1外部環境分析：

識別產業時機與威脅

21、分析是戰略思維的一個關鍵起始點。-----肯尼奇·歐米2、只有在變革的警報震耳欲聾的時候，對環境的感知才不是需要承擔的特殊工程。-----肯訥斯·R·安德魯斯3、沒有比這更能集中您的精力了：您不斷地看到您的競爭對手把您從地圖上驅除出局。------威勒·嘉洛維〔百事可樂前首席執行官〕3需要思考的問題：1.行業的首要經濟特性是什么？2.競爭的情形如何?五種競爭力量各自的實力如何？3.行業變革的驅動因素有哪些？它們的有何影響力？4.競爭地位最強/最弱的公司分別是誰？5.下一步誰最有可能采取什么樣的戰略行動？6.決定在行業環境中取得競爭成功的關鍵因素有哪些？7.公司所在的行業是否有吸引力？取得超過平均水平的盈利前景如何？4一、企業宏觀環境分析影響企業的宏觀環境因素：①政治和法律環境②經濟環境③科技環境④社會文化環境⑤自然環境⑥人口環境企業宏觀環境，指那些給企業造成市場時機或環境威脅的主要社會和自然力量，直接或間接地影響企業的戰略管理活動。5二、產業環境分析企業外部環境分析的起點是識別企業所在的產業.產業：提供相互間密切替代的產品或效勞的一組企業.一組密切相關的產業構成國民經濟的一個部門.由于顧客的獨特屬性和具體需求不同,產業中存在和可別離出假設干個細分市場.產業的邊界隨時間的變化而變動,導致變動的因素主要為顧客的需求變化和新技術的產生及技術變革.61、產業經濟特性與成功關鍵因素72、產業的經濟特性分析內容⑴市場規模；⑵競爭地域范圍；⑶市場增長率；⑷產業目前在生命周期所處的階段；⑸產業內公司的數量及其相對規模；⑹顧客；⑺縱向整合程度；⑻產業進入和退出的難易程度；8⑼技術和革新的開展趨勢；⑽產品特性；⑾規模經濟；⑿經歷曲線效應；⒀產業的獲利能力；⒁產業需求；⒂產業增長的潛力；⒃產業的演變。9

3、產業成功關鍵因素分析

10三、經歷曲線、規模經濟與范圍經濟1、經歷曲線經歷曲線是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位本錢趨于下降所形成的產量規模與單位本錢關系函數曲線。11影響經歷曲線的主要因素有：①勞動效率②工藝的改進③產品的改善122、規模經濟指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量的增加時，其單位本錢趨于下降，所形成的經濟效益13規模經濟與經歷曲線的區別：①經歷曲線導致本錢下降是一定期間內生產產品的累積數量；規模經濟促本錢錢下降的原因是某時間內生產產品的數量；②規模經濟導致單位產品本錢攤?。唤洕€導致管理上進步而使本錢減少。143、范圍經濟范圍經濟是指隨著企業生產經營本錢的多樣化、產品的多樣化，從而使企業的總本錢減少

問題:范圍經濟的分析將對企業戰略的制定與調整起到什么作用?15四、產業競爭力分析1、邁克爾·波特的產業五種競爭力量模型。162、潛在競爭者17183、替代性產品替代品競爭是指那些與本企業產品具有一樣功能或類似功能的產品所產生的競爭威脅，密切替代性產品的存在是一種強大的威脅194、購置者的討價還價的能力影響討價還價的能力的因素有：①集團的購置力集中度；②集團購置占其費用的比例；③采購的標準化程序；④該集團轉換本錢不高；⑤該集團贏利低；⑥購置者采用后同一體化與否；⑦購置者對價格的敏感性；⑧購置者是否充分掌握了采購信息。205、供給商的討價還價能力供給商討價還價能力的影響因素：①供給商壟斷控制；②替代品不能與供給者所銷售的產品相競爭；③購置者非供給商的主要客戶；④供給商的產品是購置者的重要投入要素；⑤供給商的產品存在差異化；⑥供給商實行前向一體化。216、產業內現有企業間競爭22第六種力量：互補者互補者：指銷售能夠增加〔互補)產品價值的產品的企業，兩者結合在一起將更好的滿足顧客的需要第六種力量來自于互補者的能量、活力、能力，當互補者的數量增加且生產的產品具有吸引力時，將會刺激需求，提高產業利潤，提供創造價值的新時機23

