第一章供應鏈認知（一）判斷題（1）供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且還是一條增值鏈。（T）（2）傳統(tǒng)管理模式是以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為決策背景，通過規(guī)模效應降低成本，獲得效益。（F）（3）供應鏈管理這一名詞最早出現(xiàn)于20世紀80年代，最初是由咨詢業(yè)提出的。（T）（4）讓最終顧客更滿意是供應鏈全體成員的共同目標,顧客滿意的實質(zhì)是顧客獲得超出他們承擔的產(chǎn)品價格以上的那部分“價值”。（T）（5）供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種信息技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托。（T）（6）供應鏈管理整體成本最小化意味著每個節(jié)點企業(yè)的成本都是最小。（F）（7）從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應鏈的。（T）（8）由于供應鏈節(jié)點企業(yè)有一個共同的追求目標，所以它們之間不再有競爭性。（F）（9）供應鏈管理中的“零庫存”就是指節(jié)點企業(yè)的庫存為零。（F）（10）從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，改進服務、縮短時間、提高品質(zhì)與減少庫存、降低成本是可以兼得的。（T）二、單選題1、供應鏈是（C）結(jié)構(gòu)。A、直鏈B、支鏈C、網(wǎng)鏈D、環(huán)狀2、供應鏈節(jié)點企業(yè)之間是一種（A）關(guān)系。A、需求與供應B、支配C、平等D、利益3、供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，鏈上節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的（B）。A、復雜性B、動態(tài)性C、交叉性D、靈活性4、從20世紀80年代初到20世紀90年代初供應鏈管理處于（A）。A、初級階段B、發(fā)展階段C、成熟階段D、建設階段5、按照道格拉斯·蘭伯特的思想，企業(yè)主動召回有問題的已售商品，屬于供應鏈業(yè)務流程的（B）程序？A、訂單配送B、反向物流（回流）C、需求管理D、制造流程管理三、多選題1、傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式存在的弊端有（ABCD）。A、增加了企業(yè)的投資負擔B、要承擔喪失市場時機的風險C、有限的資源消耗在眾多的經(jīng)營領域中，企業(yè)難以形成核心競爭能力D、對于復雜多變的市場需求無法做出敏捷的響應E、適應品種變化能力差2、供應鏈追求（ABCDE）的集成。A、物流B、信息流C、資金流D、工作流E、組織流3、供應鏈管理主要涉及的領域主要包括（ABCD）。A、供應B、生產(chǎn)計劃C、物流D、需求E、流程4、供應鏈管理的目標在于（ABCDE）。A、總成本最低化B、客戶服務最優(yōu)化C、總庫存最小化D、總周期最短化E、物流質(zhì)量最優(yōu)化5、供應鏈管理的流程總體把握的基本程序是（ABCD）。A、制定供應鏈戰(zhàn)略計劃B、構(gòu)建供應鏈C、更新供應鏈D、評估供應鏈E、合并供應鏈四、簡答題1、什么是供應鏈？它具有哪些特征？答：供應鏈是指在生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應鏈具有以下特征:（1）供應鏈的增值性（2）供應鏈的交叉性（3）供應鏈的動態(tài)性（4）供應鏈的供求性供應鏈管理是如何產(chǎn)生的？答：供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）在20世紀70年代晚期，KeithOliver通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點。1982年，英國物流專家、博思公司（Booz&Company）的資深合伙人凱思·奧立夫（KeithR.Oliver）和邁克爾·韋伯（MichaelD.Webber）在《觀察》雜志上發(fā)表了《供應鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略》，首次提出“供應鏈管理”的說法。1985年由MichaelE.Porter提出，有多種不同的定義。就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。2004年7月15日，美國物流管理協(xié)會從芝加哥郊區(qū)的奧克布魯克總部公布消息，美國物流管理協(xié)會（CouncilofLogisticsManagement，簡稱CLM）將于2005年1月1日起，正式更名為“供應鏈管理專業(yè)協(xié)會”，英文全稱為CouncilofSupplyChainManagementProfessionals，簡稱CSCMP，這標志著全球進入供應鏈管理時代的開始。3.什么是供應鏈管理？其內(nèi)涵是什么？答：2001年，我國發(fā)布實施的國家標準《物流術(shù)語》（GB／T18354—2001）對供應鏈管理的定義如下：“利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。”供應鏈管理的內(nèi)涵從供應鏈定義的演進過程可看出：供應鏈管理是一種新型的管理模式；供應鏈管理是一種集成的管理方法；供應鏈管理是一種管理策略。供應鏈管理有哪些內(nèi)容？答：供應鏈管理若從內(nèi)容模塊上劃分，供應鏈管理的內(nèi)容又可分為供應管理、生產(chǎn)計劃管理、物流管理和需求管理四個模塊。供應鏈管理主要有以下幾方面的關(guān)鍵業(yè)務：（1）客戶服務管理（2）信息管理（3）合作關(guān)系管理（4）流程管理（5）庫存管理（6）成本管理。供應鏈管理有哪些特點？答：供應鏈管理的特點：（1）供應鏈管理目標的最終客戶滿意性（2）供應鏈管理過程中節(jié)點之間的競合性（3）供應鏈管理的信息技術(shù)性（4）供應鏈管理的協(xié)調(diào)性（5）供應鏈管理的交易費用最小性供應鏈管理的作用有哪些？答：供應鏈管理的作用主要在于4個方面：（1）供應鏈管理能有效降低成本價格及送貨成本、存貨成本等（2）供應鏈管理能增加時間效用（3）供應鏈管理更新了物流理念（4）供應鏈管理能發(fā)揮整體優(yōu)勢簡述供應鏈管理的基本流程。答：關(guān)于供應鏈管理的流程，總體來把握可分為四個基本程序：制定供應鏈戰(zhàn)略計劃、構(gòu)建供應鏈、更新供應鏈、評估供應鏈。供應鏈管理大體上可分為幾個階段？答：供應鏈管理的萌芽階段；供應鏈管理初級階段；供應鏈管理的形成階段；供應鏈管理的成熟和全面發(fā)展階段。簡述供應鏈管理與物流管理的區(qū)別。答：供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全過程，主要涉及四個主要領域：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本。物流管理有狹義和廣義兩個方面的含義。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了整個生產(chǎn)過程的物料轉(zhuǎn)化過程，即供應鏈管理。供應鏈管理是物流管理的延伸和擴展。供應鏈管理在我國企業(yè)中應用具有哪些意義？答：供應鏈管理對我國企業(yè)實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”、徹底打破“大而全、小而全”、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。為了適應供應鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。五、論述題1、為什么說“21世界的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”？（略）2、如何發(fā)揮供應鏈管理的優(yōu)勢？答：通過實施供應鏈管理，企業(yè)可以有效地減少供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的重復工作，剔除流程中的多余步驟，從而使供應鏈流程簡單化、高效化、低成本。供應鏈通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化選擇鏈上成員企業(yè)，既可以實現(xiàn)相互間的優(yōu)勢互補，更重要的是實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應，大幅度地縮短從訂貨到完成交貨的周期。此外，供應鏈管理通過Internet／Intranet作為技術(shù)支撐，使其成員企業(yè)能夠?qū)崟r獲取并處理外部信息及鏈上信息，從而提高整個供應鏈對客戶需求快速有效反應能力，實現(xiàn)供應鏈各環(huán)節(jié)即時出售、即時制造、即時供應。供應鏈管理加速了物流一體化發(fā)展。物流一體化是指不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過物流合作，達到提高物流效率、降低物流成本的目的。供應鏈管理把從供應商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項活動，使整個供應鏈的庫存水平最低，實現(xiàn)供應鏈整體物流最優(yōu)化。實施供應鏈管理使原來客觀存在的供應鏈有機地連接起來，使“鏈”上的各個企業(yè)都受益。供應鏈管理與傳統(tǒng)上所講的渠道成員之間的“縱向一體化”聯(lián)合是不同的。通常所說的縱向聯(lián)合指上游供應商與下游客戶之間在所有權(quán)上的縱向合并，以前人們認為這是一種理想的渠道戰(zhàn)略，但現(xiàn)在企業(yè)更多的是注重其發(fā)揮核心業(yè)務的優(yōu)勢，縱向合并則失去了魅力，因此“資源外購”或“業(yè)務外包”除了自己的核心業(yè)務外，其他所需要的產(chǎn)品或服務一律從其他企業(yè)采購而來，成為當今企業(yè)發(fā)揮自己專業(yè)的一種策略。