企業核心價值觀行為化實現企業文化落地導讀：

許多企業都已經認為文化是企業的靈魂，企業文化是企業持續發展的動力。企業文化咨詢公司認為，只有將企業文化的理念轉化為具體的行為，才能對企業文化進行觀察、衡量和管理，才能實現企業文化落地。以下本文就介紹一下如何通過企業核心價值觀行為，進行企業文化建設的路徑與方法，最終實現企業文化落地。。許多企業都已經認為文化是企業的靈魂，企業文化是企業持續發展的動力。但是，許多企業的企業文化的實施效果卻沒有得到理想的效果。許多企業仍然停留在企業文化建設的理念和紙面上，仍然沒有實現企業文化落地。企業文化咨詢公司認為，只有將企業文化的理念轉化為具體的行為，才能對企業文化進行觀察、衡量和管理，才能實現企業文化落地。以下本文就介紹一下如何通過企業核心價值觀行為，進行企業文化建設的路徑與方法，最終實現企業文化落地。一、核心價值觀行為設計流程核心價值觀是企業經營管理過程中的主要決策依據。但是很多企業的核心價值觀表述起來相對簡單。僅靠幾個關鍵詞很難就核心價值觀達成共識，企業領導者之間的決策往往存在差異或反復，員工不知道如何處理問題并把問題扔給領導者的情況。這就要求企業建立更加明確的核心價值觀行為體系。這個過程可以分為三個步驟，分別數：行為庫建設、行為分層和行為分級，如下圖所示。二、核心價值觀行為庫建設企業核心價值觀行為一般可以從核心價值觀、企業戰略、領導講話、制度文件、典型事跡、內部訪談、標桿借鑒七個方面進行提取。1.核心價值觀企業核心價值觀是企業價值觀行為的主要來源，企業在提出核心價值觀的同時還應當明確闡述其內涵，為員工理解、認同和實踐價值觀提供指引。企業可以根據核心價值觀表述，提煉出具體的行為要求。如某企業將其核心價值觀“擔當”定義為“務實肯干、勇于擔當、敢做決策”，在此基礎上，公司確定了“積極完成個人所承擔的工作任務，不推諉、不敷衍、不拖沓；主動推動職責交叉或模糊的工作，不把問題拋給領導；遇到困難任務時挺身而出，承擔重責；承認個人過錯并承擔相應的責任，不找借口或將責任推給他人；不回避和推脫決策責任，敢于承擔決策后果”等具體的行為要求。2.企業戰略企業戰略在一定程度上反映了企業所倡導的核心價值觀，并且對員工的行為提出了一定的要求。因此，在建立核心價值觀行為體系的時候，我們需要參考企業發展戰略。如企業提出“轉型、改革、升級、創新”的戰略實現路徑時，就要求員工“能夠適應公司的日常變化，不抱怨；面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事；在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路；創造變化，并帶來績效突破性的提高”。3.領導講話高層領導是企業核心價值觀的建立者和推動者，他們講話中對核心價值觀或者對員工期望的描述可以直接轉化為對員工的行為要求，如某企業領導在談到“敢為人先”的核心價值觀時，所講到的“全體人員要有超前的國際理念；超前的市場意識；超前的戰略思維；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或認為干不成的事”就可以直接成為企業核心價值觀行為庫的內容。4.制度文件核心價值觀行為體系的并非完全是創新性工作，還需要從企業現有的制度文件中繼承已有的優秀文化基因。包括公司內部《員工商業行為規范》、績效考核中所包含的對行為的考核內容等都可以成為企業核心價值觀行為庫的一部分。建設核心價值觀行為體系不是一項完全創新性工作，還需要從企業現有的制度文件中繼承現有的優秀文化基因。包括公司內部《員工商業行為規范》、績效考核中所包含的對行為的考核內容等，都能成為企業核心價值觀行為庫中的一部分。比如某企業在其《員工行為規范》中規定“誠信正直，不弄虛作假；信守承諾，說到做到；不從事影響本職工作和本公司利益的任何活動；嚴守公司機密”等，都可以直接納入企業核心價值觀行為庫。5.典型事跡企業內部津津樂道、大力獎勵或嚴厲懲罰的典型事跡最能體現企業的核心價值主張，從這些事跡中提煉出的價值觀行為較容易獲得員工的認同和實踐。如某企業內部一直在講“某空降高管將公司老板的親信考核等級定位不合格”的案例，就反映了企業所提倡的“誠信正直”的核心價值觀，要求員工能夠“堅持正確的事情，敢講真話，敢于對錯誤的事情說不，即使面對利益誘惑或各方壓力也不妥協”。6.內部訪談企業內部優秀人員對于核心價值觀的理解，員工在日常工作中，尤其是面臨決策困境時的所思所想、所作所為等也是核心價值觀行為的來源之一。通過企業內部訪談或座談，可以提出更能讓員工認同的“原汁原味”的價值觀行為。如在訪談某企業員工如何看待“高效執行”價值觀時，就提出“領導的決策事情百分百執行、指標百分百完成；做事認真負責，要有強執行力、要高效”，公司則在此基礎上提煉了“總能及時高效地完成領導交辦的工作；通過創新工作思路完成領導安排的復雜任務”等具體行為。7.