營的階段，這個階段在IPD體系中被稱為“產品生退出市場這個過程，這是狹義的生命周期。在IPD中是指后一種狹義的生命周義、開發、上市這個過程，就象十月懷胎的過程。產品上市前就象“人的先天成長”，產品進入生命周期階段就像“人的后天成長”。所以，產品上市后的表現，（一）產品生命周期管理的主要工作（1）市場活動：分析產品銷售情況，并進行產品市場推廣、促銷、價格等方面（2）供應鏈管理：產品在訂單預測、物料采購、產能調整、庫存、配送等方面立量化的指標收集、匯總、分析、預警體系，從而為產品的市場表現提供“溫度計”。作為一種實時監測的手段，保證公司、產品經理能夠敏銳把握（二）產品經理負責的產品生命周期管理在產品上市后，很多和產品相關的工作要由產品經（三）產品退市管理和生命周期切換5、研發方面：如何由新的產品來接替即將退市的情況，有很多種可能性。有些公司的PDT在項目結束后并不解散，而成為一個半固定的團隊，這種情況下可以讓PDT負責退市工作。有些公司在產品上市后會解散PDT，新成立一個生命周期管理團隊（LMT），這是一個跨部門的產品也沒有LMT，這時可以由產品經理牽頭，成立一個臨時的“退市工作項目組”，（四）新老產品生命周期切換十三、30個問答讀懂IPDQ1：IPD的定義？成、產品研究開發、產品發布等，一直到產通過IPD項目，事實上將對公司整個的價值創造核心過程進行重整，使產品開管理和采用合適的IT工具與系統，如PDM等，逐步建立完善的文檔與產品數Q2：推行IPD的好處?促使我們從業務（Business）的角度而不是單單從部門的角度來對待產品開發問Q3：華為推行的大概計劃是什么？），為的IPD狀況，并為將來的IPD制訂目標，此階段是集中評估目前的產品開發果，將會定義出理想中的IPD結果、目標和衡量方式，并為下一階段（發明）階段一的主要活動包括：管道調查、流程\工具訪談、“松土”方面的各種培訓和階段二：發明（18個月），目的是在第一階段所建立的信息和目標基礎上，發重組”（FacilitatedTransformation）的方法，重組華為的IPD流程。這項目的另Transformation），充分領會該軟件工具包及其暗含的實踐。階段二的主要活動數據體系的建立、PDM系統的安裝和試運行等。在此階段結束時，華為的員工Q4：什么是MBI？答：MBI是MarketBasedInnovation的簡稱,也就是基于市場的變革,它是將MM(市場管理)和IPD(集成產品開發Q5：IPD與MBI的關系？答：MBI（MarketBasedInnovation）是IPD經過幾個業務應用以后逐步演變形成的應用架構,它將市場管理與產品開發更加精密的結合起來了,更加強調市場的驅動作用。MBI由集成產品開發(Integrate市場管理（MarketManagement，簡稱MM）共同組成，各組成元素相互配合，緊密結合在一起。MBI覆蓋了市場管理過程，包括理解市場、了解自己的競爭位置等，它是戰略高度的，IPD注重研發過程，關Q6：IPD與PACE的關系？答：PACE（ProductandCycletimeExcellent）是PRTM公司開發的一套產品開Q7：什么是PDT，基本特點？PDT的主要職責是什答：PDT就是ProductDevelopment），理項目。PDT在概念階段要制訂業務計劃，業務計劃主要包括總述、市場分析Q8：什么是IPMT，基本特點?IPMT的主要職責是什），特點是其組成類似于PDT的組成，即成員來自各個職能部門，如硬件開發、軟坐在一起討論PDT提出的項目是否可行，能否在市場上賣得出去，是不是該投PDT負責完成產品的開發。在PDT和IPM遇到異常情況時，如市場發生重大變化，計劃匯報，由IPMT決策是否繼續產品開發。PDT的衡量指標是產品的上市時間、Q10：什么是項目和項目管理？的特性。項目管理是指對項目進行計劃、監督、控制等。項目管理是使跨部門Q11：什么是WBS？工作任務需分解到什么程度？答：在項目管理中首先要了解目標，接下來根據目標進行工作分解，IBM用一進行描述，市場銷售有自己的計劃描述，研發部門有自己的計Q12：什么是團隊？什么是跨部門團隊？聽取不同隊員的意見；③有共同的目標，共同承擔責任，整個團隊有共同做事功或失敗。跨職能部門團隊是指由來自不同職能部門的人員，為了完成共同的Q13：各業務部門如何參與？