第二章供應鏈的構(gòu)建（一）判斷題（1）推式供應鏈是以零售商為核心企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的銷售和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應鏈下游的顧客需要。（F）（2）推式供應鏈對市場變化做出反應需要較長的時間，可能會導致一系列不良反應。（T）（3）拉式供應鏈是以客戶為中心，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。（T）（4）在拉式供應鏈運作方式下，供應鏈各節(jié)點集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應鏈成本，屬賣方市場下供應鏈的一種表現(xiàn)。（F）（5）推式供應鏈和拉式供應鏈都各有其優(yōu)點及其局限性，并且二者的優(yōu)缺點之間存在著相當?shù)幕パa關(guān)系（T）（6）推－拉結(jié)合式混合供應鏈結(jié)合了推動式和拉動式供應鏈的優(yōu)點，既可以為顧客提供定制化產(chǎn)品和服務，又可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。（T）（7）在鏈狀結(jié)構(gòu)供應鏈上所存在的資金流、物流、信息流方向是一樣的。（F）（8）理論上，網(wǎng)狀供應鏈模型可以涵蓋世界上所有廠家，把所有廠家都看成是其上面的一個節(jié)點，并認為這些節(jié)點之間存在一種需求與供應關(guān)系。（T）（9）在供應鏈網(wǎng)絡上為了完成共同目標、通力合作、并實現(xiàn)各自利益的一些廠家可以看成是一個廠家，叫做虛擬企業(yè)。（T）（10）供應鏈設計中的順序設計原則是指在系統(tǒng)建模設計方法中，可以按照自內(nèi)而外和自外而內(nèi)的順序進行設計。（F）（二）單選1、（D）是供應鏈的驅(qū)動因素，一條供應鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。A、生產(chǎn)計劃B、安全庫存C、戰(zhàn)略需要D、客戶需求2、推式供應鏈是以（B）為核心企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應鏈上游制造商的生產(chǎn)。A、供應商B、制造商C、分銷商D、客戶3、在推式供應鏈中，生產(chǎn)和分銷的決策都是根據(jù)（D）的結(jié)果做出的。也就是說，制造商是利用從零售商處獲得的訂單進行需求預測。A、企業(yè)計劃B、庫存需要C、顧客需求D、長期預測4、拉式供應鏈是以（D）為中心，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)（）需求組織生產(chǎn)。A、供應商B、制造商C、分銷商D、客戶5、人們把在推動階段和拉動階段之間的分界點稱之為（D）切入點，A、生產(chǎn)計劃B、安全庫存C、戰(zhàn)略需要D、客戶需求（三）多選1、在正常銷售情況下，鏈狀結(jié)構(gòu)供應鏈上的資金流方向是（AD）。A、需求方向供應方流動B、供應方向需求方流動C、供應方、需求方雙向流動D、供應方、需求方單向流動2、網(wǎng)狀型供應鏈多存在于（ABD）中。A、產(chǎn)業(yè)供應鏈B、全球網(wǎng)絡供應鏈C、生產(chǎn)企業(yè)D、零售企業(yè)3、從宏觀角度分析，不屬于供應鏈的設計原則是（AC）。A、推遲原則B、創(chuàng)新性原則C、多樣化原則D、戰(zhàn)略性原則4、供應鏈的設計可以采用（ABC）等。A、網(wǎng)絡圖形法B、數(shù)學模型法C、CIMS—OSA框架法D、頭腦風暴法5、以下說法是推－拉結(jié)合式混合供應鏈的優(yōu)點的是（ABCD）A、降低了庫存與物流成本B、滿足了顧客的差別化需求C、實現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運輸D、提高了快速反應能力，減小了企業(yè)風險。（四）簡答1、什么是推式供應鏈？推式供應鏈有哪些優(yōu)缺點？答：推式供應鏈是以制造商為核心企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應鏈上游制造商的生產(chǎn)。推式供應鏈的優(yōu)點:實現(xiàn)運輸和制造的規(guī)模經(jīng)濟；利用庫存來平衡供需之間的不平衡現(xiàn)象增加了系統(tǒng)產(chǎn)出和提高了設備利用率；供應鏈的實施比較容易

。缺點:不能快速響應市場；由于牛鞭效應導致了庫存量較大，當某些產(chǎn)品需求消失時，產(chǎn)品容易過時；更大和更容易變動的生產(chǎn)批量；企業(yè)間信息溝通少，協(xié)調(diào)差，服務水平較低。2、什么是拉式供應鏈？拉式供應鏈有哪些優(yōu)缺點？答：拉式供應鏈是以客戶為中心，比較關(guān)注客戶需求的變化，并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)。在這種運作方式下，供應鏈各節(jié)點集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應鏈成本，屬買方市場下供應鏈的一種表現(xiàn)。拉式供應鏈的優(yōu)點:更好的滿足客戶個性化的需求有效的縮短提前期；隨著提前期縮短，零售商庫存減少；制造商的庫存降低；系統(tǒng)成本降低。缺點:對各結(jié)點及供應鏈技術(shù)基礎的要求較高；拉動式供應鏈的實施有一定的難度，難以實現(xiàn)制造和運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟；設備利用率不高，管理復雜。3、什么是推拉混合式供應鏈？答：推－拉結(jié)合式混合供應鏈結(jié)合了推動式和拉動式供應鏈的優(yōu)點，揚長避短。既可以為顧客提供定制化產(chǎn)品和服務，又可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。4、供應鏈的結(jié)構(gòu)有哪些？答：一般來講一個企業(yè)從原材料供應商到最終消費者所構(gòu)成的供應鏈會有多個節(jié)點，而這多個節(jié)點之間便構(gòu)成供應鏈的網(wǎng)絡。根據(jù)這個網(wǎng)絡中的供應鏈成員及其工序連接的方式供應鏈的結(jié)構(gòu)可以分為鏈狀結(jié)構(gòu)和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。5、供應鏈設計的概念、原則、方法、步驟有哪些是什么？答：供應鏈設計是供應鏈管理中的一個重要的戰(zhàn)略決策問題，供應鏈設計直接影響到供應鏈的運行效果。供應鏈設計是指從更廣泛的思維空間、企業(yè)整體角度去構(gòu)畫企業(yè)藍圖。有效的供應鏈設計可以改善客戶服務水平、降低系統(tǒng)成本、提高競爭力，而無效的供應鏈設計則會導致浪費和低效。供應鏈設計的原則有：（1）從宏觀角度分析，供應鏈的設計應遵循的原則：=1\*GB3①順序設計原則=2\*GB3②簡潔性原則=3\*GB3③集優(yōu)原則=4\*GB3④協(xié)調(diào)性原則=5\*GB3⑤動態(tài)性原則=6\*GB3⑥創(chuàng)新性原則=7\*GB3⑦戰(zhàn)略性原則（2）從微觀角度分析，供應鏈的設計應遵循的原則：=1\*GB3①成本控制原則=2\*GB3②多樣化原則=3\*GB3③推遲原則=4\*GB3④合并原則=5\*GB3⑤標準化原則供應鏈設計的方法可以采用網(wǎng)絡圖形法、數(shù)學模型法、CIMS—OSA框架法等。供應鏈設計的步驟有：(1）市場競爭環(huán)境分（2）企業(yè)現(xiàn)狀總結(jié)與分析（3）提出供應鏈設計項目（4）建立供應鏈設計目標（5）提出組成供應鏈的基本框架（6）分析和評價供應鏈設計的技術(shù)可能性（7）設計供應鏈（8）檢驗供應鏈（9）實施供應鏈（五）論述題1、推拉混合式供應鏈如何結(jié)合了推式和拉式的優(yōu)勢并避免了兩者的不足？答：將推式和拉式結(jié)合起來形成一種新的供應鏈將更為有效。這種可以揚長避短，既能有有效響應市場，降低庫存，又可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低實施難度的供應鏈模式可以稱作推—拉混合式供應鏈。（1）降低庫存與物流成本混合供應鏈是在中間產(chǎn)品被生產(chǎn)出來后，就暫停其增值活動，以規(guī)格、體積和價值有限的通用半成品形式存放，直到收到用戶訂單后，才進行下一步的加工活動，相對于產(chǎn)成品運輸而言，半成品的體積、重量、規(guī)格都要少得多，運輸?shù)馁M用和可能的差錯會被減少到最小程度。這就降低了存貨與運輸成本。（2）增加了最終產(chǎn)品型號，能更好地滿足顧客的差別化需求在混合供應鏈中，無差異產(chǎn)品是標準化的設計方式，這是預測驅(qū)動，在此基礎上發(fā)展變型產(chǎn)品，這是需求驅(qū)動，形成差異化產(chǎn)品，以此擴大了基礎產(chǎn)品的適用范圍，能用較少品種規(guī)格的零部件拼合成顧客需要的多樣化的產(chǎn)品，以更低的成本提高了顧客滿意度，減少了由于供需不一致而損失的銷售額。（3）可以實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運輸在推動階段，制造商根據(jù)預測，大規(guī)模生產(chǎn)半成品或通用化的各種模塊，因此可以形成規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運輸，從而也降低了生產(chǎn)成本和運輸成本。（4）縮短了交貨提前期，提高了快速反應能力運用混合供應鏈時，根據(jù)市場需求的不斷變化，將生產(chǎn)過程分為變與不變兩個階段，將不變的通用化生產(chǎn)過程最大化，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。