中級經濟師《人力資源管理專業知識與實務》備考筆記《人力資源管理專業知識與實務》部分第一章組織激勵管理的深處是激勵激勵理論的類型：一、需要層次理論（美國社會心理學家馬斯洛）（1）生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。（2）安全需要，主要針對身體安全（如脫離危險的工作環境）和經濟安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）的需要，以免身心受到傷害。（3）歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲得友好和睦的同事。（4）尊重的需要，包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。（5）自我實現的需要，包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。二、雙因素理論（美國心理學家赫茲伯格）又稱激勵-保健因素理論激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素是指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應用的例子，該管理措施強調員工參與更多的工作規劃，自我監督工作進度，正是采納了雙因素理論的建議。三、ERG理論（美國行為學家奧爾德佛）（1）生存需要，指個體的生理需要和物質需要，或個體維持生存的物質條件。（2）關系需要，指個體維持重要人際關系的需要。（3）成長需要，指個體追求自我發展的內在欲望。該理論的獨特之處：它認為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時，奧爾德佛提出了“挫折-退化”的觀點，認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環境背景的差異下個體需要的差異。四、三重需要理論（美國社會心理學家麥克里蘭）（1）成就需要，指個體追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。成就需要高的人的特點：選擇適度的風險，責任感強，希望能夠得到及時的反饋。但是，成就需要高的人并不一定能成為一名優秀的經理，特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關心自己的工作業績，而不關心如何影響他人使其做出優秀的業績。他們自己可以干得很出色，但不一定也使別人干得出色。因此，他們可以是好職員、好業務員，但卻不一定是好經理。（2）權力需要，指促使別人順從自己意志的欲望。杰出的經理們往往都有較強的權力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。（3）親和需要，是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡，他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系，易被別人影響，因而往往在組織中充當被管理的角色。許多出色的經理的親和需要相對較弱，因為親和需要強的管理者雖然可以建立合作的工作環境，能與員工真誠愉快地工作，但是在管理上過分強調良好關系的維持通常會干擾正常的工作程序。五、公平理論在組織中，對員工賦予的責任、職權和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的作用。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復平衡：（1）改變自己的投入或產出。（2）改變對照者的投入或產出。例如，感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力，讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。（3）改變對投入或產出的知覺。（4）改變參照對象。（5）辭職。六、期望理論（弗洛姆）該理論認為，動機是三種因素的產物：一個人需要多少報酬（效價），個人對努力產生成功績效的概率估計（期望），以及個人對績效與獲得報酬之間關系的估計（工具性）。這個關系可以用下式表達：效價*期望*工具性=動機（1）效價是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數量表示。（2）期望是指員工對努力工作能夠完成任務的信念程度。（3）工具性是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。期望理論的特色是，它強調情景性，認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。七、強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。這是一種行為主義的觀點，即認為當人們作出某種行為后，若看到所希望的結果，這種結果就會成為控制行為的強化物，強化剛才的行為。強化理論并不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下，行為結果喪失其行為強化力，例如，雖然某員工工作很努力，績效很出色，但卻受到同事的嫉妒、疏遠、排擠，這時他反而會降低努力水平，這種情況下，用內在心態、公平感、人際期望等因素比用行為結果的強化作用更能作出合理的解釋。激勵理論在實踐中的應用一、目標管理目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。實施目標管理時可以自上而下來設定目標，將組織的目標層層具體化、明確化，分解為各個相應層次（分公司、部門、個體）的目標。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己自己目標的設置，所以目標管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結合，形成一個環環相扣的目標層級體系，使得每一名員工都有明確可行的、與部門和組織目標緊密聯系的目標。這樣，通過員工目標的完成，部門的目標也得以實現，從而實現整個組織的目標。目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。（1）目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結果。（2）參與決策指在制定工作目標時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度，而不是由上級單方面指定下級的工作目標。（3）限期完成指規定目標完成的時間期限，以及每一階段任務完成的期限。沒有期限的目標等于毫無意義的目標，也就成為“無所謂”的目標了。（4）績效反饋指不斷地給予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我監督和行為矯正，最終如期完成目標。二、參與管理參與管理就是讓下屬實際分享上級的決策權。實施參與管理不但可以發揮員工的專長，提高對其工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執行。