能部門的骨干，負責解決業務問題（BusinessIssues）。他們在產品的計劃、開預算等關鍵問題的執行情況向PDT領導匯報，并最終對職能部門的交付結果負責。如研發部門對設計方案和研發進度和結果負責，市場代表對市場計劃負責。同時，作為PDT成員要共同對跨職能部門團隊的結果負責，即對整個業務結果負責。他們對職能部門的預算提交一個輸入，即完項目進展，他們要運用職能部門的策略、工具和標準。他們還和外圍小組人員外圍團隊由PDT成員代表的職能部門的定的職能任務，PDT成員帶回了PDT決定的詳細計劃（GANTTChar他們定義職能部門的策略、指南、工具和標準。協調不同的PDT項目；制定流開發工具的引進、部門內公共技術和平臺的開發和維護；和PDT一起決定資源Q14：項目經理（核心組組長）應具備何特點？答：項目經理即PDT經理，他直接對產品負責，他的主要職責是充分調要使項目能夠在計劃的時間內有效完成，項目經理必須有項目管理的才能。3、Q15：集成產品開發流程分幾個階段，有哪些決策評Q16：什么是PDM？IPD與PDM的關系？Q17：PDM與SCM的關系?答：PDM是產品數據管理，SCM是軟件配置管理。PDM強調對所有產品數據Q18：IPD與CMM的關系?成熟度模型，SE-CMM工程成熟度模型，P隊流程從市場需求及產品和服務的Q19：為了使CBB（共用基礎模塊）工作有效開展，IBM成立了哪些組織？答：IBM成立了通用平臺委員會、開發委員會和部件編碼委員會三個組織來負Q20：通用平臺委員會、開發委員會、部件編碼委員會的人員組成如何？Q21：開發委員會、通用平臺委員會、部件編碼委員會的職責是什么？三個委員會和PDT的關系如何？但不失去產品間的差異。部件編碼委員會的職責是提高優選器件的使用。以上三個委員會不是PDT，它是另外由開發和采購人員組成的獨立委員會（開發委選擇公共部件，這是兩個不同的流程，PDT從委員Q22：如何建設和管理CBB？答：當收到開發組要求為新產品增加新公共部件的需求時，CBB指導委員會根據該產品技術路標、技術特性/菜單、參考的平臺架構，對該產品中的技術和子系統的通用性合并計劃做出判斷，確定通用性合并計劃/目標，反饋給開發組。委員會將認為是屬于戰略化的優選部件以及優選部件的確認說明加到通用部件委員會的通用性合并計劃/目標修訂有關的設計文檔，包含：用戶需求、設計指Q23：建設和實施CBB為什么需要IT工具的支撐？答：CBB是所有資源部門（研發、采購、生產等）和產品開發團隊都要共享的信息，因此要維持這個信息必須是動態的最新的反映實際情況的、并能將CBBCBB的擁有者能方便地對CBB進行升級維護、使負責CBB規劃的權威組織能方便地終止作廢的CBB和審核并添加新的CBB，所以，需要IT基礎設施的支Q24：什么是異步開發模式？答：異步開發模式是指將產品開發工作按技術領域橫向分層，如（軟/硬件）技Q25：為什么要采用異步開發模式？Q26：變革管理的八個要素是什么？答：變革準備、團隊建設、關鍵人物的支持、溝通、組織體系調整、組織/職位Q27：變革給個人和組織帶來的不便和不確定性包括哪些方面？Q28：業務變革涉及到哪些方面的內容？其中哪一個方面最重要？Q29：有效溝通的基本原則是什么？答：在正確的時間，以正確的方式，將正確Q30：在變革期間為什么績效會下降？績效下降是否屬于正常？變革管理的目的？模式需要時間；2.變革期間績效下降是正常的；3.變革管理的目的就是使績效下Q31：變革績效管理是由哪幾大步驟組成及它們的構成關系？Q32：什么是業務計劃?業務計劃是由誰在何時完成？大約需要多長時間？用6-8周時間形成初步的業務計劃；在計劃階段用8-12周時間（視項目的復雜Q33：在IPD中，業務計劃的總體篇幅大約是多少？結構包括哪些部分？Q34：在業務計劃中，PDT如何來向IPMT作建議？答：PDT對產品的銷售量、價格、收入進行預測和承諾，對產品的成本和費用），十四、解析修煉華為IPD的“七縱七橫圖”（一）IPD是什么，你懂嗎？1、集成(integrated)2、產品(product)產品是滿足客戶所有需求($APPEALS)的提供物的總和3、開發(development)（二）IPD的7大核心思想：你理解了嗎？