根據(jù)預測事先生產(chǎn)出基礎產(chǎn)品，以不變應萬變，一旦接到訂單，立即以較快速和高效率的方式完成產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)過程，從而能以最快的速度將定制的產(chǎn)品交付到用戶手中，增強了快速反應能力。（5）降低了不確定性，減小了企業(yè)風險在采用混合供應鏈的企業(yè)中，企業(yè)的存貨基本上是以原材料和中間產(chǎn)品的形式存在，這種存貨占用資金少，適用面廣，既能迅速滿足顧客的多樣化需求，又大幅降低了存貨的成本與風險，這就使企業(yè)所面臨的不確定程度下降，減少了產(chǎn)銷不對路帶來的存貨跌價損失，有利于提高企業(yè)效益。（6）實施難度相對不大，具有可行性面對消費個性化、多樣化，需求差異化、多元化以及商品的生命周期越來越短的發(fā)展趨勢，拉動式供應鏈是一種有效的滿足消費者個性化需求的供應鏈運作方式。但是拉動式供應鏈的實施必須具備各結(jié)點集成度較高和信息交換迅速這個條件，同時要求供應鏈技術(shù)基礎較高。而在我國的很多企業(yè)都不具備這些條件。另一方面，當提前期很長，以至于無法切合實際地對需求信息作出反應時，通常也難以實施拉動型供應鏈。而推－拉結(jié)合式混合供應鏈則從一定程度上克服了這些限制條件，降低了實施難度，具有可行性。2、對學校當?shù)氐哪硞€企業(yè)進行調(diào)研，根據(jù)調(diào)研所收集的資料，繪出該企業(yè)的供應鏈示意圖，并回答該供應鏈的類型和核心企業(yè)。（略）第三章供應鏈的優(yōu)化（一）判斷題（1）供應鏈中所有的拉動流程都是建立在對顧客需求預測的基礎上來進行的，而推動流程是根據(jù)對市場需求的響應來進行的。（F）（2）當供應鏈上的每個企業(yè)都獨立進行預測的時候，預測過程常常是困難的，會造成需求與供給相脫離。而當整條供應鏈上的企業(yè)合作起來進行預測的時候，結(jié)果就準確的多，這樣可以提高整條供應鏈上的績效水平，很多供應鏈上的領導者都是通過合作預測來提高供給與需求匹配的能力。（T）（3）一些有穩(wěn)定需求的成熟產(chǎn)品最容易預測（T）（4）供應鏈管理缺陷是可以完全避免的。（F）（5）優(yōu)化供應鏈物流的績效必須從最薄弱的環(huán)節(jié)入手，才能顯著的改善供應鏈。（T）（6）實施供應鏈管理總是可以實現(xiàn)多贏。（F）（7）市場需求風險表現(xiàn)在市場是有波動的。（T）（8）一般來說，零售商和供應商建立伙伴關(guān)系的巨大優(yōu)勢在于，零售商掌握訂貨量的情況，這意味著對牛鞭效應作用的控制能力。（F）（9）價值鏈中任何一個流程和功能出現(xiàn)問題將會導致整體供應鏈的失敗。（T）（10）企業(yè)要能夠識別所服務的顧客群的需求。不同的顧客群在很多方面表現(xiàn)出不同的屬性。（T）（二）單選題1、無論對于推動流程還是拉動流程，供應鏈上的管理者要做的第一步都是（A）供應鏈的結(jié)構(gòu)。A、預測B、管理C、計劃D、決策2、企業(yè)和下游企業(yè)和終端顧客構(gòu)成的供應鏈的運行基礎是（C）關(guān)系。A、需求B、供應C、顧客D、利益3、（A）風險表現(xiàn)在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等等。A、供應B、信息C、財務D、管理4、在實際運作中，企業(yè)要根據(jù)不同的目標選擇不同類型的合作伙伴，對于長期需求而言，最好選擇（B）；對于短期或短暫市場需求，只需選擇（C）；來滿足需求，以保證成本最小化。A、有影響力的合作伙伴B、戰(zhàn)略性合作伙伴C、競爭性的合作伙伴和技術(shù)性的合作伙伴D、普通合作伙伴5、企業(yè)在眾多供應商中，選出幾個供應條件對自己較為有利的合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椋@種方法是（B）。A、直觀判斷法B、協(xié)商選擇法C、招標法D、采購成本比較法E、ABC成本法（三）多選題1、供應鏈主要的缺陷表現(xiàn)在兩點（BC）。A、物流冰山效應B、漣漪效應C、牛鞭效應D、信息不對稱效應E、效益背反效應2、供應鏈的外生風險表現(xiàn)在（DE）。A、物流風險B、信息風險C、資金風險D、市場需求風險E、環(huán)境風險3、供應鏈的內(nèi)生風險表現(xiàn)在（ABCD）。A、供應風險B、信息風險C、財務風險D、管理風險E、成本風險4、有助于供應鏈優(yōu)化的管理杠桿可以分為（BD）兩大類。A、量本利分析杠桿B、措施導向杠桿C、價值杠桿D、關(guān)系導向杠桿E、物流杠桿5、在實際運作中，企業(yè)要根據(jù)不同的目標選擇不同類型的合作伙伴，對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴，即在（AC）中作出選擇A、有影響力的合作伙伴B、戰(zhàn)略性合作伙伴C、競爭性的合作伙伴和技術(shù)性的合作伙伴D、普通合作伙伴E、不能確定（四）簡答題1、供應鏈的預測有哪幾項基本步驟？答：第一步，明確預測目標;第二步，整合供應鏈的需求計劃和預測;第三步，分析顧客群;第四步，識別影響預測的主要因素;第五步，選擇預測方法;第六步，設定預測績效和誤差測度。2、供應鏈缺陷分析的流程是什么？答：首先要明晰供應鏈的結(jié)構(gòu)，其次要明確績效評價的標準，再次是要確定供應鏈評價的內(nèi)容，最后結(jié)合供應鏈的特點，找出供應鏈的缺陷。3、什么是漣漪效應？答：漣漪效應指的是供應鏈上某一個活動的延誤。比如某個零件的缺失，將造成整個供應鏈訂單履行流程周期與效率的延誤，就像在水面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的連漪，擴散到整個水面。4、什么是牛鞭效應？答：供應鏈上的信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，出現(xiàn)的需求信息越來越大的波動，這種信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。5、對于供應鏈風險的規(guī)避，可以從哪幾個方面考慮？答：對于供應鏈風險的規(guī)避，可以從以下幾個方面考慮：①建立合作伙伴關(guān)系;②建立高效的信息傳遞渠道，優(yōu)化決策過程;③柔性化設計供應鏈;④對供應鏈進行流程重組;⑤建立應急處理機制。6、什么是供應鏈風險？供應鏈風險管理可以分為哪些階段？答：供應鏈風險是指供應鏈各節(jié)點企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中由于各種事先無法準確預測的不確定因素帶來的影響，造成供應鏈效率下降和成本的增加，使供應鏈實際績效與預期目標發(fā)生偏差，甚至造成供應鏈的失敗和解體，從而給供應鏈系統(tǒng)整體造成損失的可能性。供應鏈風險管理可以分為四個階段，分別為識別風險、決定規(guī)避風險方案、執(zhí)行和實施方案、監(jiān)控供應鏈風險管理過程和結(jié)果。7、改善顧客服務質(zhì)量的優(yōu)化方法有哪些？答：在進行對供應鏈改善顧客服務質(zhì)量的優(yōu)化時，可以采取以下步驟：第一步，建立顧客服務質(zhì)量評價指標;第二步，對指標體系進行分析和對比;第三步，尋找分析結(jié)果的原因;第四步，制定改善顧客服務質(zhì)量的方案;第五步，對方案進行推廣，培訓員工，持續(xù)改善顧客服務質(zhì)量，不斷優(yōu)化供應鏈。8、建立供應鏈上的合作伙伴關(guān)系有幾個關(guān)鍵步驟？答：建立供應鏈上的合作伙伴關(guān)系有以下幾個關(guān)鍵步驟:第一步，評估合作關(guān)系的價值;第二步，確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴;第三步，正式建立合作關(guān)系;第四步，實施和加強合作關(guān)系。9、選擇合作伙伴的常用的方法有哪些？答：選擇合作伙伴的常用的方法有:（1）直觀判斷法;（2）協(xié)商選擇法;（3)招標法;（4)采購成本比較法;（5)ABC成本法。10、企業(yè)怎樣做才能使供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略能相互匹配呢？答：企業(yè)通過三個基本步驟的實施進行供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略能相互匹配：第一步，理解顧客和供應鏈不確定性;第二步，理解供應鏈能力;第三步，獲取戰(zhàn)略匹配。（五）論述題1、試述對供應鏈改善顧客服務質(zhì)量的優(yōu)化方式。答：供應鏈的運行是以顧客服務為導向的，供應鏈優(yōu)化的目的就是為了改善顧客服務質(zhì)量，促進顧客價值的最大化。每一個企業(yè)都應該根據(jù)自己在供應鏈中的地位和層級來建立顧客服務評價系統(tǒng)，隨時解決出現(xiàn)的問題，來對供應鏈進行持續(xù)的優(yōu)化。顧客服務的價值有大小之分，質(zhì)量有高低之別，每一顧客的每一服務都不是相同的，具體的顧客與顧客需要的服務是不同的，因此它又有特殊性。這種特殊性決定了顧客服務的多樣性、豐富性、價值性，從而使企業(yè)的選擇性增大，營銷管理水平的高低、顧客服務的好壞體現(xiàn)出來。在對顧客服務質(zhì)量進行改善時，要注意的是，一個企業(yè)不可能同時在所有的方面都表現(xiàn)卓越。但是一個企業(yè)要想獲得成功，就必須在某個方面做得特別優(yōu)秀，與眾不同，而其它方面也不差，才能達到目標。2、調(diào)查一家本企業(yè)，論述其供應鏈戰(zhàn)略的方向，并闡述是否與其競爭戰(zhàn)略匹配？（略）第四章供應鏈的運作（一）判斷題（1）供應鏈的庫存水平越高，其對市場的響應速度就越慢，客戶的滿意度就越低。（F）（2）在進貨總數(shù)不變的情況下，增加訂貨次數(shù)，會減少庫存成本。（T）（3）安全庫存是用來滿足不可預知的突發(fā)需求的，如果需求是確定的，就不需要安全庫存。（T）（4）如果面對的是那些以價格作為主要決策依據(jù)的客戶，可以通過低成本的運輸方式來提高產(chǎn)品價格，這時響應速度就處于次要位置。（F）（5）運輸速度越快，運輸成本就越高，但對市場的響應速度快。（T）（6）在供應鏈協(xié)同中，戰(zhàn)術(shù)協(xié)同處于承上啟下的位置，是供應鏈協(xié)同管理的中心問題。