Quality&Satisfy東莞德信誠培訓(xùn)中心東莞培訓(xùn)網(wǎng) Http：//E-MAIL：bz01@課堂要求

歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機(jī)請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。領(lǐng)導(dǎo)管理溝通與激勵

領(lǐng)導(dǎo)A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能B.特質(zhì)理論C.行為理論1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究

3.管理方格D.權(quán)變理論與模型1.Fiedler權(quán)變模型.認(rèn)知理論2.Hersey與Blanchard情境理論3.領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換理論4.路徑目標(biāo)理論5.領(lǐng)導(dǎo)參與模型E.晚進(jìn)理論1.領(lǐng)導(dǎo)歸因理論2.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論3.交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)F.相關(guān)議題1.權(quán)能賦予2.追隨VS.領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)效能1.工作績效成功地達(dá)成目標(biāo)之程度2.追隨者的態(tài)度3.追隨者或外界觀察者認(rèn)知群體過程之品質(zhì)4.評量者本身之目標(biāo)及價值觀定義：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的意義定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統(tǒng)化影響成員達(dá)成目標(biāo)影響群體成員自願或非自願依附他的要求特定成員對他要求之熱切承諾（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Styles）（3）領(lǐng)導(dǎo)魅力（Charisma）（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)（Traits）智力社會成熟度及廣度內(nèi)在激勵及成熟驅(qū)力人際關(guān)係態(tài)度特質(zhì)理論行為理論2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格（ManagerialGrid）1.OhioState研究界定架構(gòu)（InitiatingStructure）：建立角色行為關(guān)懷屬下（Consideration）：建立良好氣氛123456789

低關(guān)心生產(chǎn)高987654321高關(guān)心員工低資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。編舞家喬治巴蘭辛

(GeorgeBalanchine)的故事巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。其實香水與舞者的服裝、造型無關(guān)，只屬於編舞者與舞者間的對話。當(dāng)然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當(dāng)舞曲結(jié)束後，所有小女孩都衝下舞臺，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續(xù)彈奏曲子，並且把這段小插曲編進(jìn)舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進(jìn)舞曲中。巴蘭辛承認(rèn)真實世界中存在「小錯誤」，並使得這些錯誤成為成功的一部份。n認(rèn)為團(tuán)體績效有賴於領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動類型，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制或影響力的適當(dāng)配合。情

境領(lǐng)導(dǎo)績效人格特質(zhì)Fiedler權(quán)變模型高LPC分?jǐn)?shù)：人際關(guān)係取向(relationshiporiented)低LPC分?jǐn)?shù)：工作取向(taskoriented)LPC量表

