企業在生命周期各階段的財務特征與財務戰略論文企業在生命周期各階段的財務特征與財務戰略論文篇1

關鍵詞:企業生命周期財務特征財務戰略

初創期企業的財務特征與財務戰略

(一)初創期企業的財務特征

資產負債率較低。初創期是企業進展的初始階段，企業的經營風險是最高的。這種高經營風險，一方面只能夠吸引那些想從事高風險投資并要求獲得高回報的投資者，另一方面要求這一階段相關的財務風險應盡可能降低。而降低財務風險的最有效途徑是使用權益資本，削減債務資本。因此，資產負債率在同行業中一般處于相對較低的水平。

現金周期較長。處于初創期的企業，由于剛進進市場，談判力都相對較弱，因此，存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相對較長，應付賬款周轉天數相對較短。由于存貨周轉天數加上應收賬款周轉天數即是經營周期;經營周期減往應付賬款周轉天數即是現金周期。所以，現金周期相對較長。

利潤較少且極不穩定。處于初創期的企業，由于尚未形成核心競爭力，因此，銷售收進一般較少且不穩定，毛利率相對較低。另外，由于尚未形成有效的治理制度，各項用度相對較大。所以，利潤極不穩定，通常處于虧損狀態。銷售利潤率、資產酬勞率、權益酬勞率一般處于相對較低的水平。

經營活動和投資活動現金流量均處于流出大于流進的狀態。處于初創期的企業，銷售收現狀況相對較差，而購貨卻往往需要付現。此外，由于初始投資較大，因此，經營活動和投資活動均處于流出大于流進的狀態，籌資活動是唯一的現金來源。隨著企業經營業務的進展，經營活動產生的現金流量盡對值趨向于零，并會漸漸增加。

(二)初創期企業的財務戰略

融資方面，應實行內源型融資戰略，并充分重視利用風險投資和創新基金等。內源型融資戰略的詳細措檀越要有:削減資金占用，加速資金周轉，努力縮短應收賬款和存貨的周轉天數，延長應付賬款的周轉天數，使現金周期不斷縮短;加強內部治理，節省各項用度，不斷進步企業的盈利力量;通過公道制定和利用折舊方案，以增加積累，削減稅收支出;通過降低利潤安排率，以進步保存收益;通過租賃，以降低經營風險。

投資方面，應采納集中型投資戰略。企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上，通過資源在某一領域上的高度集中，加大產品宣揚力度，進步市場占有率。目的是通過集中現有資源為企業的成長進展進行原始的積累，并逐步形成核心競爭力，在所專注的領域達到高水平的專業化，從而達到增加銷售收進等目的，使企業的毛利率、銷售利潤率、資產酬勞率、權益酬勞率水平不斷進步。

安排方面，應采納低收益安排戰略。處于初創期的企業，經營風險高，收益低且不穩定，融資力量差，同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數，需要投資者不斷地注進新的資金。因此，在利潤安排方面，應采納低收益安排戰略，實現的稅后利潤應盡可能多的保存，以充實資本，為企業的進一步進展奠定物質基礎。企業應貫徹先進展后安排的思想，采納剩余股利政策或非現金股利政策。

成長期企業的財務特征與財務戰略

(一)成長期企業的財務特征

資產負債率較高。處于成長期的企業，一般以高速進展著稱。在該時期，企業通過大量地進行外部籌資和投資，更多地利用負債，發揮財務杠桿作用，從而實現企業的快速擴張。因此，資產負債率在同行業當中通常處于較高的水平。企業的經營風險仍舊比較大，而財務風險卻不斷上升。

現金周期相應縮短。在成長期，企業生產的產品逐步為社會所接受，生產規模逐步擴大，技術日益成熟，質量有所進步，治理不斷規范，市場份額逐步增加。無論是與客戶談判，還是與供應商談判，談判力都不斷進步。因此，存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相應縮短，應付賬款周轉天數相應延長，現金周期不斷縮短。

利潤快速增長。在成長期，企業由于市場份額逐步增加，并開頭形成自身的核心競爭力，因而銷售收進快速增長，從而導致利潤快速增長。毛利率、銷售利潤率、資產酬勞率、權益酬勞率均處于相對較高的水平。