（T）（7）供應鏈節(jié)點企業(yè)的減少，主體利益的矛盾性和供應鏈環(huán)節(jié)的不確定性，導致供應鏈協(xié)同很困難。（F）（8）供應鏈所有權(quán)的分散使供應鏈運作變得很容易。（F）（9）電子供應鏈的實施，能夠降低存貨水平，但不能縮短交易時間。（F）（10）供應鏈的維持需要各節(jié)點企業(yè)相互信任、相互合作、信息共享。（T）（二）單選題1、業(yè)務流程再造的英文縮寫是（C）。A、ERPB、CRMC、BPRD、EDI2、利用（B），在淡季進行大量庫存，為無法提供滿足全部產(chǎn)品的旺季需求做儲備。A、周轉(zhuǎn)庫存B、季節(jié)庫存C、安全庫存D、循環(huán)庫存3、（D）是供應鏈運營中最大的驅(qū)動要素。A、庫存B、運輸C、設施D、信息4、供應鏈運營的制約因素有（C）。A、庫存B、設施C、產(chǎn)品種類的增加D、運輸5、供給和需求的緩沖作用是通過調(diào)節(jié)（A）來實現(xiàn)的。A、庫存儲備B、設備C、運輸D、物流（二）多選題1、供應鏈運營的四個主要動力因素（ABCD），這些因素相互作用，決定了供應鏈的獲利水平和對市場的響應速度。A、庫存B、運輸C、設備D、信息E、供應鏈環(huán)節(jié)增多2、供應鏈運營的制約因素包括（ABCDE） A、產(chǎn)品種類飛速膨脹B、產(chǎn)品生命周期縮短C、顧客需求不斷增加D、供應鏈的復雜性和變化性E、業(yè)務外包導致供應鏈環(huán)節(jié)的增加3、供應鏈運營模式有（ABC）。A、全球化供應鏈B、電子供應鏈C、綠色供應鏈D、供應鏈協(xié)同4、供應鏈維持的原則有（ABCDE）。A、合作信任原則B、目標一致原則C、利益均衡原則D、信息共享原則E、自律原則5、供應鏈協(xié)同管理按照決策范圍和時間的不同，分為（ABC）。A、供應鏈戰(zhàn)略協(xié)同管理B、戰(zhàn)術(shù)層供應鏈協(xié)同管理C、操作層供應鏈協(xié)同管理D、組織協(xié)同管理（三）簡答題1．簡述庫存的種類。答：（1）周轉(zhuǎn)庫存;（2）安全庫存;（3）季節(jié)庫存。2．簡述供應鏈運營的動力因素？答：（1）庫存;（2）運輸;（3）信息;（4）設施。3．供應鏈運營的制約因素有哪些？答：供應鏈運營的制約因素有:（1）產(chǎn)品種類飛速膨脹;（2）產(chǎn)品生命周期縮短;（3）顧客需求不斷增加;（4）供應鏈的復雜性和變化性的增加;（5）業(yè)務外包導致供應鏈環(huán)節(jié)的增加;（6）缺乏供應鏈方面的專業(yè)人才。4．供應鏈運營模式選擇的方法有哪些？.答：供應鏈運營模式選擇的方法有:（1）基于全球化供應鏈運營模式的選擇方法;（2）基于電子供應鏈運營模式的選擇方法;（3）基于綠色供應鏈運營模式的選擇方法5．簡述綠色供應鏈與傳統(tǒng)的供應鏈相比有哪些區(qū)別？答：綠色供應鏈是把循環(huán)經(jīng)濟理論和供應鏈相結(jié)合的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)供應鏈相比，具有以下特點：（1）改變了“一次使用”的觀念，減少污染性原材的使用，把綠色材料選擇、綠色采購、綠色生產(chǎn)計劃、綠色包裝、綠色倉儲、綠色運輸、綠色分銷和回收處理等過程有機集成起來，發(fā)揮整體最優(yōu)化效益，真正實現(xiàn)供應鏈的綠色化；（2）充分利用具有綠色優(yōu)勢的外部企業(yè)資源，并與具有綠色競爭力的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使整個供應鏈的資源消耗和環(huán)境影響最小；（3）把“綠色”與“環(huán)保意識”的理念融入到整個供應鏈。6．維持供應鏈運行應遵循的原則有哪些？答：為了使供應鏈維持相對的穩(wěn)定性，在運行過程中應堅持以下原則：（1）合作信任原則;（2）目標一致原則;（3）利益均衡原則;（4）信息共享原則;（5）自律原則;（6）標準化原則。7．什么是供應鏈協(xié)同管理？它具有哪些優(yōu)勢？答：供應鏈協(xié)同管理（SuppiyChainCollabrativeManagement，簡稱為SCCM），是針對供應鏈內(nèi)各節(jié)點企業(yè)間的合作所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制職能。供應鏈協(xié)同通過供應鏈上分散在各地的、處于不同價值增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢的獨立企業(yè)聯(lián)合起來，以協(xié)同機制為前提，以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎，從系統(tǒng)的全局觀點出發(fā)，促進企業(yè)內(nèi)外部協(xié)調(diào)發(fā)展，開創(chuàng)“雙贏”的局面，實現(xiàn)供應鏈各節(jié)點企業(yè)效益的最大化。供應鏈協(xié)同管理有以下優(yōu)勢：=1\*GB3①供應鏈上各節(jié)點企業(yè)和部門不再是孤立的，而是彼此之間相互聯(lián)系，把整個供應鏈上的所有企業(yè)看成一個有機的整體；=2\*GB3②各節(jié)點企業(yè)在信息共享的基礎上，以提高整體供應鏈最優(yōu)為目標，進行相互溝通后協(xié)同決策。協(xié)同化的決策不僅擺脫了各節(jié)點企業(yè)單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，而且也克服了傳統(tǒng)集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；=3\*GB3③各節(jié)點企業(yè)的構(gòu)成框架及其運行規(guī)則主要從基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值來考慮；=4\*GB3④各合作伙伴建立新型的合作關(guān)系，即樹立“共贏”意識，變競爭關(guān)系為合作關(guān)系；=5\*GB3⑤供應鏈協(xié)同關(guān)系的形成不僅可以使企業(yè)借助其它企業(yè)的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業(yè)也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也是說，協(xié)同管理可以使整個供應鏈創(chuàng)造的價值最大化。8．簡述供應鏈更新的意義。答：供應鏈更新的意義:(1)順應了自然界的發(fā)展規(guī)律;（2）使資源得到最優(yōu)配置;（3）使供應鏈運行由無序變成有序;（4）供應鏈的自組織能力要求供應鏈更新。9．供應鏈更新的方法有哪些？答：供應鏈更新的方法有:（1）供應鏈業(yè)務流程更新;（2）供應鏈信息技術(shù)更新;（3）供應鏈組織結(jié)構(gòu)更新;（4）供應鏈文化變革;（5）人才的引進與培養(yǎng)簡述企業(yè)為提高供應鏈的獲利水平和響應速度要考慮的因素。答：企業(yè)為提高供應鏈的獲利水平和反應速度必須分析下面幾個組成要素：（1）推動型與拉動型供應鏈;（2）供應鏈協(xié)調(diào)與信息共享;（3）預測與總體規(guī)劃;（4）支撐技術(shù)。（五）論述題1．試述供應鏈運營的動力因素答：供應鏈運營的四個主要動力因素——庫存、運輸、設施和信息，這些因素相互作用，共同決定了供應鏈的獲利水平和對市場的響應速度。（1）庫存按照庫存物品在生產(chǎn)過程和配送過程中所處的狀態(tài)庫存可分為原材料庫存、在制品庫存、成品庫存以及在途庫存。庫存是一個重要的供應鏈驅(qū)動因素，改變庫存能大大改變供應鏈的獲利水平和響應速度。例如，零售商可以通過增加庫存來增強對客戶的響應速度，提高對客戶需求的滿意度，但是，大量庫存增加了零售商的成本，降低了獲利水平。相反，零售商減少庫存，獲利水平就會提高，但是降低了對市場的響應速度。（2）運輸運輸是指產(chǎn)品在供應鏈的不同環(huán)節(jié)之間的移動。（3）信息信息貫穿于供應鏈的每一個環(huán)節(jié)中，它會影響到供應鏈的其他驅(qū)動因素，是供應鏈運營中最大的驅(qū)動要素。（4）設施設施是供應鏈網(wǎng)絡的實際地理位置，是產(chǎn)品儲存、組裝或加工的場所。設施可分為兩大類，生產(chǎn)設施和倉儲設施，關(guān)于設施作用、選址、功效和彈性的決策對供應鏈的的運營有很大影響。2．如何發(fā)揮電子供應鏈的優(yōu)勢？答：通過因特網(wǎng)這個全球通用的網(wǎng)絡標準，合作伙伴之間創(chuàng)建一個自動的、無縫銜接的供應鏈，整個供應鏈就像一個獨立的整體一樣運作，企業(yè)能夠進行快速訂貨、存貨跟蹤與管理、更加精確的履行訂單以及對JIT制造的支持，提高客戶服務水平。用Internet整合供應鏈，在縮短交易時間的同時，能大大降低供應鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本。電子供應鏈可以向全球范圍內(nèi)的客戶提供每周7天，每天24小時的全天候服務，對客戶服務響應更快，縮短了響應時間，降低了服務成本。而且，通過擴展組織的邊界，供應商和客戶通過網(wǎng)絡共享庫存信息，能夠隨時掌握存貨信息，及時安排供貨與發(fā)貨，減少企業(yè)的存貨，降低存貨成本。由于網(wǎng)絡的發(fā)展，信息的共享，使采購效率顯著提高，采購人員的數(shù)量將大大減少，采購成本也隨之降低。電子供應鏈將物流、信息流、資金流三者有機的統(tǒng)一，通過互聯(lián)網(wǎng)獲取上、下游客戶端信息，實現(xiàn)網(wǎng)上協(xié)商價格、訂立合同、發(fā)送訂單、貨物網(wǎng)上跟蹤以及網(wǎng)上支付，祛除了許多影響供應鏈的不確定因素，實現(xiàn)信息共享，電子供應鏈逐漸成為供應鏈網(wǎng)絡節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)共贏的核心內(nèi)容。第五章制造商主導的供應鏈管理（一）判斷題（1）在任何一個供應鏈中，都有一個企業(yè)處于主導地位，協(xié)調(diào)整個供應鏈的運行。（F）（2）一個制造商能否成為供應鏈的主導企業(yè)，與其產(chǎn)品特征無關(guān)。（F）（3）生產(chǎn)的柔性包括兩個方面的含義：一是“質(zhì)”的柔性，二是指“時間”上的柔性。（T）（4）渠道變革的最終目的是“成本下降，效率提高”。（T）（5）供應鏈成本控制的目的不是降低供應鏈上的某一項成本，而是整合供應鏈，對整條供應鏈的成本進行控制。（T）（6）材料庫存和產(chǎn)品庫存不是時間壓縮的主要對象。（F）（7）反向物流不是供應鏈成本控制的對象。（F）（8）供應鏈的協(xié)調(diào)控制模式分為中心化協(xié)調(diào)、非中心化協(xié)調(diào)和混合式協(xié)調(diào)三種。（T）（9）物流延遲，是指推遲最終產(chǎn)成品的形成作業(yè)直到獲得確切的客戶需求。（F）（10）供應鏈的服務跟蹤機制提供供應鏈兩方面的協(xié)調(diào)輔助：信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。（T）（二）單選1、供應鏈管理環(huán)境下的庫存成本不包括（A）。A、機會成本