標桿借鑒外部優秀企業關于相同或者相似價值觀的表述可以作為企業核心價值觀行為的借鑒，比如同樣是“關注客戶”，阿里巴巴提出“客戶第一：客戶是衣食父母”、華為提出“以客戶為中心”等理念所倡導的行為及其對于行為標準的分級，企業都可以參考并吸收符合企業整體文化氛圍的內容。最后，將以上七種來源的價值觀行為進行歸總，并將各項行為對應到具體的核心價值觀之下，就建立了企業的核心價值觀行為庫。三、核心價值觀行為分層在企業中，雖然核心價值觀理念是一致的，但是對行為的具體要求是不同的。由于權力和責任的定位不同，不同層次的管理者應該是不同的。例如，華為曾提出“高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感”的管理定位差異。不同管理層次的核心價值觀行為差異可以從時間導向、影響范圍、挑戰內容、面臨的問題以及對能力的側重點等因素的定位差異出發，可以把核心價值觀行為庫分為三個層次：1.企業高層企業高層在行為上的時間取向較長，需關注企業未來長期的發展，其決策會影響到整個企業，其個人發展的挑戰在于不斷地實現自我超越，其面對的問題經常比較抽象，需要不斷進行創新，并具備較高的概念能力。2.企業中層企業中層在行為上的時間取向適中，需要關注企業未來3～5年的發展，其決策的影響范圍主要是分管部門，其個人發展的挑戰在于不斷達成業績目標，其面對的問題經常介于抽象和具體之間，日常工作開展對其人際交往能力提出了較高的要求。3.企業基層企業基層在行為上的時間取向較短，一般關注企業當年的發展，其決策主要影響本崗位的工作，主要挑戰也來自本崗位的工作任務，其面臨的問題一般比較具體，主要通過專業能力來解決。在以上三層人員定位的基礎上，企業就可以根據各項價值觀內涵的要求分別建立高層、中層和基層員工的價值觀行為體系。比如針對“勇于挑戰”這一核心價值觀，某企業分別將高層、中層和基層的行為確定如下：高層：承認公司的問題，主動尋找公司存在的問題并加以解決；參與并推動公司變革進程，而非因小團體利益阻礙公司變革；承認失敗，能認識自己的不足之處；鼓勵不同意見，不搞一言堂。中層：打破部門或職能的界限，支持跨部門、跨職能合作；通過個人關系或能力，而非職權進行跨部門協調，或推動跨部門合作；批評與自我批評，發現自己的不足，聽取他人的建議并提高?；鶎樱喊l現并完善工作要求或流程中的不足之處，提升工作效率；積極向公司提出合理化建議；了解并正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正；不斷突破個人能力界限，或創新方法完成領導交辦的困難工作任務；打破權責界限，影響他人并推動工作進程。四、核心價值觀行為分級核心價值觀行為標準的建立有利于引導員工遵守和踐行企業的核心價值觀。但是，只有對每個核心價值的行為標準進行分級，才能通過價值觀行為評價來管理員工的價值觀行為。對核心價值觀行為進行分級時需要遵循以下幾個原則：在行為等級提高時，行為的難度與復雜程度增加；行為對能力的要求提高；行為發生的頻率提升；行為影響的范圍擴大等。比如，對于基層的“勇于挑戰”來講，較低級別的行為相對較為負面，如“缺少創新與改善意識；回避非常規工作，缺少解決非常規工作的膽量和魄力；自我認知不清晰，不了解自己的不足之處，不能認真對待他人的批評與建議”等。中等級別則相對正向，如“能對工作改善提出合理化建議；敢于挑戰非常規工作；正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正”等。高等級行為則要求相對較高且難度較大，如“能夠發現并完善工作或流程中的不足之處；主動向上級說明工作或管理中的弊端；不斷突破個人能力界限，或創新方法完成領導交辦的困難工作任務；打破權責界限，影響他人并推動工作進程?！睘樘岣邇r值觀行為觀察與評價的可操作性，一般可以將價值觀行為劃分為5個等級，并詳細描述行為等級的1級、3級和5級的行為標準。當員工行為表現高于1級但不足3級時，員工價值觀行為等級為2級；當員工行為表現高于3級但不足5級時，員工價值觀行為等級為4級。五、核心價值觀行為設計成果及其應用經過核心價值觀行為庫建設、行為分層和行為分級之后，企業就開發出一個“NX15”的價值觀行為體系矩陣，其中N是企業核心價值觀的數量，15是高層、中層和基層三個層級及每個行為5個等級的乘積，見表1。企業可以在素質模型構建、價值觀評價、人才規劃和各項人力資源管理決策中加入核心價值觀行為要求的因素，以更好地實踐企業文化理念，充分發揮企業文化的力量。1.素質模型企業可以將核心價值觀行為要求與勝任力要求結合，建立企業內各崗位的素質模型，見圖2。2.價值觀評價企業可以根據各項價值觀的行為描述對照員工日常行為表現對其價值觀遵從情況進行評價，確定其價值觀行為等級，發現其不足，并為公司的其他人力資源管理決策提供依據，見表2。3.人才規劃核心價值觀是企業人才盤點主要維度之一，包括阿里巴巴、京東等企業通過核心價值觀評估對員工進行分類，并在此基礎上進行人才規劃和開發。例如，企業可以根據績效考核和價值考核兩個維度對現有人員進行盤點，以確定不同類型員工的管理和發展戰略，如下圖所示。4.人力資