哈佛商學院9-513-058修改：2023年1月2日RAJIVLALSTEFANLIPPERTNANCYHUADAIDIDENG三一：走向全球2023年4月17日對三一集團和它的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根而言都是一個特別的日子。二十年來，總部設在長沙的三一集團已經(jīng)從1989年的一個小焊接材料廠轉(zhuǎn)化為一個全球領先的建筑設備制造商：它在中國建有五大產(chǎn)業(yè)基地；并在美國、德國、巴西、印度和印度尼西亞相繼投資建設了五個工程機械研發(fā)制造基地；在全世界有21個銷售公司。〔參考附錄1：三一集團的子公司；附錄2：三一的產(chǎn)品線。〕三一集團的主要子公司，三一重工〔“三一〞〕從事建筑設備業(yè)務并在《國際建筑》雜志2023年黃表〔世界最大的建筑設備制造商排名〕上名列第六位。〔參考附錄3：黃表名單。〕在這個重大的日子里，三一完成了對世界領先的德國混凝土機械制造商普茨邁斯特控股〔“普茨邁斯特〞〕的收購。普茨邁斯特的創(chuàng)始人卡爾·施萊西特指出，這是中國企業(yè)第一次收購德國著名的中型工業(yè)公司。他把這個合并描述為獲得業(yè)界正面認可的“中德之間的示范性交易〞。大多數(shù)中國媒體歡送這個交易，但是為數(shù)不多的幾家媒體對與外國公司的合并表示了擔憂，因為過去幾乎沒有中國公司成功過。德國媒體的報道是中性、客觀和平衡的。在2023年被中國超過之前德國是第一出口國。中國認為經(jīng)濟的全球化對本國有利。因此，德國著名新聞雜志《明鏡周刊》指出，“隨著中國努力把自己轉(zhuǎn)化為一個高科技的經(jīng)濟體，這項收購可能是一個新戰(zhàn)略的開始〞，還說“德國人也可能從中收益〞。主流媒體重點關注了收購的戰(zhàn)略匹配性并強調(diào)，“和德國在中國250億美元的投資相比，中國在德國的投資很小。〞收購完成后，普茨邁斯特將保存獨立的運營。三一承諾不會因為收購而解雇任何普茨邁斯特的員工。普茨邁斯特的CEO，肖毅(NorbertScheuch)，將繼續(xù)管理普茨邁斯特。和他的德國團隊一起，他將負責三一的混凝土機械業(yè)務和三一在海內(nèi)外的運營。施萊西特將作為參謀參加三一集團；德國的Aichtal將成為三一混凝土機械產(chǎn)品新的海外總部。梁對這次收購以及媒體的反響非常開心。同時，他在思考以下問題：三一應該怎樣利用普茨邁斯特來實施國際部門的目標？應該怎樣把普茨邁斯特整合進三一？建筑設備行業(yè)全球市場建筑設備行業(yè)包括推土設備、道路建設與維護設備、混凝土和其他建設設備。在全球根底建設投資的推動下，該行業(yè)在過去的十年經(jīng)歷了強勁增長；在2023和2023年，由于全球金融危機的影響有所下降，但在2023年由于中國政府經(jīng)濟刺激方案帶來的的需求而上升。根據(jù)《國際建設》，世界50大建筑設備制造商的銷售收入從2002年的550億美元增加到2023年的創(chuàng)紀錄高點1,820億美元。全球范圍內(nèi)，美國卡特彼勒公司和日本小松集團在超過十年的時間里分別排名第一和第二。2023年，他們的建筑設備銷售收入分別為353億美元和218億美元，占前50名制造商總銷售收入的19.4%和12%。這些年來前50名榜單上一個值得注意的變化是中國制造商的崛起，他們開始拿走歐洲和北美制造商的份額。2003年的黃表上有4家中國制造商，他們的銷售收入共計84,100萬美元，只占前50名總收入的1.6%。2023年前50的的排名中有10家中國制造商，他們2023年的銷售收入共計306億美元，占前50名總收入的16.9%〔參考附錄4：各國家與地區(qū)前50名設備制造商的市場份額〕。這些中國制造商先是通過出口產(chǎn)品進入海外市場。后來，他們在外國設立了銷售、生產(chǎn)和研發(fā)設施。近期來，他們通過收購其產(chǎn)業(yè)內(nèi)領先的外國企業(yè)加快了增長。2023年，中聯(lián)重科收購了意大利混凝土泵制造商CIFA，把CIFA的意大利總部作為它新的歐洲、中東和北非混凝土設備的中心，并在米蘭建立了一個歐洲備用零部件中心，這個中心有一個歐洲和中國合營的營銷與效勞團隊。在興旺國家，對建筑設備的需求來自維護與提高現(xiàn)有根底設施的需要，而在開展中國家，該需求那么來自于新建設和政府對根底設施的支出。北美和歐洲的工業(yè)化國家的需求還會增加，但是金磚國家〔巴西、俄羅斯、印度和中國〕代表了最有吸引力的增長時機。2023年諾蘭德.伯格與關鍵市場中的50個行業(yè)專家進行了訪談，在根底上的市場調(diào)查顯示非洲和中東正變得更引人矚目〔參考附錄5：建筑設備行業(yè)最有吸引力的地區(qū)〕。