B、協(xié)調(diào)成本

C、運輸成本

D、訂貨成本2、被廣泛應用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其他許多管理問題的是（A）。A、ABC分類法B、60天訂貨法則C、訂貨點法D、經(jīng)濟訂貨批量法3、降低采購成本不能采取的措施是（B）。A、通過項目小組集中采購來降低產(chǎn)品價格B、通過基礎的戰(zhàn)略性管理來降低采購的成本C、成本清除D、以犧牲供應商的利益為代價降低采購成本4、在供應鏈管理下，企業(yè)可以了解到上游企業(yè)的生產(chǎn)進度，然后適當調(diào)節(jié)（B），使供應鏈上的各個環(huán)節(jié)緊密地銜接在一起。A、資源計劃B、生產(chǎn)計劃C、營銷計劃D、財務計劃5、鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證是（D）。A、信息共享B、資源共享C、效益分享D、簽訂互惠互利的合同（三）多選1、供應鏈管理中生產(chǎn)計劃的信息組織與決策與表現(xiàn)出如下特征（ABCE）。A、開放性B、動態(tài)性C、集成性D、群體性E、分布性2、傳統(tǒng)庫存控制的特點有（ABCDE）。A、單個企業(yè)的庫存管理B、單級庫存管理C、以單純降低庫存成本為主要目標D、由使用者管理庫存E、需求放大現(xiàn)象3、企業(yè)采用信息技術(shù)后的信息流特點是（ABDE）。A、信息流的采集與物流的過程同時發(fā)生B、信息采用計算機集中存儲，統(tǒng)一加工處理，消除了部門與部門交接處的冗余加工處理C、信息是沿著權(quán)力結(jié)構(gòu)傳遞的D、能夠快速反饋信息并由此控制和調(diào)節(jié)物流E、用計算機傳遞、加工處理信息及時、準確4、供應鏈的不確定性的來源有（ABCDE）。A、供應商的不確定性B、生產(chǎn)者不確定性C、庫存的不確定性D、顧客的不確定性E、消費的不確定性5、供應鏈合作關(guān)系的制約因素有（ABCDE）。A、高層態(tài)度B、企業(yè)戰(zhàn)略和文化C、員工的工作態(tài)度D、信任E、合作伙伴能力和兼容性（四）簡答題1．什么是制造商主導的供應鏈？它具有哪些特征？答：制造商主導的供應鏈是指制造商在其所處的供應鏈中擁有該供應鏈的“瓶頸”約束資源（技術(shù)、市場、原始資源、信息等），決定供應鏈的運行節(jié)拍與效率，在物流、信息流、工作流等資源配置方面勝任組織協(xié)調(diào)工作，能夠?qū)崿F(xiàn)并提升整體供應鏈核心競爭優(yōu)勢。制造商主導的供應鏈具有的特征是:（1）制造商處于供應鏈信息交換中心的地位;（2）制造商扮演供應鏈上物流集散的“調(diào)度角色”;（3）制造商成為供應鏈的資金周轉(zhuǎn)中心;（4）制造商協(xié)調(diào)供應鏈的運作;（5）制造商掌握產(chǎn)品開發(fā)的主導能力;（6）制造商擁有高市場占有率的產(chǎn)品;（7）制造商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有特殊性。2．制造商扮演供應鏈上物流集散的“調(diào)度角色”，體現(xiàn)在哪些方面？答：制造商扮演供應鏈上物流集散的“調(diào)度角色”,從產(chǎn)品制造的過程看，首先要有提供原材料和配套件的供應商，這類物流由眾多供應商從不同渠道流向制造商，經(jīng)制造商加工裝配成整機產(chǎn)品后，再流向銷售商，最后達到最終用戶，形成了以制造商為集散中心的物料流。在這里，制造商扮演了對物流集散、配送進行“調(diào)度”的角色：向供應商適時發(fā)出物料需求指令，向銷售商適時發(fā)出供貨指令，以保證各個結(jié)點都能在正確的時間、得到正確品種和正確數(shù)量的零部件(或產(chǎn)品)，既不造成缺貨，又不造成庫存積壓，把對供應鏈總成本的影響減至最低限度。因此，供應鏈上產(chǎn)品能否增值，與主導企業(yè)對物料流的“調(diào)度”水平有很大關(guān)系。3．制造商對供應鏈的管理主要側(cè)重于哪些方面？答：制造商對供應鏈的管理主要側(cè)重于:1）預測與計劃=1\*GB3①預測，就是運用科學的方法，對影響市場供求變化的諸因素進行調(diào)查研究，分析和預見其發(fā)展趨勢，掌握市場供求變化的規(guī)律，為經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。預測主要包括以下內(nèi)容：（ⅰ）市場容量及變化市場容量是指有一定貨幣支付能力的需求總量。市場容量及其變化預測可分為生產(chǎn)資料市場預測和消費資料市場預測。生產(chǎn)資料市場容量預測是通過對國民經(jīng)濟發(fā)展方向、發(fā)展重點的研究，綜合分析預測期內(nèi)行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，預測工業(yè)品的需求結(jié)構(gòu)、數(shù)量及其變化趨勢；消費資料市場容量預測重點有以下三個方面：預測消費者購買力、預測購買力投向、預測商品需求的變化及其發(fā)展趨勢。（ⅱ）市場價格的變化企業(yè)生產(chǎn)中投入品的價格和產(chǎn)品的銷售價格直接關(guān)系到企業(yè)盈利水平。在商品價格的預測中，要充分研究勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、利潤的變化，市場供求關(guān)系的發(fā)展趨勢，貨幣價值和貨幣流通量變化以及國家經(jīng)濟政策對商品價格的影響。（ⅲ）生產(chǎn)發(fā)展及其變化趨勢對市場中商品供給量及其變化趨勢的預測，如市場已在何種程度上受到競爭者的控制、競爭者利用何種銷售系統(tǒng)等。=2\*GB3②生產(chǎn)計劃，是對企業(yè)在計劃期內(nèi)應達到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)活動指標，生產(chǎn)進度及相應安排的管理，它是指導企業(yè)計劃期生產(chǎn)活動的綱領性方案，是企業(yè)生產(chǎn)管理的主要依據(jù)。生產(chǎn)計劃是制造商企業(yè)管理內(nèi)部運作的核心，企業(yè)制定生產(chǎn)計劃的過程一般分成兩部分，首先是生成主生產(chǎn)計劃，其次是根據(jù)主生產(chǎn)計劃生成生產(chǎn)作業(yè)計劃。企業(yè)在編制生產(chǎn)計劃時一般遵循以下步驟：（ⅰ）調(diào)查研究，收集資料編制生產(chǎn)計劃的主要依據(jù)是：企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃、長期經(jīng)濟協(xié)議；國內(nèi)外市場的經(jīng)濟技術(shù)情報及市場預測資料；計劃期產(chǎn)品銷售量、上期合同執(zhí)行情況及成品庫存量；上期生產(chǎn)計劃的完成情況；技術(shù)措施計劃與執(zhí)行情況；計劃生產(chǎn)能力與產(chǎn)品工時定額；產(chǎn)品試制、物資供應、設備檢修、勞動力調(diào)配等方面的資料等。在收集資料的同時，還要認真總結(jié)上期計劃執(zhí)行的經(jīng)驗和教訓，研究在生產(chǎn)計劃中貫徹企業(yè)經(jīng)營方針的具體措施。（ⅱ）統(tǒng)籌安排，初步提出生產(chǎn)計劃指標應著眼于更好地滿足社會需要和提高生產(chǎn)的經(jīng)濟效益，對全年的生產(chǎn)任務作出統(tǒng)籌安排。其中包括：產(chǎn)量指標的選優(yōu)和確定；產(chǎn)品出產(chǎn)進度的合理安排；各個產(chǎn)品品種的合理搭配生產(chǎn)；將企業(yè)的生產(chǎn)指標分解為各個分廠、車間的生產(chǎn)指標等工作。這些工作，相互聯(lián)系，實際上是同時進行的。（ⅲ）綜合平衡，確定生產(chǎn)計劃指標把需要同可能結(jié)合起來，將初步提出的生產(chǎn)計劃指標同各方面的條件進行平衡，使生產(chǎn)任務得到落實。4．面向供應鏈管理的產(chǎn)品設計主要包括哪些內(nèi)容？答：面向供應鏈管理的產(chǎn)品設計主要包括以下幾個方面：=1\*GB3①簡化設計是指減少設計方案中使用的零部件的種類，使用通用件和標準件是為了減少相似零部件的種數(shù)，通過合并庫存減少了采購的成本。=2\*GB3②采取模塊化設計可以用少量的部件模塊提供大量可選配置，各個模塊可以并行制造，從而縮短產(chǎn)品的提起期，在減少庫存成本的同時提高客戶服務水平。=3\*GB3③優(yōu)化物流和包裝低密度的產(chǎn)品導致運輸設備在遠未達到最大載重之前就被裝滿，因而運輸成本非常昂貴。散裝運輸和包裝運輸?shù)某杀静罹鄳沂狻Ｍㄟ^在設計階段計算零部件的質(zhì)量體積比和價值質(zhì)量比，可以合理的規(guī)劃原材料和零部件的包裝、運輸?shù)姆绞剑M可能的降低物流和包裝的成本。=4\*GB3④組建跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)團隊讓供應商參與產(chǎn)品的設計，加強設計人員和供應人員之間的協(xié)同，建立企業(yè)統(tǒng)一的零部件庫，可以實現(xiàn)產(chǎn)品信息的共享，提高產(chǎn)品開發(fā)效率，減少由于消息的流通不暢而造成的重復和返工。