7、產業競爭抗衡因素的變化形式：①產品的壽命周期發生變化；②企業技術實現創新性變革；③管理風格發生變化；④企業戰略發生轉變。

24五、產業內戰略群組分析1、戰略群組的概念戰略群組是指產業內執行同樣或類似的戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在產業中，具有一樣戰略或一樣地位的企業，有可能結合成戰略群組。

252、戰略群組的特性.戰略群組內的特點：同一戰略群組內的所有企業的戰略定位相似，在顧客眼中他們的產品是直接可以相互替換的戰略群組間的差異主要表現在：①縱向一體化程度不同；②專業化程度不同；③研究開發重點不同④推銷的重點不同。

263、戰略群組內的競爭規模大的企業處于優勢地位；能力強的企業處于優勢地位。4、戰略群組間的競爭戰略群組越多，競爭越劇烈；戰略群組的戰略差異性越大，競爭越劇烈。27補充知識:藍海戰略VS紅海戰略紅海和藍海戰略比較紅海戰略藍海戰略在已經存在的拓展非競爭性市場空市場內競爭間參與競爭躲避競爭爭奪現有需求創造并攫取新需求遵循價值與本錢打破價值與本錢互替互替定律定律28藍海戰略的決定因素——價值創新1.價值創新：并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。2.價值創新，企業將盡可能地從一開場就擴大目標客戶群，通過合理定價來擴大市場的范圍。技術創新通常設定高價戰略，限制消費，通過高價作為對創新投入的補償。只有到了后期為了保持市場份額，以及打擊模仿者，才降低產品價格。29藍海戰略的四部框架圖為了重新構建買方價值因素，塑造新的價值曲線，我們開發了一套四步動作框架，有四個核心問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式而言至關重要：

1.哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？

2.哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？

3.哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？

4.哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？30第一個問題促使企業考慮剔除在行業長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想當然的，但其實已不再具有價值，甚至降低了價值。有時候，購置者所重視的價值發生了變化，但公司只顧相互競爭，而沒有采取任何行動應對變化，甚至對變化毫無覺察。第二個問題促使企業考慮產品或效勞是否過度設計。如果公司提供給消費者的超過了實際所需要的，那就是徒然增加本錢卻沒有任何收益。第三個問題促使企業發現和消除消費者不得不做出的妥協。第四個問題幫助發現購置者價值的新來源，以創造新的需求，改變行業的戰略定價標準。31例子：美國西南航空公司“無論何時，我們提供飛機的速度和汽車的價格。〞這就是西北航空公司的廣告主題，或者至少可以成為其主題。通過剔除、減少、增加和創造四個動作，西南航空公司開辟了中等城市間的直航業務，而此前，整個行業是按照樞紐輻射系統運轉的。

32Eliminate-Reduce-Raise-CreateGrid:

southwestairline33Operationalstatusof

SouthwestAirlines34藍海戰略案例——神舟電腦1.神舟電腦公司背景神舟電腦成立于2001年1月，隸屬深圳市新天下集團，注冊資金9800萬元，是以電子信息產品制造為主業，集高性能筆記本電腦、臺式電腦、一體式電腦、液晶顯示器的研發、生產、銷售為一體的高科技企業。2001年下半年進入電腦整機市場，2003年銷售額到達35.6億元，2005年那么到達58億元。到2006年，神舟電腦已成為國內電腦產業的領導廠商之一，并將業務延伸到韓國、德國等海外市場。根據市場研究公司IDC公布的報告，2007年，神舟筆記本在零售市場占有率僅次于聯想。短短幾年之間，神舟電腦從新進入者一躍成為PC機行業第二，并且遠遠超越一些國際知名品牌。這在很大程度上得益于神舟電腦的破壞性創新模式。35破壞性創新Christensen提出的破壞性創〔Disruptiveinnovation，又稱裂變式創新、顛覆式創新)破壞性創新分為兩種——新市場破壞和低端破壞。以性能、時間、非消費情況為軸進展了破壞性創新軌跡的研究。

