有效授權、鼓勵和輔導主講郭雷教授一、管理的角色變化從支配者為“影響者〞角色從戰略者為“愿景者〞角色從指揮者為“教練者〞角色從構建者為“變革者〞角色案例：海爾的“斜坡球〞第一部分指點授權的趨勢案例：蟹宴，指點秀什么？如何秀？【問題】管理者在考核中的中心角色和中心義務是什么？傳奇是如何誕生的？管理者的權威來自何方？【案例】彼得景象的背后有效授權二、上司角色定位管領結合愿景作者績效同伴創新變革教練作為上司：權益對上司擔任，績效對下屬擔任【指點義務】識別才干界定結果發揚優勢因人適用鼓勵培育第一部分指點授權的趨勢作為上司角色對下屬的幾個誤區僅僅是上司的代言人彼得圈套孤單求敗人人都是朋友案例：蟹宴【戰略】成為他上司和他下屬之間的酶絕不和下屬拼對他下屬的績效擔任不要和下屬成為哥們第一部分指點授權的趨勢三、下屬情境的變化結論：愛他惜他要他怨他從沒恨過他下屬成為特需一族案例：90后的靈魂盡頭一份辭職信：情懷兩個小矮人：微確幸三部腦殘片：俗雅四個小時代：愛撕不撕十二勇士涉江：仁慈和正義的化身一百元的海底撈：信任第一部分指點授權的趨勢四、指點角色的特質杰出遠見權責心態指點氣質及人格魅力權謀優先順序指點才干表達在哪里？杰出遠見：基于未來的思想權責：擔當認識、契約思想心態：情商管理人格魅力：性格和氣質魅力、標桿、信任權謀：職務性權益和非職務性權益優先順序：目的和方案才干第一部分指點授權的趨勢一、指點授權授權的特質非制度性地找“代理人〞分派職責權益可以用爛，人格不可踐踏達成承諾

指點授權所謂指點授權，就是在組織系統內部，指點者將組織賦予本人的部分職務權益授予下屬，以便下屬可以在上司的監視下自主地行動和處置事務，從而為被授權者提供完成義務所必需的資源。第二部分指點授權及妨礙二、授權帶來的變革四個象限的輪回資源的級數超乎他的想象做人一定比做神高興只需人才干指點神指點力的最大潛質組織效能的最大值

案例啟示隔別的為什么羨慕我？向死而生亞瑟王思索：為什么女神不能善終？他的人生定位是什么？生法和死法？第二部分指點授權及妨礙三、授權妨礙小組討論分析：小王和李主任之間產生的問題結癥在哪里？各自應該怎樣做？案例分析小王是李主任〔50出頭，女〕的副手，年輕而富有任務熱情，深得正職信任和提攜，并常將此溢于言表。李主任經常吩咐小王要大膽自動多承當，不時也有“后浪〞之感。“有什么事情他盡可本人做主，我放心〞等等惜徒愛徒之語常掛嘴邊。由此指點信任，小王當仁不讓，更加積極自動有時也真的放點膽量先斬后奏了。可是每每任務結果放在指點案頭時，指點多數都是對此微詞不斷，不盡稱心，甚至讓小王覺得在挑刺了。本以為有了指點的一番誠實交代和尚方寶劍，可以大干一場了，卻未想到由此產生了極大的波折感。第二部分指點授權及妨礙四、授權過程的誤區授權不是參與授權不是棄權授權不是意味性代理職務授權不是授責授權不是簡單分工思索不是參與—下屬有權限不是棄權—有劇烈的跟蹤不是意味—非榮譽而任務不是授責—上司承當責任不是簡單分工—目的方案方法和考核的制定第二部分指點授權及妨礙一、授權中上司必需防止授權后不再過問授責不授權授權范圍及時間進度未交待清楚逆授權盲目主張下屬的獨立性授權方式隨意思索自動跟蹤授權不授責授權前的輔導非原那么的事不干涉只指點信任人格而非信任一切授權前的方案第二部分如何授權二、授權類型可以授權的任務適當授權的任務不應授權的任務思索可以授予的任務：風險低、反復、下屬有才干；適當授予的任務風險大，下屬才干相對有限，但關鍵環節限權探求性任務、不授也無妨不應授權的任務：需求身份的、設定規范、艱苦決策、人員甄選及評價、財務和采購的審核或審批、信息限制、親身培育等第二部分如何授權三、授權步驟充分預備界定結果界定權限達成承諾跟蹤檢核結果評價思索最大的妨礙在哪里？不和下屬拼技藝人由他搞定，事由下屬搞定防止偽執行誰自動溝通？結果由誰說了算？第二部分如何授權四、授權的過程監視制約授權彈性授權不充分授權充分授權思索制約授權：暫缺才干的員工，可采用。交給他們最根本的事務性任務，同時進展實時監視檢查，促使他們盡快熟習任務過程和技藝。主管這時是指點者身份。彈性授權：當部屬有了一定任務閱歷，但技藝欠缺時，可以采取彈性授權制。不定時交給一些具有挑戰性的任務，同時給他們支持，主管這時是扮演教練員角色，言傳身教，讓部屬盡快生長起來。不充分授權：扶上馬之后，自然要送一程第二部分如何授權我的需求就是他的鼓勵就是承諾剛性買賣替代改善替代溝通馬太效應偽公平過分透視和過分模糊如何防止鼓勵的誤區走進下屬的內心世界別忽略需求的情境化制度和非制度性鼓勵并舉不只依賴于對結果的鼓勵指點魅力的效應無窮發明鼓勵的時機就是給予下屬時機適時、適當和適度立刻回饋不承諾也不信承諾一、鼓勵的誤區第一部分鼓勵的誤區和解道指點鼓勵公平、公開、公正原那么因需原那么因人原那么準確原那么愿景原那么適度原那么案例分析90后員工的鼓勵“老員工〞的鼓勵“不可替代品〞類的員工的鼓勵第二部分鼓勵的原那么和技巧一、鼓勵的原那么目的定律繼續定律準確定律認同定律參與定律競爭定律歸屬定律柔性定律案例分析光臨他的人才魔力“標簽〞少了一條腿的鴨子鯰魚效應漁夫與蛇的博弈給糖哲學雷尼爾景象要讓木屑飛出來二、鼓勵的技巧第二部分鼓勵的原那么和技巧何謂“情境〞角色權變下屬權變組織權變才干權變心思權變一、鼓勵下屬情境的三大要素下屬的成熟度和預備度指點行為相互匹配情境指點實際以為：根據下屬的成熟度和預備度,選擇正確的指點行為會獲得指點的勝利。對下屬的注重，反響了這樣的現實－下屬接納或回絕指點者，決議了指點的最終勝利第三部分情境鼓勵案例：下屬成熟度和預備度的評價和運用二、下屬的成熟度和預備度當前績效－“成熟度〞：心思和任務成熟度優秀績效A普通績效B不可接受C未來績效－“預備度〞心思和任務預備度優秀績效A普通績效B不可接受C第三部分情境鼓勵三、任用和鼓勵戰略AA：BA：CA：AB：BB：CB：AC：BC：CC：AA—BA—CA—AB—BB—CB—AC—BC—CC—第三部分情境鼓勵四、基于性格行為和敏感度的鼓勵戰略人格特質外在特征：氣質內在特征：性格性格：全部心思活動的總和人格特質及DISC測評四種氣質〔了解〕四種性格〔掌握〕力量型活潑型完美型和平型第三部分情境鼓勵