參與新產(chǎn)品開發(fā)的采購人員和供應商能在縮短時間和成本削減方面提出建議，更適時的開始采購，從而加快產(chǎn)品開發(fā)速度，降低供應鏈的總成本。5．什么是生產(chǎn)延遲？答：生產(chǎn)延遲又稱成型延遲，是指推遲最終產(chǎn)成品的形成作業(yè)直到獲得確切的客戶需求。生產(chǎn)延遲的目標在于盡量使產(chǎn)品保持中性及非委托狀態(tài)，理想的生產(chǎn)延遲應用是制造相當數(shù)量的標準產(chǎn)品或基礎產(chǎn)品以實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)濟，而將最后的特點，諸如產(chǎn)品顏色等推遲到收到客戶的委托以后。生產(chǎn)延遲將產(chǎn)品差異化的任務，包括制造、集成、定制、本地化和包裝盡可能向后推遲。6．什么是物流延遲？答：物流延遲又稱時間延遲，是指推遲產(chǎn)品的運動時刻，表現(xiàn)在地理上的延遲。在未收到客戶訂單時，將物品采用集中庫存方式，而不是將物品存放在消費地點。一旦接到客戶訂單，就立即從若干中心倉庫或配送中心實施最優(yōu)調(diào)度程序，將物品直接送到客戶所在地倉庫或直接快運給客戶。物流延遲的基本觀念是在一個或多個中心倉庫或配送中心對全部貨物進行預估，而將進一步庫存(即消費地庫存)部署延遲到收到客戶的訂單時進行，采用集中庫存策略減少為滿足所有市場區(qū)域高水平使用而要求的存貨數(shù)量。7．簡述延遲生產(chǎn)策略的實施條件。答：延遲策略的實施必須具備以下幾個條件：=1\*GB3①產(chǎn)品特征要求企業(yè)產(chǎn)品可模塊化生產(chǎn)，產(chǎn)品在設計時，可分解為幾個較大的模塊，這幾個模塊經(jīng)過組合或加工便能形成多樣化的最終產(chǎn)品，這是延遲策略實施的重要前提；產(chǎn)品零部件可標準化、通用化，產(chǎn)品可模塊化只是一個先決條件，更重要的是零部件具有標準化與通用化的特性，這樣才能徹底從時間上與空間上將產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分解為通用化階段和差異化階段，并保證最終產(chǎn)品的完整；產(chǎn)品價值密度大，價值高、收益高的產(chǎn)品，企業(yè)實施延遲策略才會有較大的收益。=2\*GB3②經(jīng)濟上具有可行性實施延遲策略一般會增加產(chǎn)品的制造成本，除非它的收益大于成本，否則延遲策略沒有必要執(zhí)行。企業(yè)在判斷延遲策略在多大程度上適合在本企業(yè)運用，并論證為什么可以運用時，就必須具備量化延遲策略成本和收益的能力。如果最終產(chǎn)品的制造在重量、體積和品種上的變化很大，推遲最終的產(chǎn)品加工成型工作，能節(jié)省大量的運輸成本和減少庫存產(chǎn)品的成本，并簡化管理工作，那么延期策略的實施便會帶來巨大的經(jīng)濟利益。=3\*GB3③交貨期要求通常來說，過短的交貨提前期不利于延遲策略的實施，因為延遲策略要求給最終的生產(chǎn)與加工過程留有一定的時間余地，過長的提前期則無需延遲策略。=4\*GB3④顧客需求方面采取延遲生產(chǎn)策略的企業(yè)所面對的需求應當具備幾個特點，即需求具有波動性、難以預測性、緊急性、差異化以及產(chǎn)品線上各產(chǎn)品之間的負相關(guān)性。=5\*GB3⑤生產(chǎn)方面采取延遲化策略的企業(yè)須具備較強的生產(chǎn)能力、外部供應的及時性和品質(zhì)保證、配套的信息技術(shù)系統(tǒng)。8．供應鏈的協(xié)調(diào)機制有哪幾種劃分方法？答：供應鏈的協(xié)調(diào)機制有兩種劃分方法。根據(jù)協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類：一是不同職能活動之間的協(xié)調(diào)與集成，如生產(chǎn)──供應協(xié)調(diào)、生產(chǎn)──銷售協(xié)調(diào)、庫存──銷售協(xié)調(diào)等協(xié)調(diào)關(guān)系；另一類是根據(jù)同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)，如多個工廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)。根據(jù)協(xié)調(diào)的內(nèi)容劃分，供應鏈的協(xié)調(diào)可劃分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。9．簡述供應鏈管理成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。答：供應鏈管理成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)=1\*GB3①降低采購成本作為整個供應鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當重要，不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。可以采取以下措施降低采購成本：（ⅰ）降低產(chǎn)品價格通過一些項目小組集中采購，擴大一次性采購的數(shù)量來促使要采購的產(chǎn)品的價格顯著下降。（ⅱ）降低采購成本將注意力由巧妙的降低采購產(chǎn)品的價格轉(zhuǎn)為對基礎的戰(zhàn)略性管理上，以使采購的成本降低。（ⅲ）成本清除購買商與供應商采取合作發(fā)展計劃，并在成本、公開關(guān)系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。=2\*GB3②時間壓縮策略供應鏈管理的戰(zhàn)略目標是建立一個無縫供應鏈，要求整個供應鏈要像一個獨立的實體一樣運作，從而能有效的滿足最終消費者的需求。時間壓縮策略就是通過構(gòu)筑時間競爭優(yōu)勢，尋求各種手段壓縮、減少供應鏈業(yè)務非增值時間來實現(xiàn)供應鏈增值。通過時間壓縮策略，可獲得更短的提前期、更好的訂貨控制、更低的庫存水平，減少信息傳遞時的時間延遲，從而限制訂貨信息在供應鏈內(nèi)部反向傳播的牛鞭效應。=3\*GB3③加強信息化力度，使用高水平的軟件，利用互聯(lián)網(wǎng)控制成本供應鏈成本控制軟件要能實現(xiàn)企業(yè)ERP以及財務數(shù)據(jù)等產(chǎn)生互動與互連，實現(xiàn)接口開放，從而達到各鏈接之間以及各類軟件之間的協(xié)調(diào)商務。=4\*GB3④消除隱含成本（ⅰ）反向物流是是產(chǎn)生隱性成本的主要原因之一，它指商品不是順著供應鏈的方向自然流向下游企業(yè)或供應鏈伙伴和消費者，而是逆向相反的源頭方向流動，它普遍存在于我國工商企業(yè)中，其成本占供應鏈總成本的20%以上，是供應鏈成本控制不可忽視的環(huán)節(jié)。它可以通過以下措施有效地消除和減少：首先要規(guī)范物流過程操作，以減少貨品的損壞，再次通過加強與上游合作伙伴的溝通，避免對訂單理解不透，錯誤發(fā)貨，還合理設置分銷中心、倉儲基地；（ⅱ）訂單流程和處理方式的滯后，是產(chǎn)生隱性成本的另一主要原因；（ⅲ）供應鏈應該是整體的、一貫的和相互緊密聯(lián)系和合作的，但實際上供應鏈的各個環(huán)節(jié)被人為的分割成若干獨立的操作組合，整體供應鏈過程分割使運行成本大增。10．供應鏈成本有哪些部分構(gòu)成？答：供應鏈成本有:其中供應鏈通訊成本包括各節(jié)點企業(yè)之間通訊費用，如因特網(wǎng)的建設和使用費用，供應鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護費等；供應鏈總庫存費用包括各節(jié)點在制品庫存和產(chǎn)品庫存費用、各節(jié)點之間在途費用；各節(jié)點企業(yè)外部運輸費用等于供應鏈所有企業(yè)之間運輸費用總和。供應鏈管理總成本是供應鏈成本的重要組成部分，由供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本來綜合體現(xiàn)，也是成本冰山露出水面的部分。其中訂單管理管理成本與面向顧客的供應鏈端相關(guān)，而物料采購成本則與面向供應商的一端相關(guān)，二者大約占整個供應鏈管理成本的三分之二。幾乎同樣重要的是庫存持有成本，該成本占供應鏈管理總成本的大約20%，其中包括損壞、貶值和運營資金的機會成本；值得關(guān)注的是隱性成本，是指不被現(xiàn)行會計核算體系所反映，或者被會計記賬方法所掩蓋，甚至不為人們認識的，但卻能引起供應鏈成本上升的費用支出項目。（五）論述題1、試述供應鏈生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃的區(qū)別。答：供應鏈管理中的企業(yè)生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃差距很大，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。=1\*GB3①生產(chǎn)計劃的信息組織與決策供應鏈管理中生產(chǎn)計劃的信息組織與決策、表現(xiàn)出如下特征。（ⅰ）開放性經(jīng)濟全球化使企業(yè)進入全球開放市場，不管是基于虛擬企業(yè)的供應鏈還是基于供應鏈的虛擬企業(yè)，開放性是當今企業(yè)組織發(fā)展的趨勢。供應鏈是一種網(wǎng)絡化組織，供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息已跨越了組織的界限，形成開放性的信息系統(tǒng)。決策的信息資源來自企業(yè)的內(nèi)部與外部，并與其他組織進行共享。（ⅱ）動態(tài)性供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃信息具有動態(tài)的特性，是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。