經營活動現金流量處于大致平衡狀態，投資活動現金流量處于流出大于流進狀態。在成長期，隨著銷售收進快速增長，經營活動現金流進量增加快速，但現金流出量也很大。而投資活動凈現金流量，卻由于大量的固定資產投資，一般為負數，且金額較大，從而要求籌資活動有比較大的凈現金流進。

(二)成長期企業的財務戰略

融資方面，應實行外源型融資戰略。在成長期，企業由于快速的擴張，對資金的需求是巨大的。很明顯，采納內源型融資戰略己不能滿意這種需求，因此，必需采納外源型融資戰略。外源型融資包括負債融資和股票融資。在資產酬勞率大于負債的資本本錢狀況下，應優先考慮負債融資。但必需留意的是，過高負債無疑會加大企業的財務風險，不利于企業的健康進展，因此還應當加強負債治理，降低資金本錢和籌資風險。

投資方面，應采納進展型投資戰略。在成長期，企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過進步產品的質量，制造企業的品牌，以進步企業的競爭力;通過資產規模的快速擴張形成規模經濟上風。但必需防止盲目擴張，多方位出擊新的領域。

安排方面，應采納低收益安排戰略。在成長期，企業當然銷售額增長快速，收益水平也有所增加，但由于規模擴張的需要和投資機會的增多，企業對資金的需求量非常巨大。出于籌資需要及融資本錢和風險的考慮，企業在收益安排的戰略選擇上，只能維持低收益安排戰略，以便把更多的盈余保存下來，滿意企業投資的需要。但考慮到企業已度過了初創階段的困難，已擁有了肯定的競爭上風，投資者往往會有股利安排的要求，因此，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采納股票股利的安排方式。

成熟期企業的財務特征與財務戰略

(一)成熟期企業的財務特征

資產負債率適中。企業進進成熟期后，由于產品已被社會廣泛接受，從而使得利潤相對豐厚，一般有較大的盈余積累，對外界舉債并不非常依靠。因此，資產負債率在同行業中一般處于相對適中的水平。經營風險有所回落，財務風險處于相對適中的水平。

現金周期進一步縮短，甚至為負數。中小企業進進成熟期后，由于企業的資信和財務狀況都處于特別良好的狀態，無論是與客戶談判，還是與供應商談判，都具有極強的談判力，因此，存貨周轉天數和應收賬款周轉天數進一步縮短，應付賬款周轉天數進一步延長，現金周期不斷縮短，甚至為負數。

利潤豐厚，并趨于穩定。企業進進成熟期后，由于產品的市場份額相對較高，因此，銷售收進增長率和利潤增長率在到達某個水平后逐步降低，利潤豐厚，并趨于穩定。毛利率、銷售利潤率、資產酬勞率、權益酬勞率在同行業中處于相對適中的水平。經營活動現金流量處于流進大于流出狀態，投資活動現金流量處于大致平衡狀態。企業進進成熟期后，銷售及收現狀況良好，經營活動凈現金流量多為正數而且相對比較穩定。而投資活動凈現金流量，卻由于固定資產投資的削減，處于大致平衡狀態。由于大量債務到了還本付息期，分紅比例也在進步，籌資活動表現為凈現金流出。

(二)成熟期企業的財務戰略

融資方面，應采納內外并重型融資戰略。內源型融資主要應實行保存收益融資方式，外源型融資主要應實行股票融資方式。企業進進成熟期后，銷售額和利潤當然在增長，但速度減慢是企業漸漸萎縮的前兆，假如沒有特別好的投資項目，在資金的使用上應以保存收益和股票融資為主，以防止因負債融資，企業在經營戰略調整過程中消失過重的利息負擔。

投資方面，應采納多元化投資戰略。在投資方向上不再將企業的老產品作為重點，不再追加固定資產投資，而是通過保持市場占有率、降低產品本錢、改善現金流量及查找新的投資機會等方式來增加企業的盈利，實現更多的積累。通過多元化的投資戰略以避開資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。