慢S快F義務T人際PDICS33612361261236120心情反響力強-決策速度快、直接、獨斷弱-決策速度慢、間接、穩健強-重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE力量型/支配活潑型/表現和平型/穩健完美型/分析(表情較少)TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter〔內在變化〕2413角色政策、理念和文化的宣導者政策及制度企業文化及價值觀輔導過程的管理者需求技巧跟蹤崗位勝任規范的復制者勝任才干素質要求職責要求現場問題的發現和改善者問題發現問題處理第一部分輔導者角色和義務下屬輔導一、輔導者的角色與義務一、Q12和輔導的需求順應人性人崗適配釋放潛能繼續改善Q12的理念什么是Q12？沒有丈量就沒有問題沒有問題就沒有改善沒有改善就沒有管理第二部分輔導的需求和目的員工敬業階梯：上司管理和員工旅程的目視化途徑我的開展—三號營地我的歸屬—二號營地我的奉獻—一號營地我的獲取—大本營有人和我談及提高；有時機學習和生長意見遭到注重；公司的使命、目的使我覺得任務重要；同事努力于高質量的任務投入；有親近的朋友有時機發揚所長；獲得上司的認可；關懷個人情況，鼓勵開展知道要求；具備所需求的設備和資料2.我有做好我的任務所需求的資料和設備嗎？1.我知道對我的任務要求嗎？6.任務單位有人鼓勵我的開展嗎？5.我覺得我的主管或同事關懷我的個人情況嗎？4.在過去的七天里，我因任務出色而遭到表揚嗎？3.在任務中，我每天都有時機做我最擅長做的事嗎？10.我在任務單位有一個最要好的朋友嗎？9.我的同事們努力于高質量的任務嗎？8.公司的使命目的使我覺得我的任務重要嗎？7.在任務中，我覺得我的意見遭到注重嗎？12.在過去的六個月內，任務單位有人和我談及我的提高嗎？11.過去一年里，我在任務中有時機學習和生長嗎？Q12實施流程實際Q12的最終目的是什么？實際Q12可以給主管和員工帶來什么？實際Q12，主管和員工應該做什么？引見丈量重點行動承諾跟蹤釋疑：是稱心度調查嗎？條條苛刻的Q12能做到嗎？顛覆過去會呵斥復雜局面嗎？需求情境化的變通嗎？有悖于木桶原理嗎？結果和過程需求分出高低嗎？人崗一定匹配嗎？二、輔導的目的以才干為導向的提升以問題為導向的改善以想象為導向的優選案例：會買票的文員順應、改善和職業化三、輔導的內容態度知識技藝閱歷輔導的需求甄別不是社會和員工的需求員工生長過程分為：任務志愿高高低任務才干R1R4R3R2高才干高志愿高才干低志愿低志愿低才干高志愿低才干員工形狀：成熟度指點行為分析義務行為高意愿高能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿低能力R4R3R2R1S1S2S3S4關系行為第三部分情境化輔導VisualHearingFeeling有效輔導的VHF法案例：推銷杯子V---建議：H---建議：F---建議：第四部分輔導技巧有效輔導的原那么及技巧溫故知新原那么成人的疲勞曲線分析；成人的學習曲線分析；知識點的間隔；溫故知新的周期；四步法中回饋技巧的運用案例：四步教學法輔導的時間輔導方法的組合重點和難點總結的魔力適宜原那么和動力原那么需求及對象適宜方法、