為了適應不斷變化的顧客需求，使企業(yè)具有敏捷性和柔性，生產(chǎn)計劃的信息隨市場需求的更新而變化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生產(chǎn)計劃具有更多的柔性和敏捷性。（ⅲ）集成性供應鏈是集成的企業(yè)，是擴展的企業(yè)模型，因此供應鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)計劃信息是不同信息源的信息集成，集成了供應商、分銷商的信息，甚至消費者和競爭對手的信息。（ⅳ）群體性供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃決策過程具有群體特征，是因為供應鏈是分布式的網(wǎng)絡化組織，具有網(wǎng)絡化管理的特征。供應鏈企業(yè)的生產(chǎn)計劃決策過程是一種群體協(xié)商過程，企業(yè)在制訂生產(chǎn)計劃時不但要考慮企業(yè)本身的能力和利益，同時還要考慮合作企業(yè)的需求與利益，是群體協(xié)商決策過程。（ⅴ）分布性供應鏈企業(yè)的信息來源從地理上是分布的，信息資源跨越部門和企業(yè)，甚至全球化，通過Internet／Intranet、EDI等信息通信和交流工具，企業(yè)能夠把分布在不同區(qū)域和不同組織的信息進行有機地集成與協(xié)調(diào)，使供應鏈活動同步進行。（2）生產(chǎn)計劃的編制過程=1\*GB3①具有縱向和橫向的信息集成過程這里的縱向信息集成是指供應鏈自下游向上游的信息集成，而橫向信息集成指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。在生產(chǎn)計劃過程中上游企業(yè)生產(chǎn)能力信息在生產(chǎn)計劃的能力分析中獨立發(fā)揮作用，通過在主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃中分別進行的粗、細能力平衡，上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產(chǎn)計劃中。同時上游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息也和下游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息一道作為滾動編制計劃的依據(jù)，其目的在于保持上下游企業(yè)間生產(chǎn)活動的同步。=2\*GB3②豐富了能力平衡在計劃中的作用在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃中，能力平衡只是一種分析生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力之間差距的手段，其結(jié)果是計劃修正的依據(jù)。在供應鏈管理下制訂的生產(chǎn)計劃中，根據(jù)能力平衡的結(jié)構(gòu)對計劃進行修正，能力平衡可以發(fā)揮以下作用：（ⅰ）為修正主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃提供依據(jù)，這也是能力平衡的傳統(tǒng)作用（ⅱ）能力平衡是進行外包決策和零部件(原材料)急件外購的決策依據(jù)（ⅲ）在主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔的生產(chǎn)負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證（ⅳ）在信息技術(shù)的支持下，對本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實時更新使生產(chǎn)計劃具有較高的可行性=3\*GB3③計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制在企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流閉環(huán)，且都在企業(yè)內(nèi)部。2、如何進行供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)？答：（1）供應鏈的協(xié)調(diào)控制機制要實現(xiàn)供應鏈的同步化運作，需要建立一種供應鏈的協(xié)調(diào)機制。協(xié)調(diào)供應鏈的目的在于使信息能無縫地、順暢地在供應鏈中傳遞，減少因信息失真而導致過量生產(chǎn)、過量庫存現(xiàn)象的發(fā)生，使整個供應鏈能根據(jù)顧客的需求而步調(diào)一致，也就是使供應鏈獲得同步化響應市場需求變化。供應鏈的協(xié)調(diào)機制有兩種劃分方法。根據(jù)協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類：一是不同職能活動之間的協(xié)調(diào)與集成，如生產(chǎn)──供應協(xié)調(diào)、生產(chǎn)──銷售協(xié)調(diào)、庫存──銷售協(xié)調(diào)等協(xié)調(diào)關(guān)系；另一類是根據(jù)同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)，如多個工廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)。根據(jù)協(xié)調(diào)的內(nèi)容劃分，供應鏈的協(xié)調(diào)可劃分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。（2）供應鏈的協(xié)調(diào)控制模式供應鏈的協(xié)調(diào)控制模式分為中心化協(xié)調(diào)、非中心化協(xié)調(diào)和混合式協(xié)調(diào)三種。中心化協(xié)調(diào)控制模式把供應鏈作為一個整體納入一個系統(tǒng)，采用集中方式?jīng)Q策，因而忽視了代理的自主性，對不確定性的反應比較遲緩，很難適應市場需求的變化。分散協(xié)調(diào)控制過分強調(diào)代理模塊的獨立性，對資源的共享程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應鏈的同步化。比較好的控制模式是分散與集中相結(jié)合的混合模式。各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一。（3）供應鏈的信息跟蹤機制供應鏈的服務跟蹤機制提供供應鏈兩方面的協(xié)調(diào)輔助：信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。信息協(xié)調(diào)主要通過企業(yè)之間的生產(chǎn)進度的跟蹤與反饋來協(xié)調(diào)各個企業(yè)的生產(chǎn)進度，保證按時完成用戶的訂單，及時交貨；非信息協(xié)調(diào)主要指完善供應鏈運作的實物供需條件，采用JIT生產(chǎn)與采購、運輸調(diào)度等。供應鏈企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中使用跟蹤機制的根本目的是保證對下游企業(yè)的服務質(zhì)量。在企業(yè)集成化管理的條件下，跟蹤機制才能夠發(fā)揮其最大的作用。跟蹤機制在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為客戶（上游企業(yè)）的相關(guān)信息在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的滲透。其中，客戶的需求信息（訂單）成為貫穿企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的一條線索，成為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、物資供應相互銜接、協(xié)調(diào)的手段。=1\*GB3①跟蹤機制的外部運行環(huán)境跟蹤機制的提出是與對供應鏈管理的深入研究密不可分的。供應鏈管理下企業(yè)間的信息集成從以下三個部門展開。（ⅰ）采購部門與銷售部門采購部門與銷售部門是企業(yè)間傳遞需求信息的接口。需求信息總是沿著供應鏈從下游傳至上游，從一個企業(yè)的采購部門傳向另一個企業(yè)的銷售部門。從常用的概念來看，企業(yè)的銷售部門應該對產(chǎn)品交貨的全過程負責，即從訂單下達到企業(yè)開始，直到交貨完畢的全過程。然而，在供應鏈管理下的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立以后，銷售部門的職能簡化了。銷售部門在供應鏈上下游企業(yè)間的作用僅僅是一個信息的接口。它負責接收和管理有關(guān)下游企業(yè)需求的一切信息。除了單純意義上的訂單外，還有下游企業(yè)對產(chǎn)品的個性化要求，如質(zhì)量、規(guī)格、交貨渠道、交貨方式等等。這些信息是企業(yè)其他部門的工作所必需的。同銷售部門一樣，采購部門的職責也得以簡化。采購部門原有的工作是保證生產(chǎn)所需的物資供應。它不僅要下達采購訂單，還要確保采購的物資的保質(zhì)保量按時入庫。在供應鏈管理下，采購部門的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的采購計劃轉(zhuǎn)換為需求信息，以電子訂單的形式傳達給上游企業(yè)。同時，它還要從銷售部門獲取與所采購的零部件和原材料相關(guān)的客戶個性化要求，并傳達給上游企業(yè)。（ⅱ）制造部門制造部門的任務不僅僅是生產(chǎn)，還包括對采購物資的接收以及按計劃對下游企業(yè)配套件的供應。在這里，制造部門實際上兼具運輸服務和倉儲管理兩項輔助功能。制造部門能夠完成如此復雜的工作，原因在于生產(chǎn)計劃部門對上下游企業(yè)的信息集成，同時也依賴于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的質(zhì)量保證體系。