年度計劃與總結年底是公司總結清賬的時候，也是客戶規劃明年生意的時候，作為一名業務經理，你辛苦一年給老客戶帶來多少利益？能不能留住老客戶？怎么留住老客戶？

如今“一招制敵”的思路已經被科學的市場規劃所取代，企業的市場投入也逐步由盲目向理性轉化，一份好的年度計劃書不僅能有效地抓住老客戶，還能有效預防客戶將來提出臨時性、突發性收費。年度計劃已經成為銷售經理和客戶經理的必用工具之一。

年度計劃書的構成

年度計劃書是為了更好地延續雙方的業務，對已經發生的業務進行總結，并對未來市場活動所做的預測和規劃的書面性文件。年度計劃書通常由業務部門在年底制作，在雙方的業務溝通會上以演示匯報的形式和雙方領導管理層面交流，對雙方未來的業務都具有指導性和規劃性。年度計劃書一般主要涵蓋以下部分：第一部分，客戶的信息、背景、組織結構和業務目標：客戶的業務量分析（所有產品品類）、客戶有什么樣的分銷網絡、客戶的人力組織結構圖、客戶的業務模式、客戶未來的具體商業目標；第二部分，業務回顧：銷售收入的份額、數據分析、合作以來的銷售對比總結、雙方業務合作的現狀、業務出現的問題模塊分析；第三部分，明年的合作發展計劃：公司和客戶的發展目標（市場占有率、銷售額、網絡發展狀況等）、客戶售后問題的解決方案、業務管理人員（直接負責人、間接負責人）、拜訪頻率、公司在本地的全年市場投入計劃（圍繞客戶的商業目標）、市場促銷時間、費用分攤、操作方案、責任落實、成功圖樣的描述（客戶的目標利潤、目標銷量、投資分析、我們的希望和要求）、其他。

制作年度計劃書需要注意哪些問題

第一，計劃要量身定做，靈活地編寫是制訂年度計劃的法寶。

我們一定要明白一個道理：客戶的層次不同是現實存在的問題，我們決不能拿陽春白雪的文化，去討好下里巴人的胃口。掌握不同客戶的興趣點是定位年度計劃格調的前提，內容必須要為我們的目的服務，不能千篇一律，生搬硬套。比如，客戶的公司是一個注冊資金不到100萬元的經銷商，你非要在年度計劃中大談“品牌”“市場”等一些概念，這無疑是失敗的，不如談談“生存”和“利潤”來得實在。所以制作年度計劃書的第一步，應該針對客戶分析：我們和客戶的合作現狀是什么？未來一年我們要達到什么目的？如何達到這些目的？有那些具體的方法和步驟？乃至會提供多少費用支持客戶，每筆費用如何花等，這些才是經銷商和零售客戶最為關心的。

第二，根據實際業務，學會使用通用模板，去繁從簡，強調雙贏是關鍵。

年度計劃書的內容通常由三部分構成，即：過去、現狀和未來。過去重點講述雙方企業的業務背景、合作契機、雙方的商業目標，業務組織結構特點等問題。現狀重點講述：過往合作中出現的問題、我們做了哪些工作、花了多少費用，是否達到雙方的合作目標，業務目前處于何種進程等問題。未來部分主要討論：下個合作周期的目標是什么，如何才能保證達成商業目標等問題。要合作雙贏才是關鍵。在編撰年度計劃書時，關鍵是突出互惠互利，要和客戶站在同一個方向，面對雙方共同的市場，做到同舟共濟。商人的目的就是獲取利潤和持續地獲利，一份能夠給客戶帶來利潤的計劃才是贏得客戶認同的“硬”指標。當你和客戶回顧過去一年的業務時，也是對下個業務年度的展望，需要和客戶仔細討論，尤其是和客戶過去發生的費用要筆筆有數、件件落實，避免只有大數、大概的說法，以免造成雙方互相口誅筆伐。