由于引擎和輸送線在燃油效率和降低排放上的作用，調(diào)查參與者認為它們是最能區(qū)分各產(chǎn)品的關鍵組件。盡管各地區(qū)對它們重要性的排名并不相同，質(zhì)量、價格與替代零部件的可得性是市場最看重的因素〔參考附錄6：產(chǎn)品特征在各地區(qū)的排名〕。除了不同的設備，租賃和售后效勞對消費者也很重要。租賃在巴西、俄羅斯、中國和德國等國家最重要。調(diào)查認為替換零部件的可得性、專業(yè)化的關鍵客戶管理和不間斷的效勞是三個最重要的售后效勞。排放監(jiān)管、進口關稅與限制、以及來自新興市場的競爭壓力是最大的市場挑戰(zhàn)，它們的重要性隨地區(qū)而不同：監(jiān)管在歐洲和美國最重要，在金磚國家來自新興市場的競爭是最關鍵的挑戰(zhàn)。中國市場在中國強勁的經(jīng)濟增長和政府對根底設施的不斷投入的推動下，自2000年以來，建筑設備行業(yè)在中國經(jīng)歷了一個黃金時代。這個行業(yè)也受益于政府自2023年以來公布的一系列政策，它們推動了大規(guī)模建筑機器的開展、允許局部高技術產(chǎn)品的進口備用零部件免交增值稅。2005年，中國建筑機器的銷售占全球的9%，2023年上升到約40%，而同期北美和歐洲的銷售份額分別從36%和30%下降到20%和18%。從2001到2023年，中國建筑機器行業(yè)的總收入上升了10倍〔參考附錄7：收入數(shù)字〕。主要的外國建筑設備制造商在2001年中國參加WTO后進入了中國。憑借其先進的技術和品牌，他們比中國制造商領先了一步。但是，中國制造商快速學習并趕上了外國廠商。從2023年起，中國制造商占據(jù)了混凝土機器、推土機、筑路與打樁機器90%的市場份額。三一與中聯(lián)共享了混凝土機器90%的份額。徐工集團、中聯(lián)和三一占起重機市場將近90%的份額。在所有板塊中，挖掘機市場是這個行業(yè)最分散和競爭最劇烈的板塊。外國公司，尤其是韓國和日本企業(yè)，在過去二十年主導著中國的挖掘機市場，但是國內(nèi)公司在近年來已經(jīng)進入了這個板塊。2023年三一取代了小松集團成為中國第一，占12.7%的市場份額。一個中國質(zhì)量協(xié)會進行的用戶滿意度調(diào)查〔調(diào)查以用戶對產(chǎn)品和效勞的看法與價格為根底〕顯示，除了起重機和壓路機外，在其他所有類產(chǎn)品中，國內(nèi)品牌都超過了國外品牌。〔參考附錄8：前2名中國品牌和主要外國品牌的分數(shù)〕。中國制造商獲得了更高的用戶滿意度，主要由于：中國品牌的根本功能不遜色于外國品牌；高運營效率和主要系統(tǒng)的良好表現(xiàn)，例如引擎和電子系統(tǒng)；優(yōu)質(zhì)效勞；以及高性價比〔中國品牌比外國品牌價格低約40%〕。但是調(diào)查也顯示，中國品牌需要向外國品牌學習提高設計質(zhì)量、產(chǎn)品控制性和運營環(huán)境的舒適性。盡管受到2023年全球金融危機的影響，由于中國政府4萬億人民幣〔5,860億美元〕的刺激方案，中國的建筑設備市場保持強勁增長。但是，中國的建筑設備行業(yè)面臨一系列的挑戰(zhàn)——包括創(chuàng)新能力弱、缺乏差異化以及缺乏核心部件的技術——才能進入下一層次。當中國政府在2023年開始收緊貨幣政策并限制房地產(chǎn)市場投資時，它給出信號：中國的建筑設備行業(yè)將從高增長階段進入穩(wěn)定增長階段。中國制造商開始在海外市場尋找更多增長時機。2023年，中國建筑設備的出口上升了50%多，到達150億美元。對于大多數(shù)主要的中國建筑設備制造商而言，海外收入占公司總收入的比例很可能從2023年的10%增加到未來三到四年的20%。從2023到2023年，中國在大型工程，例如廉租房建設、節(jié)水工程、鐵路、公路、城市交通和根底設施工程、西部大開發(fā)工程等的固定資產(chǎn)投資預計保持20%的增長率。根據(jù)國內(nèi)和海外市場的需求，中國建筑機器行業(yè)的收入將在2023到2023年間保持17%的年均增長率，在2023年到達9千億人民幣〔1,420億美元〕〔參考附錄9：2023年中國建筑設備制造商目標銷售量〕。三一在中國公司歷史1989年，梁穩(wěn)根和他洪源機械廠的三個同事，唐修國、毛中吾與袁金華一起在湖南漣源創(chuàng)立了一家小型焊接材料廠。他們想“植一塊中華民族工業(yè)的試驗田，鑄造中國的世界名牌〞。梁，三一集團主席，認為中國的工業(yè)需要管理更甚于需要科技，并把他在大學的大局部時間投入到學習管理而不是材料學上。三一集團總裁唐修國是梁在中南礦冶學院〔現(xiàn)中南大學〕材料學專業(yè)的同學，他們和向文波〔三一集團的CEO〕、易小剛〔三一集團執(zhí)行總裁和COO〕以及其他幾個高管一起建立了一個富有激情、互補而穩(wěn)定的管理團隊。