此外，制造部門還擔負著在制造過程中實時收集訂單的生產(chǎn)進度信息，經(jīng)過分析后提供給生產(chǎn)計劃部門。（ⅲ）生產(chǎn)計劃部門在集成化管理中企業(yè)的生產(chǎn)計劃部門肩負著大量的工作，集成了來自上下游生產(chǎn)計劃部門、企業(yè)自身的銷售部門和制造部門的信息。其主要功能有。滾動編制生產(chǎn)計劃。來自銷售部門的新增訂單信息，來自企業(yè)制造部門的訂單生產(chǎn)進度信息和來自上游企業(yè)的外購物資的生產(chǎn)計劃信息，以及來自上游企業(yè)的需求變動信息，這四部分信息共同構(gòu)成了企業(yè)滾動編制生產(chǎn)計劃的信息支柱。保證對下游企業(yè)的產(chǎn)品供應。下游企業(yè)的訂單并非一成不變，從訂單到達時起，供方和需方的內(nèi)外環(huán)境就一直不斷變化著，最終的供應時間實際上是雙方不斷協(xié)調(diào)的結(jié)果，其協(xié)調(diào)的工具就是雙方不斷滾動更新的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃部門按照最終的協(xié)議指示制造部門對下游企業(yè)進行供應。這種供應是與下游企業(yè)生產(chǎn)計劃相匹配的準時供應。由于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不斷發(fā)往下游企業(yè)，制造部門不會有過多的在制品和成品庫存壓力。保證上游企業(yè)對本企業(yè)的供應。這一功能是與上一功能相對應的。生產(chǎn)計劃部門在制造部門提供的實時生產(chǎn)進度分析的基礎上結(jié)合上游企業(yè)傳來的生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)進度分析）信息，與上游企業(yè)協(xié)商確定各批訂單的準確供貨時間。上游企業(yè)將按照約定的時間將物資發(fā)送到本企業(yè)。采購零部件和原材料的準時供應降低了制造部門的庫存壓力。=2\*GB3②生產(chǎn)計劃中的跟蹤機制（ⅰ）在接到下游企業(yè)的訂單后，建立針對上游企業(yè)的訂單檔案，其中包含了用戶對產(chǎn)品的個性化要求，如對規(guī)格、質(zhì)量、交貨期、交貨方式等等具體內(nèi)容。（ⅱ）主生產(chǎn)計劃進行外包分析，將訂單分解為外包子訂單和自制件子訂單。訂單與子訂單的關(guān)系在于：訂單通常是一個用戶提出的定貨要求，在同一個用戶提出的要求中，可能有多個訂貨項，我們可以將同一訂單中不同的訂貨項定義為子訂單。（ⅲ）主生產(chǎn)計劃對子訂單進行規(guī)劃，改變子訂單在期與量上的設定，但保持了子訂單與訂單的對應關(guān)系。（ⅳ）車間作業(yè)計劃車間作業(yè)計劃用于指導具體的生產(chǎn)活動，具有高度的復雜性，一般難以嚴格按子訂單的劃分來調(diào)度生產(chǎn)，但可要求在加工路線單上注明本批生產(chǎn)任務的相關(guān)子訂單信息和相關(guān)度信息。在整個生產(chǎn)過程中實時地收集和反饋子訂單的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為跟蹤機制的運行提供來自基層的數(shù)據(jù)。（ⅴ）采購計劃采購部門接收的是按子訂單下達的采購信息，他們可以使用不同的采購策略來完成采購計劃。子訂單的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：將采購部門與銷售部門聯(lián)系起來；建立需求與生產(chǎn)間的聯(lián)系。=3\*GB3③生產(chǎn)進度控制中的跟蹤機制生產(chǎn)進度控制的主要任務是依照預先制定的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和產(chǎn)出時間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準時產(chǎn)出，按照訂單上承諾的交貨期將產(chǎn)品準時送到用戶手中。第六章批發(fā)商主導的供應鏈管理（一）判斷題（1）批發(fā)商主導的供應鏈在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中幾乎不存在。（F）（2）批發(fā)商低買高賣，只會增加供應鏈成本，不會實現(xiàn)供應鏈增值。（F）（3）協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨法(CPFR)只適合于零售商主導的供應鏈。（F）（4）CPFR法的實施步驟中預測包括銷售預測和訂單預測兩部分。（T）（5）明確采購需求是批發(fā)商采購作業(yè)的第一步。（T）（6）供應鏈環(huán)境下，批發(fā)商采購就是為庫存而采購。（F）（7）準時制采購模式下，為了節(jié)省訂貨費用一般要求大批量采購。（F）（8）準時制采購模式下，要求供應商的數(shù)目較少甚至是單源供應。（T）（9）準時制采購模式來源于準時制生產(chǎn)管理模式。（T）（10）集中采購是一種基本的采購戰(zhàn)略，能夠獲取采購規(guī)模優(yōu)勢。（T）（二）單選題1、批發(fā)商主導的供應鏈是物流與（B）高度集成A、資金流B、信息流C、商流D、工作流2、供應鏈管理方法中（C）法是主要由沃爾瑪推動的。A、QRB、ECQC、CPFRD、JIT3、采購商品控制中的單品管理主要有原品管理和（A）。A、新品管理B、多品管理C、舊品管理D、其他4、CPFR的特點是協(xié)同、規(guī)劃、預測和（B）。A、評價B、補貨C、訂單生成D、銷售預測5、批發(fā)商的顧客有兩個層次，一是零售商，一是（D）。A、代理商B、制造商C、供應商D、最終消費者（三）多選題1、批發(fā)商作為供應鏈的核心，其擁有的核心能力可能是（ABCDE）等。A、品牌B、物流服務能力C、渠道資源D、物流服務E、產(chǎn)品開發(fā)與設計能力2、批發(fā)商主導的供應鏈管理的內(nèi)容主要包括（ABDE）。對上游企業(yè)的管理B、對下游企業(yè)的管理C、市場的管理D、供應鏈信息的管理E、物流管理3、供應鏈管理的方法包括（BCDE）。商品分類管理法B、有效顧客響應(ECR)C、作業(yè)成本法(ABC)D、協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨法(CPFR)E、快速響應法4、供應鏈環(huán)境下的采購（ACD）。A、是一種訂單驅(qū)動型采購B、是一種被動型采購C、是一種主動型采購D、是一種合作型采購E、是一種臨時性采購5、準時制采購的特點之一是采取小批量采購策略，其次是（ABCDE）。A、采用較少的供應商B、對供應商選擇的標準發(fā)生變化C、對信息交流的需求加強D、對交貨的準時性要求更加嚴格E、從根源上保障采購質(zhì)量（四）簡答題1．批發(fā)商主導的供應鏈有哪些特征？批發(fā)商主導的供應鏈和一般類型的供應鏈有相同之處，也有不同尋常的地方，其特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面:（1）戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的高度整合;（2）信息流和物流的高度集成;（3）服務功能的準確定位;（4）增值性。2．批發(fā)商主導的供應鏈管理內(nèi)容主要有哪些？以批發(fā)商為核心的供應鏈管理內(nèi)容主要包括：①上游節(jié)點企業(yè)的管理;②下游節(jié)點企業(yè)的管理;③供應鏈信息的管理。3．供應鏈管理方法主要有哪些？供應鏈管理方法主要包括快速反應（QR）、有效顧客響應(ECR)、作業(yè)成本法(ABC)和協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨法(CPFR)等，而在批發(fā)商主導的供應鏈體系下，主要介紹協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨法(CPFR)4．如何實施CPFR法？CPFR的實施需要以CPFR概念為基礎建立供應鏈體系結(jié)構(gòu)，分為決策層、運作層、內(nèi)部管理層和系統(tǒng)管理層。決策層主要負責管理合作企業(yè)領導層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策；運作層主要負責合作業(yè)務的運作，包括制定聯(lián)合業(yè)務計劃、建立單一共享需求信息、共擔風險和平衡合作企業(yè)能力；內(nèi)部管理層主要負責企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、物流、顧客服務、市場營銷、制造、銷售和分銷等；系統(tǒng)管理層主要負責供應鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。5．簡述供應鏈環(huán)境下批發(fā)商采購作業(yè)流程。供應鏈環(huán)境下批發(fā)商采購作業(yè)流程:①收集顧客需求的信息，確定采購需求;②制定采購計劃;③選擇供應商;④采購合同談判;⑤簽訂采購合同，發(fā)出采購訂單;⑥驗貨付款;⑦進行采購評價。6．簡述供應鏈環(huán)境下批發(fā)商采購管理流程。一個完整的采購管理流程基本包括以下幾個方面：采購管理組織；需求分析；資源市場分析；制定采購訂貨計劃；采購計劃實施；采購監(jiān)控；采購評價與分析等。7．簡述供應鏈環(huán)境下批發(fā)商采購管理的特點。供應鏈環(huán)境下批發(fā)商采購管理的特點:（1）是一種基于需求的訂單驅(qū)動采購;（2）是一種供應商主動型采購;（3）是一種合作型采購。8．什么是準時制采購，這種管理模式有什么特點？準時制采購也稱為（JITprocurement）采購法,是一種先進的采購管理模式,它是由準時制生產(chǎn)(JustInTime)演變而來的。JIT采購的基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲贰蕰r制采購的特點:（1）采用較少的供應商;（2）采取小批量采購的策略;（3）對供應商選擇的標準發(fā)生變化;（4）對交貨的準時性要求更加嚴格;（5）從根源上保障