第三，確保年度計劃書的可執行性，是制作年度計劃書的重中之重。

年度計劃書這一工具的使用效果，在很大程度上不是取決于計劃書編撰得如何精妙和豐滿，而是年度計劃書的可執行性和為保證執行效果而采取的措施如何。因此，我們和客戶探討年度計劃時，關鍵要仔細分析過去一年我們做得如何，客戶需要的支持我們落實得如何，說明我們是一個言而有信的供貨商，比如，使用照片說明我們活動的場面、吸引的消費者，用圖表說明我們投入費用給客戶帶來的銷量增長等。

第四，注意制作和編纂年度計劃書的細節。

通常我們使用的年度計劃書都是用幻燈片的形式進行制作和演示的，由于需要進行演示，所以雙方企業的標志和LOGO就顯得不可或缺，這對于企業雙方參與演示人員的心理感受至關重要。另外，除了需要準備演示電子版文件之外，一定要準備和演示文件相同的書面版本，預留雙方簽字確認的單頁，表示對內容的確認和認同，也在一定程度上保證了執行時的暢通性。雖不是正式的合約，但簽字的計劃書對雙方未來處理市場問題也可以起到很大的作用。

第五，避免前瞻性不夠、敘事性有余。

初做年度計劃書，很多經理往往花大量的時間和篇幅談過去和現狀，對未來的描述則非常籠統和粗略。這是一個非常嚴重的錯誤，混淆了年度計劃的本質。年度計劃本身帶有強烈的預見性和前瞻性，是我們以年度計劃書為載體，給雙方后續業務合作定下的“游戲規則”，可以盡可能地使業務運行在我們制訂和可控范圍之內，避免發生突發性事件和不可預見費用。如果本末倒置，就會使年度計劃書失去其應有的作用。雙方滿心歡喜地參加會晤，結果因為年度計劃書沒有處理好前瞻性和敘事性的關系，使會晤由合作轉變為相互討伐和指責，賓主雙方陷入尷尬的局面。

為有效地避免年度計劃書的前瞻性不足問題，業務經理應該注意兩個問題：1.日常注意收集和落實雙方企業的發展計劃和規劃。銷售部的業務經理大多都是執行層，基本上無法涉及市場規劃和企業戰略，但無法涉及不等于可以不去了解和落實，只有將這些企業規劃和發展計劃了解后才能使年度計劃更具有前瞻性和操作性。2.召開客戶年度計劃會議，雙方參與人員應與討論的問題相配套。簡單地說，就是什么層面解決和討論什么問題。根據客戶層次不同，年度計劃書的編撰者和施行者應積極充當組織者的角色，必要時參與年度計劃書編撰的人員可以不僅僅是銷售經理，也可以是由市場經理、財務經理、企業決策者等跨部門、跨級別的人員組成的綜合團隊，只有這樣，才能使年度計劃書這一實用工具定位更加準確，發揮出更大的價值和威力。

第六，年度計劃六點自問和前期溝通。

一份年度計劃完成后，不要急于召開和客戶的業務溝通會議，請先自問六點：客戶所在行業的分析；客戶目前的業績；客戶的文化、戰略和未來的發展；客戶目前的組織架構和管理體系；客戶企業中的關鍵人物；客戶對公司產品的需求。對這六點一定要做到心中有數，因為，通常客戶會在年度計劃會議上提出很多尖銳的問題，有些問題不是一句兩句能說清楚的，一時半會兒也不能解決，但這些問題的答案基本上都是圍繞上面的六點展開的，所以弄清楚這六點并和客戶的參會目標進行提前溝通是非常有必要的。試想一下：年度會議上，客戶的一個部門經理當著你老板的面責問你，提出很尷尬的問題，你的老板會有何感受？為避免這些突發事件，前期溝通就顯得十分重要，也只有這樣，年度計劃會議才能在和諧的氣氛中進行，為來年的合作建立一個好的起點。■57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802170881003433561851017758311740866741708810034335610910108601437357284