這家工廠生產(chǎn)特種焊接材料和人造鉆石。唐回憶說：“特種焊接材料市場只有3百萬人民幣。大公司不做這些，因為規(guī)模太小；而小公司做不了，因為質(zhì)量要求很高。〞當他們面對技術困難時，他們向中南大學求助。因為中國正遭遇產(chǎn)品短缺，他們的產(chǎn)品很容易銷售。工廠在兩年后成為特種焊接材料市場的領先者。創(chuàng)始人接著把目光放在“創(chuàng)立一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流奉獻〞上。三一的中文名字意味著“三個一〞，就來自這個愿景。1994年，他們建立了三一重工，并進入建筑設備領域。唐解釋了這個動作的根據(jù)：“特種焊接材料的市場太小，缺乏以讓我們實現(xiàn)我們的目標。建筑設備行業(yè)是與中國經(jīng)濟開展緊密相關的非常重要的行業(yè)。中國的開展需要建筑，因此需要建筑設備。這個行業(yè)可以產(chǎn)生大公司。伴隨多年超過10%的GDP增長、城市化與工業(yè)化，建筑設備制造商以GDP增速1.5到2倍的速度開展很常見，大公司甚至能以GDP增速3到5倍的速度增長。我們沒有進入醫(yī)療或化裝品行業(yè)，我們也沒有選擇熱門的房地產(chǎn)業(yè)，因為任何人都可以干那個，但是建筑設備行業(yè)的能力代表了一個國家的力量。〞三一在建筑設備行業(yè)下降的時期進入了這個市場，它以混凝土機器開始，這是個有特殊目的的小眾產(chǎn)品類別，大的玩家，比方卡特彼勒和小松集團對它的小市場沒有興趣。肖毅給了一個例子：“2004年，全球大約生產(chǎn)6000個混凝土泵車，其中4000個賣給美國和歐洲，2000個賣給中國。今天，全球賣出12,000個混凝土泵車，其中10,000賣給了中國。〞唐觀察到：“即便今天，大公司也不生產(chǎn)混凝土機器，他們不相信在中國它會成為大產(chǎn)業(yè)。今天，這個部門在銷售上看已經(jīng)足夠大，只低于挖掘機。如果大的玩家之前進入了這個部門，三一就不會開展到今天這個規(guī)模。〞依靠2000萬人民幣〔240萬美元〕的銀行貸款，三一建立了生產(chǎn)混凝土泵的工廠。它從傳統(tǒng)的軍工廠雇傭了許多人才，因為那些工廠沒有業(yè)務而且必須適應方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型。每天，管理團隊在早上7：30開會，討論各個問題，例如怎樣開發(fā)產(chǎn)品、怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量、以及怎樣銷售產(chǎn)品。團隊遇到了很多問題。組件來源是一個挑戰(zhàn)。從一開始，三一就使用來自博世力士樂、康明斯和三菱的高級的組件。對于像混凝土泵之類的核心產(chǎn)品，三一用奔馳或五十鈴的車底盤來保證質(zhì)量，但對于其他產(chǎn)品，三一自己生產(chǎn)底盤。唐解釋說：“我們清楚地知道我們的創(chuàng)新能讓我們有非常好的產(chǎn)品設計，但是沒有非常好的組件我們就不能保證產(chǎn)品質(zhì)量。在生產(chǎn)和質(zhì)量上我們并沒有落后好公司很多。〞但是，即使最簡單的產(chǎn)品也有超過500個組件，所以三一不能全部用進口產(chǎn)品。唐提到，“從博世力士樂買液壓系統(tǒng)、從康明斯買引擎等核心組件是不夠的。我們也希望其他性能要求高的組件的質(zhì)量高于中國制造的產(chǎn)品。〞三一幫助供給商提高他們的組件的質(zhì)量，如果他們找不到好的供給商，他們就自己生產(chǎn)這些組件。做銷售也是個挑戰(zhàn)。〔梁培訓了第一批銷售經(jīng)理，他開始的時候必須給客戶看自己的人大代表證來贏得他們的信任。〕當時，混凝土泵的市場平均價格是40萬人民幣〔47,360美元〕，但是三一決定以均價60萬人民幣〔71,040美元〕銷售，比進口泵低20%。唐回憶說：“我們公司內(nèi)部的人有不同的看法。一些人認為如果我們降低價格就能賣得更多，但是梁堅持認為我們應該把價格定在普茨邁斯特產(chǎn)品價格的85%，而且以后我們的產(chǎn)品要賣同樣的價格，因為價格代表了一個產(chǎn)品的質(zhì)量和價值。〞以年產(chǎn)50臺的產(chǎn)能，三一已經(jīng)是中國最大的混凝土泵制造商；當時市場的規(guī)模大概是150臺。當三一得到某個產(chǎn)品和產(chǎn)品類的最高市場份額時，它就分散化進到建筑設備行業(yè)的其他產(chǎn)品或產(chǎn)品類。