同時，參與管理也是促進團隊建設的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學歷員工的重視。管理者將權力與員工分享的理由：（1）當工作十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。（2）現代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協商之后產生的決定，各方都能致力推行。（3）參與決策可以使參與者對作出的決定有認同感，有利于決策的執行。（4）參與工作以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣，有利于決策的執行。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產力低下的靈丹妙藥。不過，參與管理也不是放之任何組織、任何工作群體而皆準的法則，推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：（1）在行動前，要有充裕的時間來進行參與。（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關。（3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等。（4）參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅。（5）組織文化必須支持員工參與。其實，越是居于高位的經理，越不容易接受參與管理的領導風格。三、績效薪金制績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。績效薪金制的主要優點在于它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作，而不需要管理者的監督。斯坎倫計劃（美國麻省理工學院教授約瑟夫·斯坎倫）它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯坎倫計劃的主張是：組織應結合為一體，不可分崩離析；員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的；效率提高后所增加的獲利，應與員工共同分享。斯坎倫計劃有兩項不可缺少的要素：一是設置一個委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。斯坎倫計劃實施的成敗，關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度具有強烈的認同感?！度肆Y源管理專業知識與實務》部分第二章領導行為第一節領導理論領導指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導必須具有影響力，領導還必須具有指導和激勵的能力。領導的影響力主要來源于組織的正是任命。一、特質理論托馬斯·卡約爾（美國歷史學家），“世界的歷史就是偉人的歷史。”與成功領導者正相關的有：智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業知識等。吉伯（美國心理學家）：身強力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調適能力，自信。斯道格迪爾（美國管理心理學家）：對所完成的工作具有責任感；在追求目標的過程中充滿熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。特質理論由于存在以下一些缺陷，所以在解釋領導行為方面并不十分成功，它的不足表現在：（1）忽視了下屬的需要，具有某種特制的領導可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。（2）沒有指明各種特質之間的相對重要性：成功的領導可能需要具備許多特質，但其中某些特質最為關鍵。（3）忽視了情境因素，特質理論沒有考慮到工作的結構性、領導權力的大小等情境因素的影響，因此不能解釋為什么具有不同特質的領導在各自的組織中都可以工作得非常出色。（4）沒有區分原因和結果。二、交易型和變革型領導理論伯恩斯（美國管理心理學家），把領導分成兩種類型：交易型和變革型。交易型領導：強調個人在組織中的與位置相關的權威和合法性，交易型領導強調任務的明晰度、工作的標準和產出，他們很關注任務的完成以及員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。交易型領導特征：（1）獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵，賞識成就。（2）差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動。（3）差錯管理（消極型）：僅在標準沒有達成時進行干涉。（4）放任：放棄責任，避免作出決策。變革型領導：通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。變革型領導能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領導風格來影響員工（如增強員工的動機）和團隊（如調解團隊內部的沖突）的績效。變革型領導特征：（1）魅力：提供任務的愿景，潛移默化的自豪感，獲得尊敬和信任。（2）激勵：持續的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖。（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎地解決問題。（4）個性化關懷：給予個人關注，個性化地對待每名員工，培訓和提出建議。伯恩斯認為，通過補充、選拔、晉升、培訓和發展培養出的變革型領導，會使組織有效地運轉并且健康地成長。三、魅力型領導理論羅伯特·豪斯（美國管理心理學家）魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者。能夠使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。提升魅力型領導的情景既包括面臨劇烈變革的組織環境，也包括對現狀非常不滿的追隨者。魅力型領導者的道德特征：（1）使用權力為他人服務。（2）使追隨者的需要和志向與愿景相結合。（3）從危急中思考和學習。（4）激勵下屬獨立思考。（5）雙向溝通。（6）培訓、發展并且支持下屬，與他人分享。（7）用內在的道德標準滿足組織和社會的興趣。魅力型領導者的非道德特征：