安排方面，應采納高收益安排戰略。企業進進成熟期后，銷售相對穩定，投資的需求也明顯削減，財務狀況得到了實質性改善，已經積累了數目相當可觀的盈余和資金，此時，企業可選擇高收益安排戰略，采納穩定的現金股利政策。

衰退期企業的財務特征與財務戰略

(一)衰退期企業的財務特征

資產負債率較高。企業進進衰退期后，由于盈利力量差造成內部積累少、缺乏權益融資渠道等緣由，資產負債率在同行業中一般處于相對較高的水平。此時，經營風險當然已經下降到了一個很低的水平，但負債在走向衰退的過程中會不斷增加，財務風險處于很高的水平。

現金周期相應延長。企業進進衰退期后，當然應付賬款周轉天數因無力付款而進一步延長，但由于銷售大幅度下降，產品積存嚴峻，應收賬款周轉速度變慢，從而使得存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相應延長，現金周期也隨之延長。

利潤開頭消失虧損。企業進進衰退期后，由于銷售收進消失負增長，而本錢用度又居高不下，利潤開頭消失虧損。毛利率、銷售利潤率、資產酬勞率、權益酬勞率在同行業中處于相對較低的水平，甚至為負數。

經營活動現金流量處于流出大于流進狀態，投資活動現金流量處于流進大于流出狀態。企業進進衰退期后，由于銷售大幅度下降，現金周轉速度慢，經營活動產生明顯的負現金流量。對衰退期企業而言，再投資獲利的機會己經很小，經營的目的只是為了企業連續生存或查找轉機，假如選擇逐步收回投資，會使投資活動產生正現金流量。同時，負債在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動表現為凈現金流進。

(二)衰退期企業的財務戰略

融資方面，應采納守舊型融資戰略。企業應轉變成熟期里所采納的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略，盡量避開采納銀行貸款等融資方式，而應實行包括利潤保存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率，保持良好的資本結構，避開財務杠桿風險。

投資方面，應采納退卻型投資戰略。從現經營領域盡可能多地抽出投資，同時停止一切新的投資，削減產量，精簡機構和職員。通過盤活存量資產，節省本錢支出等手段，集中一切資源，用于企業的主導業務，來增加企業主導業務的市場競爭力，以延長企業主導業務退出市場的時間。

安排方面，應采納低收益安排戰略。隨著衰退階段的到來，企業大都存在盈利不穩定、負債高的特點，許多企業將面臨解散、重組或被吞并等題目，企業已基本不具備支付股利的力量。因此，處于衰退期的企業，只能在低收益安排戰略下實行剩余股利政策或不支付股利的政策。

企業在生命周期各階段的財務特征與財務戰略論文篇2

早期理論討論的基本狀況

企業戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年月。1938年，切斯特巴納德首次將戰略的概念引入管理理論，認為在需要做出決策的任何狀況下，企業都必需考慮戰略因素，并提出組織與環境匹配的主見，成為現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用于企業是在20世紀50年月以后。1962年，美國管理學家阿爾福來德D錢德勒出版《戰略與結構》一書，他將戰略定義為“確定企業的長期目標與近期目標，選擇企業達到這些目標所遵循的途徑，并為實現這此目標而對企業重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環境、戰略、組織結構之間的相互關系，認為企業的經營戰略要適應環境(滿意市場需要)，企業的組織結構又必需適應企業戰略并隨企業戰略的變化而轉變，從而確立了“環境—戰略—結構”這一以環境為基礎的經典戰略理論分析方法。

1965年美國學者安索夫發表了《公司戰略》一書，把企業戰略討論向前推動了一大步。他認為戰略構造是一個有掌握、有意識的、正式的方案過程，企業高層的任務是制定和實施戰略方案。從今，制定和實施企業戰略被看作是企業勝利的關鍵并逐步普及。安索夫的討論開創了戰略規劃的先河，成為現代企業戰略理論討論的起點，標志著企業戰略理論的討論已經進入了一個新的階段。自20世紀50年月以后，學者們基于不同的理論基礎、討論方法和討論角度，形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰略歷程:縱覽戰略管理學派》一書中，沿著戰略管理理論進展的歷史脈絡，將戰略管理理論歸結為十大流派，它們是:設計學派、方案學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰略形成的客觀規律，它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。