自1995年以來，三一已經(jīng)把自己的產(chǎn)品擴展到25類建筑設備，它多樣化的產(chǎn)品包括混凝土機械、挖掘機、汽車起重機、履帶起重機、樁工機械和筑路機械。它在中國混凝土泵車、混凝土泵和液壓夯實機市場占據(jù)最高的市場份額并在全球混凝土泵生產(chǎn)中名列第一。自從它創(chuàng)立以來，三一的產(chǎn)出每年增長50%。2023年，它的收入和凈利潤分別是508億人民幣〔80億美元〕和86億人民幣〔14億美元〕，比2023年增加了50%和54%。〔參考附錄10：2004到2023年間三一的收入。〕在此期間，三一集團進入了其他幾個行業(yè)，比方垂直停車場、光電業(yè)務和大巴，但是在意識到它們不適宜后就退出了這些行業(yè)。但是，它把自己在這些行業(yè)里開展出的能力運用到建筑設備業(yè)務中。例如，它在光電業(yè)務中學到了電子組件的性能，就把這個知識用來生產(chǎn)建筑設備上的GPS終端的控制器、顯示屏和感應器。三一集團的2個子公司在股票市場上市。三一于2003年在上海證券交易所上市〔股票代碼600031〕。建立于2004年的三一重裝國際控股以煤礦開發(fā)為主業(yè)，于2023年在香港股票交易所上市〔股票代碼0631〕。2023年，三一集團收入達802億人民幣〔126億美元〕，凈利潤13.7億美元，在全球雇員超過5萬人。成功的關鍵因素除了趕上好時機和處于對的行業(yè)之外，三一的成功來自它在科技和管理上的創(chuàng)新。三一集團的使命是“品質(zhì)改變世界〞。每年，它把集團收入的5%到7%投資于研發(fā)，為客戶開發(fā)世界水準的產(chǎn)品。它有完善的研發(fā)過程，并在不同的產(chǎn)品類吸引和培養(yǎng)了一個專家團隊。為了鼓勵研發(fā)人員，如果他們有了突破性的想法，三一獎勵他們獎金、開展時機和公司股票。例如，曾經(jīng)在機械部北京自動化研究中心工作的易，在1995年三一開發(fā)混凝土機器遇到困難時開始以工程為根底為三一工作；他后來參加了三一。在他的領導下，三一開發(fā)了一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，例如66米、72米和86米混凝土泵車，它們分別是2007、2023和2023年吉尼斯世界記錄最長臂架的混凝土泵車。它還在福岡核事故的時候無償向東京電能公司提供了62米混凝土泵來支持噴水活動。因為易的奉獻，他成為三一集團的董事和執(zhí)行總裁，持有三一集團2%的股份。另一個成功因素是，三一在2023年用戶滿意度調(diào)查中，在8個產(chǎn)品類排名第一并在4個產(chǎn)品類排名第二。高客戶滿意度不僅來自于三一高質(zhì)量的產(chǎn)品，也來自它高標準的效勞。三一集團董事與高級副總裁趙想章說：“我們對優(yōu)質(zhì)效勞有兩個標準：一個是超越行業(yè)標準，另一個是超越客戶期望。目的是為客戶創(chuàng)造價值。我們的產(chǎn)品會超過根本的工業(yè)技術要求。我們公司的標準比國家標準高。除了根本的效勞，例如提供組件和維修，我們更快地給客戶提供效勞。如果客戶每天消耗大量汽油，我們會努力為他們提供節(jié)約汽油的產(chǎn)品和效勞。我們也為客戶提供一站式解決方案，包括視覺識別系統(tǒng)設計、幫助他們改良管理、提供技術支持以獲得訂單、或利用三一在中國的巨大網(wǎng)絡幫助他們找到客戶。〞三一建立了嚴格的程序提供售前、售中和售后效勞。在客戶下單后，三一銷售子公司的客戶效勞部門在正式交貨前會代表客戶對設備進行全面的檢查。工作人員翻開設備，進行現(xiàn)場測試并做調(diào)試。他們只有在這個設備正常運行7天后才會為客戶批準它。三一每個月也為客戶提供檢測和維修效勞，這是義務效勞，也是降低突發(fā)事故最有效的措施。在建筑設備行業(yè)，只有一個三一的主要競爭對手學習三一的做法并對效勞設立了相似的標準。對售后效勞，三一提供有具體要求的效勞專線。當客戶的設備在工地發(fā)生問題時，客戶可以致電三一總部的400客戶效勞熱錢。無論三一何時接到客戶的效勞要求，效勞工程師必須在15分鐘內(nèi)向到達工地出發(fā)，2小時內(nèi)到達并在24小時內(nèi)解決問題。三一的效勞工程師必須一天24小時開機并隨時為他們的客戶提供效勞。三一能夠在中國提供這些效勞，但是很難在全球復制它們。外國制造商因為他們的先進技術和強有力的品牌曾在開始時主導中國市場。例如，其他地區(qū)混凝土機器市場的領先者，普茨邁斯特把混凝土機器介紹到中國。1990年代末期，普茨邁斯特和施維英占領了中國〔世界最大的混凝土消費者〕混凝土泵市場的2/3，但是到2004年，他們的市場份額下滑到5%以下。三一因為三個原因最終贏了競爭。唐解釋說：“第一，我們的產(chǎn)品和效勞更適應中國市場的需要。