（1）為個人利益使用權力。（2）提升自己的個人愿景。（3）指責或批評相反的觀點。（4）要求自己的決定被無條件接受。（5）單向溝通。（6）對追隨者的需要感覺遲鈍。（7）用外部的道德標準滿足自我興趣。四、路徑-目標理論羅伯特·豪斯（美國管理心理學家）該理論認為領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為領導的激勵作用在于：第一，使績效的實現與員工需要的滿足相結合。第二，為實現有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵。為此，豪斯確定了四種領導行為：（1）指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。（2）支持型領導：努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求。（3）參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。（4）成就取向式領導：設定挑戰性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平。路徑-目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環境因素，如工作結構、正式的權力系統、工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經驗、能力、內-外控等。五、權變理論費德勒（美國心理學家）該理論認為，團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區分為工作取向和關系取向兩類。費德勒發明了”最不喜歡的工作伙伴“量表費德勒認為情景性的因素可以分為三個維度：一是領導與下屬的關系——主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結構——主要指的是工作程序化、規范化的程度；三是職權——主要指的是領導者在甄選、培訓、解聘等人事工作方面有多大的影響力和權力。六、領導-成員交換理論（LMX理論）喬治·格雷恩（美國管理心理學家）

該理論認為，團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出”圈里人“和”圈外人“的類別。格雷恩及其同事強調LMX的推進分為四個階段：（1）區分領導-下屬的二元探索；（2）對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查；（3）對二元合作關系建構的描述；（4）在團體和社會網絡水平上區別二元關系的集合。其中第四步也包括了組織內部的網絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。第二節領導風格與技能道格拉斯·麥克格雷格（美國管理心理學家）X理論代表了傳統權威的管理風格，Y理論代表了啟發式、人性化的管理風格。一、早期關于領導的研究（一）勒溫的民主與專制模式最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式，但是該研究有一個重要的副產品，即對組織行為的觀察。（獨裁、民主、放任）獨裁的領導者要么富有攻擊性，要么缺乏感情放任型領導產生最多的攻擊性表現民主型團體的攻擊行為處在放任型和獨裁型之間。（二）斯道格迪爾的研究鑒別出一系列重要的領導特質：智力、機敏、洞察力、責任、主動性、堅定、自信、善于社交領導者擁有的特質必須與領導者行使職能的情境相關。該發現表明，領導不是一個被動的狀態，而是產生于領導者和其他群體成員的工作關系中的互動。這一研究標志著一種新的強調領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。研究分析結果指出，人格和情境都是決定領導的因素。該調查鑒別了10個與領導相關的特質，包括：推動責任和任務的完成；精力充沛和對目標執著的追求；問題解決中的冒險和創新精神；在社會情境中主動實踐的驅動力；自信和自我認同感；愿意接受決策和行動的結果；準備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標構建社會交互系統的能力。二、俄亥俄與密歇根模式（一）俄亥俄模式研究領導行為，聚焦到兩個維度上：關心人和工作管理關心人是指領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬生活、健康、地位和滿意度。工作管理是指領導者為了達成目標而在規定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作，要求維持一定的績效水平，并強調工作的最后期限。（二）密歇根模式研究、測量與工作績效有關的領導行為。從兩個維度展開：員工取向和生產取向。員工取向的領導者關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要。生產取向的領導者強調工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。密歇根模式發現員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關，生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。該模式支持員工取向的領導風格。三、管理方格圖管理方格理論：布萊克、默頓（美國管理心理學家）生命周期理論：赫西、布蘭查德、保羅·赫塞（美國管理心理學家）管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。坐標（9，9）既關心任務，又關心人，被該理論認為這是最理想的領導風格。四、領導者的生命周期理論該理論認為影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度，即個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面。工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對工作進行指導。心理成熟程度：指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規定員工的工作任務和角色職責。指導式（高工作-低關系）：領導規定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。推銷式（高工作-高關系）：領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為。參與式（低工作-高關系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。授權式（低工作-低關系）：領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。五、領導者的技能領導者的三種主要技能是：技術技能、人際技能和概念技能。（一）技術技能：是一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。（二）人際技能：是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。組織中任何層次的領導者都不能逃避有效人際技能的要求，這是領導行為的重要部分之一。（三）概念技能：是按照模型、框架和廣泛聯系進行思考的能力。概念技能處理的是觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能設計的則是事。領導技能的提升主要有兩種途徑：一種是基于領導能力的培養，通過學習和已經獲得的知識為基礎的方法來得到提高；另一種是輔導，講師和領導者建立互相信任和尊重的關系，講師可以幫助領導者明確事業范圍和期望。