（LeastPreferredCo-worker）類別領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)係工作結(jié)構(gòu)職位權(quán)力ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱--------工作取向關(guān)係取向績效好壞有利中等不利費德勒模式的發(fā)現(xiàn)資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計算你的LPC分?jǐn)?shù)首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現(xiàn)在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當(dāng)?shù)奈恢茫会岽蛞粋€“×”，代表你對他（她）的看法。資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計算你的LPC分?jǐn)?shù)討人喜歡????????不討人喜歡 87654321友善的????????不友善的87654321拒絕別人????????接受別人12345678樂於助人????????拒人千里87654321不具熱誠????????熱誠的12345678緊張的????????輕鬆的12345678疏遠(yuǎn)的????????親切的12345678冷酷的????????溫暖的12345678資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計算你的LPC分?jǐn)?shù)合作的????????不合作的87654321支持別人????????具有敵意87654321無聊乏味????????有趣的12345678愛爭辯????????和睦的12345678有自信????????猶豫不決87654321有效率????????缺乏效率87654321悲觀的????????樂觀的12345678開放的????????防衛(wèi)的87654321資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計算你的LPC分?jǐn)?shù)認(rèn)知資源理論Hersey與Blanchard情境理論工作行為關(guān)懷行為告知式（telling）高低推銷式（selling）高高參與式（participating）低高授權(quán)式（delegating）低低部屬心智預(yù)備（Readiness）情境領(lǐng)導(dǎo)模式高低R4R3R2R1中等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成熟不成熟資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。領(lǐng)導(dǎo)─部屬交換模式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內(nèi)團(tuán)體外團(tuán)體正式關(guān)係信任高度互動非正式關(guān)係路徑—目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變因素工作結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)工作團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者行為：指導(dǎo)式支持性參與式成就取向結(jié)果：工作績效工作滿足感部屬權(quán)變因素內(nèi)外控經(jīng)驗領(lǐng)悟力資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。路徑—目標(biāo)理論的假設(shè)QRCRLISTCPGCCOSI品質(zhì)要求：此決策的品質(zhì)的重要的嗎？認(rèn)同要求：部屬對此決策的認(rèn)同程度是重要的嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質(zhì)的決策嗎？問題結(jié)構(gòu)：問題的結(jié)構(gòu)清楚嗎？認(rèn)同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？目標(biāo)一致：部屬解決此問題時，會以組織目標(biāo)的達(dá)成為考量嗎？部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？部屬的資訊：部屬有足夠的資訊去做一個高品質(zhì)的決策嗎？Vroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.決策的技術(shù)品質(zhì)重要程度為何？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要品質(zhì)要求：QR修正後之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變數(shù)讓部屬做決策是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要委任要求：CR領(lǐng)導(dǎo)者的資訊：LI你是否有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策？12345沒有可能沒有不確定可能有有資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。問題結(jié)構(gòu)：ST問題有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？12345沒有可能沒有不確定可能有有如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當(dāng)然？12345不是可能不是不確定可能是是委任的可能性：CP目標(biāo)一致性：GC為了解決此問題，會讓部屬分擔(dān)組織目標(biāo)的達(dá)成嗎？12345不會可能不會不確定可能會會資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變數(shù)(續(xù))部屬的資訊：SI部屬有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策嗎？12345沒有可能沒有不確定可能有有存在部屬之間的衝突很多嗎？12345不是可能不是不確定可能是是部屬的衝突：CO時間壓迫性：TC時間力是否嚴(yán)重到足以限制你約束部屬？1 5不是 是資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變數(shù)(續(xù))動機(jī)─時間：MT對你而言，將決策時間控制在最小的範(fàn)圍內(nèi)是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要激勵─發(fā)展：MD對你而言，給予部屬極大的發(fā)展機(jī)會是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要地區(qū)的分散：GD將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當(dāng)高？1 5不是 是資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者─參與模式的情境變數(shù)(續(xù))魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵魅力領(lǐng)導(dǎo)理論1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。2.願景。亦即理想化的目標(biāo)，使未來比現(xiàn)況更好。若理想化的目標(biāo)與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠(yuǎn)景歸因於領(lǐng)導(dǎo)者。3.有清晰表達(dá)該願景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠(yuǎn)景，然後以其為動機(jī)。4.對理想堅信不疑。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為為了達(dá)成理想目標(biāo)，他(她)會強(qiáng)烈地承諾、願意冒高度風(fēng)險、付出高昂的代價，及犧牲自我。5.行為不落俗套。有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會從事一些被認(rèn)為新奇、非傳統(tǒng)、反對規(guī)範(fàn)的行為。當(dāng)其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。6.被認(rèn)為是改革的代言人。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是激進(jìn)改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。7.對環(huán)境的敏銳度。這些領(lǐng)導(dǎo)者能對環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。n交易式領(lǐng)導(dǎo)者：藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標(biāo)之方向，並依此引導(dǎo)或激勵其部屬的領(lǐng)導(dǎo)者。n轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者：會提供給部屬個別地關(guān)懷及智力上的激勵，本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。交易式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)交易式領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的活動，採取修正的措施。例外管理(消極的)：只有在不符標(biāo)準(zhǔn)時才介入。放任主義：放棄責(zé)任，避免做決策。轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達(dá)重要的目標(biāo)。智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹(jǐn)慎解決問題的能力。賦予個別的關(guān)懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓(xùn)練及勸告。交易式和轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者之特徵資料來源：Bass,B.M.,1990,FromTransactionaltoTransformationalLeadership:LearningtoSharetheVision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation,NewYork.有效追隨者的特質(zhì)正面的期待另一方的行為或決策不會有投機(jī)的行動。信任的意義正直(Integrity)誠實、信實能力(Competence)技術(shù)及人際知識與能力一致(Consistency)可信度、可預(yù)測度、判斷力佳忠誠(Loyalty)願意保護(hù)及顧及他人的面子開放(Openness)願意自由分享想法及資訊信任的構(gòu)面阻礙基準(zhǔn)信任(Deterrence-basedTrust)