中國對混凝土質(zhì)量的要求不如歐洲高。我們可以滿足客戶的要求并運輸任何種類的混凝土，但是歐洲公司責怪中國客戶使用低質(zhì)量的混凝土，說自己的設備沒有問題。他們有好的技術和好的產(chǎn)品，但是他們比市場進步太多。他們沒有深入理解中國國情。因此，客戶認為我們的產(chǎn)品比歐洲產(chǎn)品好，而且更廉價。今天客戶對效勞的要求也很高。除了根本的效勞，我們?yōu)槲覀兊臋C器裝備了高智能的系統(tǒng)幫助客戶監(jiān)視機器的運行狀態(tài)并警告他們機器是否需要維修和保養(yǎng)。普茨邁斯特不能在中國提供這樣的效勞。第二，客戶根據(jù)產(chǎn)品和效勞的價值評估供給商。我們?yōu)榭蛻籼峁┑膬r值比競爭對手更高。第三，在任何國家，人們都忠誠于他們的國產(chǎn)品牌。〞通過企業(yè)控制中心〔ECC〕，三一可以監(jiān)督它在全球運行的所有設備的狀況；客戶也可以通過互聯(lián)網(wǎng)獲得這些信息。他們可以看到設備的工作時間、工作量、潛在問題、設備周邊100公里范圍內(nèi)的效勞車、以及離客戶工地最近的倉庫。當一個機器發(fā)生故障時，三一能夠從離客戶工地最近的倉庫的維修車上派出工程師和組件。為了保證組件快速送達客戶，三一在全世界建立了15個物流中心和帶有物流與效勞系統(tǒng)的備用零部件倉庫。在中國它還有13個省級的“6S〞效勞中心和400個效勞站。它根據(jù)銷售、備用部件、效勞和從商用卡車領域與轎車領域?qū)W到的調(diào)查概念〔4S概念〕來建立效勞中心，并增加了兩項效勞：舊設備換新設備和人員培訓。在中國面臨的挑戰(zhàn)與最新動作隨著中國和外國制造商技術差距的縮小，一些制造商開始通過價格競爭來贏得訂單。客戶過去為購置設備支付全款，但現(xiàn)在他們要求更多的融資選擇。這是三一在中國面對的主要挑戰(zhàn)。朱丹，三一副總經(jīng)理和負責營銷的執(zhí)行副總經(jīng)理，觀察道：“在理想情形下，中國客戶首席考慮品牌、質(zhì)量、效勞，然后是價格。但是，當制造商的價格差距高達20%到30%時，客戶會考慮為在價格上的短期收獲犧牲品牌和質(zhì)量。以混凝土機器為例，我們的產(chǎn)品比其他中國品牌價格平均高出5%到10%，如果是新開發(fā)或高技術含量的產(chǎn)品，平均價格要高出15%到20%。如果客戶購置我們中國競爭對手的產(chǎn)品，算上無息的利益、禮物和其他好處，他們的購置本錢通常要低15%到20%，在少數(shù)情況下低30%。“為應對價格競爭，三一改良了產(chǎn)品的設計和組件；進行更深入的市場調(diào)以查理解客戶需求；通過創(chuàng)新提高產(chǎn)品質(zhì)量并通過差異化滿足不同客戶需求；提供全面效勞并教育客戶考慮價值和長期效益超過價格和短期效益。朱舉例說：“不是降價30萬或50萬人民幣，我們培訓客戶的運營和管理人員；幫助他們進行方案和中長期融資；或提供再造效勞、以舊換新或其他增值效勞。我們盡最大努力量化我們提供的效勞的價值。我們能通過降低維修機器的時間增加客戶設備的使用而對客戶做出更快速的反響。我們也能提高能源效率、更加環(huán)保并提高產(chǎn)品穩(wěn)定性。我們希望為客戶產(chǎn)生價值并引領這個行業(yè)通過為客戶提供涵蓋整個價值鏈和生命周期的效勞進行有序競爭和健康開展，因為設備制造商之間的價格競爭最終會導致我們客戶的價格競爭和對效勞質(zhì)量的無視。〞2023年，隨著三一規(guī)模的增長和客戶根底與行業(yè)結構的變化，它決定放棄直接銷售模式并為銷售量大的成熟產(chǎn)品采取分銷商模式。2000年，建筑公司占三一銷售的30%，超過50%的建筑公司擁有它們的機器。現(xiàn)在它們更想租而不是買這些設備，只有低于30%的建筑公司擁有這些設備。結果，當?shù)氐淖赓U公司和安裝公司占三一銷售的比重上升到80%。在分銷商模式下，三一用貨到付款的方式把設備賣給分銷商；分銷商接著把設備賣給租賃公司，大多數(shù)租賃公司用銀行信貸進行購置。建筑公司接著從租賃公司那里租用設備。三一繼續(xù)向建筑公司直接出售一些產(chǎn)品，但是比率正在下降。朱說：“分銷商模式更適合租賃市場。未來，越來越多的公司會提供專業(yè)效勞。他們會更職業(yè)而且更大。〞分銷商模式也更支持三一不斷擴大的規(guī)模。朱解釋說，“例如，當你的營收低于50億人民幣時，你可以直接賣給客戶，但是當規(guī)模過大時你的資源就跟不上了。勞工本錢太高，管理規(guī)模太大。〞黃建龍，三一集團副總裁，補充道：“分銷商模式本錢更低，可以進行更快的決策。例如，分銷商公司的1到2人就可以決定他們要不要接受一個客戶訂單，但是在一個大公司，這個訂單必須上報給總部并經(jīng)歷審批過程，這可能涉及8到10人。