36破壞性創新三維模型37低端破壞的實現條件為：1.在低端市場上是否存在樂意以較低的價格購置性能較差〔但質量還不錯〕的產品的顧客呢？2.為了爭取到低端市場上那些需求水平較低的顧客的業務，我們是否能夠創造一個能夠以折扣價格獲得可觀利潤的商業模式.38新市場創新的條件：是否存在這樣的人群，他們過去由于缺乏必要的資金，設備或技術來親自完成某件事情，因此只能要么完全不去做，要么必須花錢請有更多專長的人士替自己完成這份工作？

39對于當前筆記本電腦的主流市場來看，不管是英特爾這樣的CPU主要生產廠商，還是微軟這個世界第一的軟件制造商，都是在致力于不斷地更新自己的產品。他們都遵守著20年以來不變的真理——摩爾定律。不斷追求更快、更小、更廉價，使得PC機市場成為一個類似于奧林匹克式的競技場，但是隨著技術越來越成熟，這種總是看不到升級盡頭的技術性能，在創造客戶價值的過程中開場出現邊際效用遞減的“過剩和冗余〞。突出表現是當主流的CPU速度到達2G甚至3G的時候，大局部消費者仍然在使用數年前的1G多甚至1G都不到的配置，而且這些配置足夠使用，并且能夠滿足大局部客戶的需求。這種情況的出現就滿足了破壞性創新的市場條件：顧客的需求被過分地滿足，從而導致顧客需要為多余的功能支付過多的價格。從而出現了一個這樣的客戶群體：他們愿意用較低的價格〔但是對筆記本生產商而言還存在具有吸引力的利潤空間〕來購置配置相對低端，但是足夠用的筆記本電腦。40如何獲得低本錢優勢1.按供給生產最典型的案例是4999筆記本電腦的推出?？紤]到價格因素，神舟電腦采購的都是在市場上已經走入淘汰階段的配件。這種按供給生產的方式不但沒有因為不符合市場主流需求而失敗，反而由于價格優勢得到了消費者的認可。按供給生產至少給神舟電腦節約了10%—20%的本錢。2.自主研發的能力強大的研發制造能力提升了企業向上游采購的談判能力和資源整合能力。據悉，神舟電腦每年會強制性把公司銷售額2%用于研發，正因為這樣的堅持才使得其成為國內品牌整機廠商中唯一具備板卡級研發制造能力的廠商。413.產品開發

對于那些走品牌和應用增值路線的市場主導公司，如聯想、惠普，他們會天然排斥低端破壞的增長方式，因為這樣對于他們高端高價值品牌戰的定位有傷害。4.獨特的市場創新

神舟電腦采用完全特許經營的渠道模式，采取連鎖方式來運作其銷售渠道，在全國各級市場擁有近千家特許經營的連鎖店。在渠道上神舟電腦比競爭對手節省了5%左右的利潤消耗。42六、產業生命周期分析產業競爭力量和由此而來的時機和威脅本質的重要決定因素之一，是隨時間而發生的變化產業內企業間的相似與差異隨時間的變化而更加清晰，戰略群組的構造常常會發生變化五種競爭力量的強度和本質也會出現變化43產業生命周期模型是分析產業演變對各競爭力量影響的有效工具，將產業演變劃分為：萌芽、成長、震蕩、成熟、衰退五個階段產業生命周期五個階段中各種競爭力量的狀況及時機、威脅的來源是產業環境分析的重要一環44七、外部環境評價矩陣分析(EFE)列出企業的主要時機和威脅因素，一般不少于10個；給出每個因素確定的一個權數；給每個因素打分，重大威脅打1分，輕度威脅打2分，一般時機打3分，重大時機打4分；企業加權分數最高為4分，平均分數為2.5分；分數越高說明企業所在的行業吸引力越大，戰略環境越優越45外部環境戰略要素評價矩陣46思考在何種情況下，產業內最易發生價格戰產業生命周期中各階