除此之外，培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發展領導技能。第三節領導決策一、決策過程（一）西蒙的決策過程赫伯特·西蒙（諾貝爾經濟學獎獲得者，美國管理心理學家）（1）治理活動：這是最初的過程，包括對環境進行搜索，確定決策的情境。（2）設計活動：這是第二個階段，包括探索、發展和分析可能發生的行為系列。（3）選擇活動：最后一步，在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。（二）明茨伯格的決策過程（美國管理心理學家）（1）確認階段：認知到問題或機會的產生，進行診斷。有研究表明，與人們的常識相反，對于緊急的、嚴重的問題，人們在決策過程中往往并沒有經過非常系統的、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。（2）發展階段：個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程。有研究表明，設計過程是一個探索和試錯的過程，在這個過程中，決策者對于理想的解決方案只有一個模糊的輪廓。（3）選擇階段：確定最終的方案。一般有三種選擇方法：在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷；在邏輯和系統的基礎上對備選方案進行分析；決策成員之間相互權衡。決策過程作為一個動態的過程，在每個階段都存在許多反饋環路。二、決策模型（一）經濟理性模型根據經濟理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：（1）從目標意義上分析，決策完全理性；（2）存在完整和一致的偏好系統，使決策者在不同的備選方案中進行選擇；（3）決策者可以知道所有備選方案；（4）對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案；（5）對于概率的計算不存在任何困難。（二）有限理性模型（西蒙）（1）在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、合適的價格等。（2）決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。（3）由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案。（4）由于決策者認知的是簡化的世界，因此可以用相對簡單的經驗啟發式原則，或者商業竅門，以及一些習慣來進行決策。有限理性模型與理性模型的差異主要體現在程度上，而非質的差異上。（三）社會模型所羅門·阿什（美國管理心理學家）：人們會迫于團體壓力，作出非理性的選擇。另外，有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向，他們稱為投入的增加。產生這種現象的原因主要有四個：（1）項目的特點：出現這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點。例如，投資回報的延期等。（2）心里決定因素：一旦管理者作出了錯誤的決策，他就可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施）。同時由于決策者置身其中，負面信息被忽略，自身防御機制啟動。（3）社會壓力：對于決策者來說，存在著同伴壓力，以及需要維護自己的面子，所以繼續維持或增加錯誤行為。（4）組織決定因素：不僅項目和任務的特點可以導致決策者固執己見，組織中溝通體系的失效，政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結果。三、決策風格這些風格可以歸納為兩個維度：價值取向與模糊耐受性。價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環境中工作（高模糊耐受性）。（1）指導型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身。一般來說，指導型的決策者也會表現出獨裁的領導風格。（2）分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。他們也傾向于使用獨裁的領導風格。（3）概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且傾向于對人和社會的關注。有時候他們在進行決策時會陷入空想和猶豫不決之中。（4）行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。這種類型的決策者不喜歡困難的決策，尤其是當決策結果可能會給他人帶來不快的時候?！度肆Y源管理專業知識與實務》部分第三章組織設計與組織文化第一節組織設計概述一、組織設計概述（一）組織設計的基本內容組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計，內容包括：1.組織結構設計組織結構設計通常可以分為兩種情況：一是對新建企業的組織結構設計，它是依據企業的戰略和目標，對組織結構進行的全新設計；二是對現有企業的組織結構設計，它是根據企業的變化和發展目標，對企業原有組織結構進行的再設計，即組織結構的變革。2.保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發體系等方面的設計。只對組織結構進行設計的設計稱為靜態組織設計。同時對組織結構和運行制度進行的設計稱為動態組織設計。（二）組織結構設計1.組織結構的定義：是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。包括（1）組織結構的本質是企業員工的分工協作關系；（2）設計組織結構的目的是實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段；（3）組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。組織結構又可稱為權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現。這個結構體系的主要內容有：（1）職能結構：達到企業目標所需完成的各項業務工作及其比列和關系。（2）層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。（3）部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構。（4）職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。組織結構包含三個要素：一是復雜性，指任務分工的層次、細致程度；二是規范性，指使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度；三是集權度，指決策權的集中程度。2.組織結構設計的主要參數組織結構設計的參數包括特征因素和權變因素這兩個類別。（1）組織結構的特征因素（十個方面）：第一，管理層次和管理幅度。管理層次也稱組織層次。