〞三一挑選了30個有豐富經(jīng)驗和外鄉(xiāng)資源的分銷商作為它的省級分銷商，并為他們提供以下支持：品牌建設；協(xié)助他們與政府談判以獲得更廉價的土地、更有利的稅收待遇以及其他資源；協(xié)助他們與銀行談判以獲得貸款；組織來自不同業(yè)務單位的分銷商參與大型全套設備的競標。許多分銷商曾經(jīng)是三一的銷售人員。三一華南公司曾經(jīng)是三一集團的銷售子公司，后來成為三一在廣東省的獨家分銷商。公司的主席和總經(jīng)理梁志在評論這個轉(zhuǎn)變的優(yōu)缺點時說：“因為三一每三年更換一次銷售子公司的總經(jīng)理，我過去主要關心怎樣在我的任期內(nèi)取得更好的業(yè)績。現(xiàn)在我可以根據(jù)本地情況和長期效益制定未來5到10年的戰(zhàn)略方案。當然，獨立的分銷商有他們自己的利益，但是我們和一般的分銷商不同。我們來自三一。〞梁的公司方案在廣東相對不興旺的東部、北部和西部地區(qū)投資超過2億人民幣〔3,163萬美元〕，以便在未來3到5年完全占領這些地區(qū)。為了獲得三一的認可，分銷商需要提供他們財務能力的證明。例如，三一華南的注冊資本是一千萬人民幣。三一要求分銷商只賣三一的產(chǎn)品，如果對分銷商的管理能力和資源滿意，會讓它銷售更多的產(chǎn)品。分銷商向客戶提供售后效勞，三一為此支付一筆固定費用。例如，三一為每臺混凝土泵車每月向分銷商支付670元人民幣。與之比照，普茨邁斯特向分銷商支付人民幣一萬元的一次性終生維修費。三一非常重視效勞。三一華南公司銷售副總裁和董事任遠說：“在中國市場，知識產(chǎn)權的保護不強，我們競爭對手的產(chǎn)品會越來越像我們的產(chǎn)品。效勞將是最終的戰(zhàn)場。〞三一采取了幾項措施保證分銷商的效勞質(zhì)量。朱這樣解釋三一的方法：“如果分銷商沒有效勞客戶的能力，我們不會允許他們這么做。如果他們的效勞能力在一定期間達不到我們的要求，我們會收回他提供客戶效勞的權利。在他到達要求后，如果他沒有三一的效勞理念或者當我們評估他的表現(xiàn)的時候?qū)λ男谫|(zhì)量滿意，我們會收回他提供客戶效勞的權利。如果他不改良效勞，我們會接著收回他的分銷權利。〞三一為分銷商的效勞資源設立了具體的要求。以三一華南公司為例，每個效勞工程師負責維護17到19臺設備，每個效勞車向25到28臺設備提供效勞。雇傭了150個員工的客戶效勞部是三一華南公司最大的部門。當?shù)厥袌鲂谌藛T和正在服役的設備的比率大約是1：13，和國內(nèi)競爭對手的1：18相比照。〔在很多年間，普茨邁斯特在廣東只有1個效勞代表和一個效勞工程師，而這里的市場規(guī)模是40億人民幣。〕三一的定價和支付系統(tǒng)也促進了它對分銷商效勞質(zhì)量的控制。分銷商的凈利潤率大約是1%到2%，某些情形下是零如果它在和競爭者爭奪客戶。但是三一對分銷商的年終返還就可能超過2%。三一的年終返還基于對分銷商關鍵表現(xiàn)指標的全面評估，例如市場份額和客戶滿意度。三一會致電一些客戶，計算投訴率，并使用“神秘的客戶〞和其他途徑獲得客戶滿意度的數(shù)據(jù)。與之對照，三一的主要競爭對手也有省級子公司構成的銷售系統(tǒng)，他們通過增加總部與其省級子公司之間的層次，例如東區(qū)或西區(qū)，來加強對子公司的管理。三一在海外市場全球化的路線圖隨著三一成為中國市場的領先者，2002年，它開始向海外出口產(chǎn)品并在外國設立銷售子公司。它一得知某個市場需求大時，就會在那里建立組裝工廠。梁主席解釋三一選擇市場的理由說：“三一在印度和巴西建立了工廠，因為我們相信這些國家未來的建筑設備市場很大。去印度和巴西的目的是復制三一重工。路徑將是一樣的，但是規(guī)模可能沒有那么大。我們?yōu)槭裁丛诘聡兔绹◤S？因為我們需要這些國家的標準、技術和人才。美國和歐洲的市場不大，但是它們給我們提供了研發(fā)能力讓我們在中國更有競爭力。全球擴張讓我們把產(chǎn)品和技術標準提高到歐洲和美國的高度，同時以‘中國制造’、‘印度制造’、‘巴西制造’、‘德國制造’和‘美國制造’的制造本錢滿足不同國家的不同客戶需要。〞梁補充說：“我們進入印度是因為它和中國相似：它是一個有巨大人口和快速增長的開展中國家。在那里建立工廠的目的是以外鄉(xiāng)生產(chǎn)和銷售來獲得規(guī)模。德國不一樣。我們想在德國作研發(fā)和生產(chǎn)。在中國人的腦海里，德國是有高端制造業(yè)的國家。為了學習德國公司，我們需要在那里設廠。它將成為我們吸引那些不想來中國的但愿意在我們的德國公司工作的那些人才的窗口。〞為了給各個國家制定適當?shù)膽?zhàn)略，三一必須了解它們不同的市場需求和情況。例如，和開展中國家的客戶相比，歐洲和美國等興旺地區(qū)的客戶對價格不太敏感，更關注對質(zhì)量和品牌。