近期理論討論的重點進展

20世紀90年月以后，隨著經濟全球化的加速推動，學問經濟的快速興起以及信息技術革命的飛速進展，企業、環境乃至整個世界經濟都在發生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業變革的大潮中，來自學術界、企業界和詢問界的各種管理思想紛紛消失，戰略管理理論產生了很多新的變化和進展。其中，比較突出的觀點主要有戰略資源學派和核心力量學派。1995年以來，科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業評論發表了《憑借資源綻開競爭:90年月的公司戰略》和《制造公司優勢》等多篇論文，后又出版了《公司戰略:企業的資源與范圍》，全面系統地闡述了基于資源的企業戰略理論。

戰略資源學派強調要素市場的不完全性，認為企業不行仿照、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉。其核心思想是:企業競爭優勢是建立在企業獨特資源以及在特定環境中配置資源方式的基礎之上，假如一個企業擁有異質性的且有價值的資源，那么這個企業在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位，由此而產生長久的競爭優勢，獵取長期的超額利潤。根據科斯利和蒙哥馬利的觀點，企業資源包括三類:有形資產、無形資產、組織力量。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業環境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較，從而定位其優勢與劣勢，并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不行仿照性。

1990年普拉哈拉德和哈默發表在哈佛商業評論上的《企業核心力量》一文是核心力量學派的代表作。他們認為核心力量是組織中的集體學習力量，尤其是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的力量，把企業各項的業務緊密融合成為協調全都的整體是企業持續競爭優勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業評論上發表《基于力量的競爭—公司戰略的新規章》，認為勝利的企業極為留意行為方式，即生產力量的組織活動和業務流程，并把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬斯等人的討論對核心力量論的進展進行了有力補充。

核心力量學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能，認為競爭優勢的根源在于組織內部的力量，核心力量是企業持續競爭優勢的源泉。核心力量學派主見以企業生產經營過程中的特有力量為動身點，來制定和實施企業競爭戰略。其主要觀點有:在對企業競爭本質的熟悉上，認為企業戰略的核心不在于產品或市場結構而在于其行為反應力量，戰略的目標在于識別和開發他人難以仿照的力量;在識別和培育企業核心力量上，認為核心力量來自于企業組織內的集體學習、閱歷規范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互溝通和共同參加;在制定和實施企業競爭戰略的政策主見上，力量學派強調通過企業內部環境分析，了解企業自身的力量結構并制定競爭戰略，通過實施戰略建立并保持企業的核心力量，借此贏得競爭優勢并獲得突出業績。

其它重要理論的最新進展

(一)集群競爭戰略

邁克爾波特于1990年在《國家競爭優勢》中提出集群的概念后，在1998年又發表了《產業集群與競爭》，在該文中波特確定了企業集群對維持企業競爭優勢的重要性。他認為在肯定的地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構可以使企業享受集群帶來的規模經濟和范圍經濟的好處，而又可以保持自身行動的靈敏性。基于誠信基礎上的企業集群可以削減交易費用，可以使閱歷、學問、技能在企業之間很快地傳播，有利于企業創新機制的培育。集群將是產業組織的進展模式，在將來變幻莫測的環境中，企業之間的競爭將體現為集群之間的競爭。

(二)合作競爭戰略

美國學者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態—企業生態系統觀，將生態學的原理用于商業討論，提倡企業應當和諧共生于一個豐富而利益相關的動態系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業合作競爭的新思想。他們認為企業的經營活動不僅有競爭，也應當有合作，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，是對企業在網絡經濟時代制造價值和獵取價值的新思維。

(三)邊緣競爭戰略

1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業的進展給企業管理帶來的新問題，提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業應當不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢，依據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢，保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實現戰略目標兩個方面的內容緊密聯系起來，不斷地查找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法，這種戰略充分顯示出企業的關鍵動力就是應變力量。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式，與組織結構調整相適應實行半固定式的戰略趨向是一種必定結果。

(四)價值創新戰略

2022年由W錢金和勒妮莫博涅合著的《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版以來，在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業把視線從市場的供應一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手轉向為買方供應價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”(血腥的已知市場空間)，開創“藍海”(新的未知市場空間)。在討論1880年-2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實