思想1、研發是投資行為類項目，從一開始就要考慮產品、服務、解決方針對B2B業務，尤其是解決方案類的產品思想2、基于需求的研發思想3、平臺化開發思想4、跨部門協作創新和研發是全公司的行為，接力棒式的產品開發流思想s、結構化流程中，通過決策評審實現高層決策團隊(投資方)和規劃團思想‘、業務和能力均衡法國社會心理學家托利得說："測驗一個人的智否同時容納兩種相反的思想而無礙其處世行事。"企業不同階段，可以有策略、有選擇地把重心放思想7、靈活發展，與時俱進（三）IPD的7大組成部分：你如何做到呢？組成1、基于MM（市場管理）的規劃：應當做什么組成2、基于IPD的研發：如何進行創新組成3、以客戶需求為中心：華為的商業模式組成4、矩陣組織：職能部門支撐團隊運作組成5、研發項目管理：管理的“臨門一腳”組成6、績效與激勵：絕不讓雷鋒吃虧物質和非物質激勵，滿足員工多方面的需求，而不組成7、管理變革與優化華為和國內很多企業引入IPD取得了巨（四）把思想融入管理體系：七七四十九十五、任正非在IPD動員大會上的講話），年回憶說：“他（任正非）堅定不移地推行，把不適合的人調開服務于全球客戶的能力。”刻理解IBM這套管理方法了，我能不能要一個非常嚴謹的學習方法，大家老是覺得我的講話好很大，IBM現在才告訴我們他們是什么樣的貨色，現在易請到一個好的老師，而這個老師在去年一年里幫我們還可以，可以接過他的旗子來就把那個懶惰人趕出去，就是垮呀，如果人家跟我一起，26個月我們兩家都垮掉了，這就證明？！天峰你給我的就是C級的名單，而我要把這C級化報上，讓大家監督，還要把A級的人登到十六、孫亞芳在市場部主管培訓上關于“IPD100%推行”的講話力也在人，這個人是在管理層，而不是在基層。如果管理層的聲音出現異樣了，之后，IBM給她創造了很多機會，因為她是變革的強烈本來已經就官僚了，你們這么做是新的官僚。”她覺得這種變革不好，不接受。最后IBM走上了變革之路。Parrish在進入這個項目組一直到整個推行過程還有一位是服務器事業部的主管，在IBM產品的領導。后來他與這名開發人員談話，這名開發人員說，“我真的很后悔，現在我要追，不過差距已經拉得很開了。”他還說，要有這個思想準備。IBM有一個事業部的總經理談感受：“我給你講一個道理，一個公司從小公司成長為大公司，不是請顧問來就能走為在往職業化管理階段走，而且有顧問公司帶movedmycheese》（誰動了我的奶酪）這本書給大家看的原因。現在由衷地表達了他們對Lew跟Chris的IBM的文化。我對Lew和Chris說：“我們到美國這幾天問的所有問題，其實你自參加變革的各層主管告訴你們這一切都是真的，否則你們不會相信。”這時，％，十七、華為IPD流程管理模式與持續改善的集成產品開發（IntegratedProductDevelopment,（一）IPD的由來與IBM的實踐集成產品開發（IntegratedProduct產品周期優化法（ProductAndCycleExcellence,PACE）重新獲得市場競爭優勢，IBM提出了在不影響產品（二）IPD的框架結構與核心思想分析1、IPD框架結構做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續，從而可以最大地減少資源浪品管理團隊（IntegratedPort層；另一類是產品開發團隊（Product），務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員PDT是具體的產品開發團隊，其工作是制定具體產品策略和業務計評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。④在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳3）產品重組產品重組主要關注異步開發和共用基礎模塊（CommonBuildingCBB指那些可以在不同產品、系統之間共用的零部件、品之間的重用和共享，可以縮短產品開發周期、降低產品2、IPD的核心思想2）基于市場的開發3）跨部門、跨系統的協同采用跨部門的產品開發團隊（ProductDe），采用公用構建模塊（CommonBuildingBlock,CBB（三）華為IPD流程上線背景分析銷售額雖然連年增長，產品毛利率卻逐年下降，人均效