建筑設備的進口關稅在各國差異很大：在德國，關稅大約在5%到10%，但在印度，關稅超過30%。非洲好似是個很有吸引力的市場，但是出于穩(wěn)定的考慮三一決定不在那里設廠。印度和中國都是開展中國家，但是兩國的市場成熟度和客戶需要并不相同。梁說：“印度的建筑設備市場大約是50億美元，和中國15年前一樣。印度客戶要求更低的價格。它們愿意犧牲一些舒適性，比方空調(diào)，來降低價格。在印度，建筑設備的操作者不是設備所有者，但是在中國使用和操作機器設備的通常是同一個人。此外，在中國，建筑設備的工作量大概是印度的三倍，所以中國的操作者不能沒有空調(diào)。70%的印度客戶需要融資或租賃效勞，而在中國，只有35%的客戶用銀行或金融公司的融資來購置建筑設備。此外，在印度我們必須用康明斯的引擎，因為其他引擎供給商由于銷售量較小在印度沒有同等水平的售后支持。但在中國，客戶愿意接受來自歐洲、美國或日本的引擎。〞三一印度公司2002年三一在印度浦那建立了它第一個海外子公司。2007年，它投資6千萬美元在浦那建立了一個新的34萬平方米的組裝廠，其年產(chǎn)能為500臺混凝土設備。三一從中國派了20個人員去印度，因為當?shù)貏趧恿Ρ惧X更低，他們在那里雇傭了全部700名員工中的大局部。在印度銷售的大局部三一產(chǎn)品是在中國生產(chǎn)并運到印度的，因為中國大的生產(chǎn)量會帶來更低的生產(chǎn)本錢。印度工廠僅僅提供一些部件。印度市場的領先者是在印度設廠的跨國公司，例如，在挖掘機方面有英國的JCB；在混凝土機器上有普茨邁斯特和施維英。由于在印度時間較短，三一在混凝土機器市場大約占有20%的市場份額，在履帶起重機市場占超過20%，在挖掘機市場大約占3%到4%。在完成對普茨邁斯特的收購以后，三一把印度的混凝土設備業(yè)務轉(zhuǎn)移給了普茨邁斯特的印度子公司。除了混凝土設備業(yè)務，三一與6個印度的分銷商合作由他們負責三一其他產(chǎn)品的銷售、營銷和售后效勞，三一向他們支付售后效勞的費用。這些分銷商進行定價，但是三一不允許他們經(jīng)營其他品牌的建筑設備。經(jīng)過10年的運營，印度子公司在2023年收支平衡并預計在2023年實現(xiàn)銷售收入1億美元。三一巴西公司憑借巨大的人口、豐富的資源和土地，以及2023年世界杯和2023年奧運會的主辦地，巴西是建筑設備另一個非常有吸引力的市場。三一在2007年開始在巴西出售它的產(chǎn)品。2023年，它在巴西圣保羅投資2億美元建立了一家組裝廠。工廠在2023年12月開始生產(chǎn)液壓挖掘機并于2023年3月開始組裝和生產(chǎn)卡車起重機。三一巴西公司有一個很強的團隊為它巴西的分銷商提供技術支持。三一預計2023年巴西的銷售收入到達1億6千萬美元，并在5年后到達10億美元。三一美國公司三一美國公司建立于2006年，投資額3千萬美元。2023年，它投資6千萬美元在喬治亞州桃樹城〔Peachtreecity〕建成了一個40萬平方尺的組裝廠和公司總部。三一美國公司雇傭超過100名員工，包括一個來自世界頂尖研究機構的60人研發(fā)團隊。它為北美市場開發(fā)并出售履帶起重機、越野輪胎起重機、混凝土泵車、推土機和挖掘機，并在研發(fā)更多的全球產(chǎn)品。2023年秋，三一美國宣布它正在其總部和生產(chǎn)設施旁邊將新建一個2千5百萬美元的研發(fā)中心，雇傭300個液壓和機械工程師。目標與挑戰(zhàn)2023年，海外市場為三一的總收入奉獻了5%。除了德國和美國，三一在其他國家的子公司都在盈利。三一希望5年后它30%的收入能夠來自海外，最后這個數(shù)字將到達50%。三一的中期目標是在2022年超過小松集團在建筑設備行業(yè)排名全球第一或第二。但是，為了實現(xiàn)這些目標，三一面臨一系列挑戰(zhàn)。趙詳細描述道：“三一和領先的國際公司相比幾乎沒有技術差距，但是三一在建設全球品牌和管理全球運營上落后于它們。在中國之外，人們知道卡特彼勒和小松，但是它們可能不知道三一。我們的雇員在全球運營中也缺乏經(jīng)驗。我們的海外市場需要銷售和管理人員。我們的效勞人員需要提高英語水平。此外，跨文化整合也需要時間。〞收購普茨邁斯特三一德國公司三一于2007年初次進入德國，并于2023年在科隆建立了它的德國子公司。2023年1月29日，三一簽署了投資協(xié)議，投資1億德國馬克〔1億4千4百萬美元〕在貝德堡建立一個25萬平方米的研發(fā)中心和機器制造基地。中國總理溫家寶和德國總理默克爾見證了這個合同簽字儀式，它是中國公司在歐洲最大的投資。這家工廠生產(chǎn)混凝土攪拌車；它也從事針對全球高端市場的新產(chǎn)品研發(fā)，其未來5年的產(chǎn)出將到達1800臺。