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理幅度的大小往往反映上級領導者直接控制和協調的業務活動量的多少。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。第二，專業化程度。組織結構的專業化程度是指企業各職能工作分工的精細程度，具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少。同樣規模的企業，如果科室機構多，說明其分工精細，專業化程度較高。第三，地區分布。企業的地區分布表明組織結構在空間上的復雜程度。一般來說，地區分布越廣，管理的復雜程度也就越高。第四，分工形式。職能制（按職能分工）、產品制（按產品分工）、地區制（按地區分工）以及混合制等。第五，關鍵職能。關鍵職能是指在企業組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的只能部門。第六，集權程度。第七，規范化。規范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。第八，制度化程度。企業中采用書面文件的數量可以反映其制度化的程度。第九，職業化程度。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業培訓期限作為衡量職業化程度高低的指標。第十，人員結構。（2）組織結構的權變因素。影響組織設計的主要權變因素有：企業環境、企業戰略、企業技術、人員素質、企業規模、企業生命周期等。（三）組織設計的程序（8個步驟）（1）確定組織設計的基本方針和原則。（2）進行職能分析和職能設計。（3）設計組織結構的框架。（4）聯系方式的設計。（5）管理規范的設計。（6）人員配備和培訓體系的設計。（7）各類運行制度的設計。（8）反饋和修正。二、組織設計的類型（一）行政層級式組織形式20世紀初，馬克斯·韋伯（德國）提出。1、行政層級式的決定因素（1）權力等級。（2）分工。（3）規章。（4）程序規范。（5）非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性，例如，性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性不能作為招工的取舍根據。（6）技術能力。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效，而不是其他非個人因素。2、行政層級形式的適用范圍行政層級組織形式在復雜/靜態環境中最為有效。復雜/靜態環境是相對穩定不變的，管理人員很了解自己所面臨問題的性質和可供選擇的解決辦法。行政層級式的組織可以保證高度集權、強調等級的管理能夠順利執行，所制定的規章和程序也不需要頻繁改動。（二）按職能劃分的組織形式法約爾（20世紀初法國的組織理論專家）煤礦公司總經理——法約爾模型、職能制結構1、職能制的主要特點（1）職能分工。（2）直線-參謀制。（3）管理權力高度集中。2、職能制的優點（1）按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。（2）職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分的利用。這種形式也適合于發展專家及專門設備。（3）各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業管理，提高工作效率。（4）每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩定性。（5）管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。3.職能制的缺點（1）狹隘的職能觀念。（2）橫向協調差。（3）適應性差。（4）企業領導負擔重。（5）不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。4、職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡單/靜態環境中效果較好。在這種環境下，很少有意外事件發生，管理部門的主要作用在于確保已建立起來的一套常規工作和規章制度能執行下去。職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一生產技術發展變化較慢外部環境比較穩定的企業。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業務活動，以及按產品（或工程項目、規劃項目）組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，也建立具有橫向報告關系的若干產品部門，從而形成縱向與橫向管理系統相結合，形如矩陣的組織結構形式，簡稱為“矩陣結構”。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產品需要，單純圍繞產品進行組織又可能降低對所需職能的專業化要求，矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。1.矩陣組織形式的主要特點（1）一名員工有兩位領導。（2）組織內部有兩個層次的協調。（3）產品部門（或項目小組）所形成的橫向聯系靈活多樣。2.矩陣組織形式的優點矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發展新產品，對技術質量的不斷變化作出反應；另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的特點。具體來說：（1）有利于加強各職能部門之間的協調配合。（2）有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性。（3）有利于減輕高層管理人員的負擔。（4）有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。3.矩陣組織形式的缺點（1）組織的穩定性較差。（2）雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。（3）機構相對臃腫，用人較多。4.矩陣組織形式的適用范圍矩陣組織形式在復雜/動態環境中較為有效。在復雜/動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題的解決需要多種類型的技術知識和專業判斷。而矩陣組織形式顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。適用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新型強、管理復雜的特點的企業。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。（四）事業部制形式特點：把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立經營事業部，實行集中決策指導下的分散經營。優點：（1）有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理實務，集中精力于戰略決策和長遠規劃；（2）增強企業的活力；（3）有利于把