梁介紹了三一對德國基地的方案：“我們把在中國出售的產(chǎn)品圖樣、樣本機器、和幾個技術員送到德國。根據(jù)中國產(chǎn)品，他們可以在6個月后開發(fā)符合歐洲標準的新產(chǎn)品。如果在歐洲沒有工廠，我們將需要至少3到5年才能做到這點。下一步，我們將把中國的組件供給給貝德堡制造的產(chǎn)品。我們選擇貝德堡和科隆是因為他們離比利時安特衛(wèi)普港口近。我們可以通過安特衛(wèi)普把中國的組件運到貝德堡。我們不僅會有德國標準、技術、質(zhì)量和德國制造的產(chǎn)品，我們還有中國的低本錢組件。〞現(xiàn)階段，銷售不是德國子公司的主要任務。黃說：“我們關心它開發(fā)了多少新的有競爭力的產(chǎn)品。我們還沒有在市場上出售新產(chǎn)品。在發(fā)布到歐洲市場之前，我們想讓客戶測試它們很長時間。〞例如，一個意大利的客戶正在測試德國工廠開發(fā)的新混凝土機器。因為德國的勞動力本錢遠高于中國，三一對增加德國員工非常小心。普茨邁斯特交易普茨邁斯特由卡爾·施萊西特于1958年成立，是國際領先的高質(zhì)量混凝土泵生產(chǎn)者，在許多年中占有40%的全球市場份額〔參考附錄12：公司的結構〕。普茨邁斯特由卡爾·施萊西特基金會持有。普茨邁斯特有3000名員工，主要關注細分市場并具有很強的工程能力。它是典型的“隱藏的冠軍〞〔根據(jù)赫爾曼.西蒙的定義：一個不知名的收入低于50億美元的世界領先者〕并代表了“德國經(jīng)濟的脊梁〞。普茨邁斯特1974年把它第一個海外子公司建在巴黎附近。然后在意大利、西班牙、英國、巴西、美國和日本建立了十多家子公司。它破了很多世界記錄。它的設備被用于給福岡核反響堆降溫和建設世界最高的建筑，哈里發(fā)塔。普茨邁斯特于1996年在上海建立了一個制造基地。CEO肖毅回憶說：“在最好的時候，我們在中國有30%的市場份額。現(xiàn)在我們有1.2%，但是市場更大了。〞肖毅解釋說：“我們一直是出口的世界冠軍，但不是一個真正的全球參與者。出口世界冠軍有一個地方，并且說‘我制造最好的產(chǎn)品。買它或者不買。我把它運到全世界。’當你有領先的科技的時候，你可以采用這個方法，但是當你制造一個像混凝土泵這樣其他人可以拆開、深入分析并重造的機器時就不能這樣了。我們耗在這個德國方法上太久了，它在印度、巴西和中國給我們帶來了問題。在其他市場，我們沒有很強的國內(nèi)參與者，但是中國公司拷貝了普茨邁斯特的機器，把它做的更廉價，并適應中國的質(zhì)量水平和期望。他們也建成了規(guī)模優(yōu)勢。〞此外，隨著中國向外國投資逐步開放它的建筑設備行業(yè)，外國公司在一些特殊目的設備上面仍受到投資限制，例如商品混凝土機器的生產(chǎn)。外國公司也必須為來自中國之外的機器零部件支付進口關稅。普茨邁斯特在2023和2023年的金融危機中遭遇了沉重打擊。它2023年營收為4億4千萬馬克〔6億3千萬美元〕，和2007年10億馬克〔15億美元〕相比下降了一半多。2023年以銷售量計，三一超過了普茨邁斯特成為最大的混凝土泵制造商。2023年，普茨邁斯特的收入是5億7千萬馬克〔7億3千8百萬美元〕。它收入的10%來自德國，90%來自海外市場。梁繼續(xù)解釋收購普茨邁斯特的原因：“如果沒有這個收購，我們就只是中國第一，尤其是如果考慮普茨邁斯特是我們在全球擴張混凝土機器業(yè)務的主要競爭對手。我們在收購之后成為全球第一，這也把我們的競爭變成了合作。〞向補充道：“即使這個交易要花200億人民幣，我們也會做。200億人民幣只是我們混凝土機器業(yè)務2年的利潤。而這樣的資源是不可替代的。這個收購不能用財務數(shù)字來衡量。普茨邁斯特的技術、品牌和網(wǎng)絡不能用錢來衡量。這個收購能給我們帶來錢和時間買不到的東西。普茨邁斯特有52年的歷史，在這52年建立了一個網(wǎng)絡。你不能用錢來衡量它的價值。我們的產(chǎn)品主要在中國出售，我們的出口占收入不到5%。三一在全球有最大的銷售收入，但卻不是一個全球品牌。這個收購使我們有了全球品牌。戰(zhàn)略收購能夠改變?nèi)蚋偁幐窬帧Ｈ魏螕碛小笙蟆娜司蛽碛辛巳蛳到y(tǒng)。〞肖毅分享了他對于這項收購的益處的看法：“普茨邁斯特使三一在中國更有名，而這里是三一最重要的戰(zhàn)場。第二個好處是專業(yè)知識。我們可以幫助他們改良他們在中國的產(chǎn)品。第三，我們可能增加普茨邁斯特的利潤率，因為我們擋住了入口和價格侵蝕。大的益處在中國。〞創(chuàng)始人施萊西特對收購持疑心態(tài)度，一直到他在2023年1月第二個星期在法蘭克福附近的陶努斯山遇到三一的梁主席，和梁的會面改變了他的想法。當梁送施萊西特一個他自己的油畫畫像作禮物時，施萊西特震驚了。梁想盡快簽訂協(xié)議。他省略了通常的盡職調(diào)查甚