基於害怕報復(fù)信任的類型知識基準(zhǔn)信任(Knowledge-basedTrust)基於過去互動的行為預(yù)期認(rèn)同基準(zhǔn)信任(Identification-basedTrust)基於了解對方的意圖與欣賞對方的希冀1.以身作則2.親臨現(xiàn)場3.傾聽與觀察4.傳播成功信念5.讓部屬發(fā)揮所長6.慶賀成功7.接受錯誤8.溝通9.重視每個個體10.給予一貫的支持和回饋教練指導(dǎo)原則激勵理論激勵—保健理論A、激勵1.激勵的意義2.激勵過程B、早期激勵理論1.需求層級理論2.X理論與Y理論3.C、當(dāng)代激勵理論1.ERG理論2.三需求理論3.認(rèn)知評價理論4.目標(biāo)設(shè)定理論5.公平理論6.期望理論D、管理應(yīng)用激勵理論n願為組織目標(biāo)努力付出的意願，但這意願受制於此一努力是否能滿足個人的某種需求。n激勵過程未滿足的狀態(tài)、被剝奪的狀態(tài)→引發(fā)tension緊張、不均衡→朝向均衡，減少tension。何謂激勵？激勵作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅(qū)動力尋求滿足的行為需求得到滿足壓力減輕資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992管理者的人性假設(shè)X理論：認(rèn)為員工厭惡工作、推卸責(zé)任Y理論：認(rèn)為員工熱愛工作、主動承擔(dān)職責(zé)、自我監(jiān)督X理論與Y理論無不滿足Herzberg觀點激勵因子保健因子不滿足滿足無滿足傳統(tǒng)觀點滿足不滿足激勵--保健理論需求理論的比較自我實現(xiàn)尊

嚴(yán)愛安

全生

理需求層級理論成

長關(guān)

係存

在ERG理論內(nèi)

在社

會外

在晚近分類TAT練習(xí)計分標(biāo)準(zhǔn)(一)以下是計分標(biāo)準(zhǔn)：成就需求是指下列幾項在故事中出現(xiàn)：1.故事提到卓越的標(biāo)準(zhǔn)，故事人物希望在競賽中獲勝，並且有達(dá)成目標(biāo)的涉入。2.故事人物是有獨特的成就，例如：藝術(shù)創(chuàng)作。3.故事人物擁有長程目標(biāo)。TAT練習(xí)計分標(biāo)準(zhǔn)(二)權(quán)力需求是指下列幾項在故事中出現(xiàn)：故事人物的行為展現(xiàn)他們的權(quán)力，例如：攻擊他人、威脅、責(zé)備、犯罪等。故事描述有關(guān)於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。故事描述某人試圖控制別人。故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達(dá)成共識或了解。故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。故事人物的行動帶來對方強(qiáng)烈的正向或負(fù)向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。TAT練習(xí)計分標(biāo)準(zhǔn)(三)親和需求是指下列幾項在故事中出現(xiàn)：故事人物關(guān)心到建立維繫與另一人的正向情感關(guān)係，例如：朋友友誼。夫妻關(guān)係、親子關(guān)係的計分必須是提到正向品質(zhì)的關(guān)係。故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關(guān)係被破壞所帶來的難過、受傷。故事提及親和活動，例如：聚餐、重逢、團(tuán)圓、團(tuán)聚等活動。TAT練習(xí)計分表組員A組員B組員C其他動機(jī)故事一故事二故事三故事四故事五故事六總計成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和成就權(quán)力親和三需求理論成就需求(NeedforAchievement)權(quán)力需求(NeedforPower)親和需求(NeedforAffiliation)高成就需求者與工作的搭配適度風(fēng)險高成就需求的人喜歡工作可提供個人職責(zé)回饋認(rèn)知評價理論獎酬失敗的原因1.金錢並非激勵因子，無法提高滿意度。2.造成反效果，員工產(chǎn)生抗拒、防衛(wèi)心態(tài)。3.員工間的友誼是犧牲者。4.有時忽略背後真正的原因。5.有時削弱風(fēng)險傾向（risk-taking）。6.有時削弱樂趣（interest）。目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)管理策略性規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃組織願景部門、團(tuán)隊與工作目標(biāo)受影響的個人與團(tuán)隊的參與執(zhí)行計劃完成與控制績效評估策略性目標(biāo)公平理論比率的比較知覺不公平(認(rèn)為自己的報酬偏低)公平代表員工自己；代表相關(guān)的其他人注：不公平(認(rèn)為自已的報酬偏高)資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992不公平的反應(yīng)超額報酬：罪咎感按時計酬增加數(shù)量，提高品質(zhì)按件計酬減少數(shù)量，提高品質(zhì)偏低報酬：忿怒感按時計酬降低數(shù)量，或品質(zhì)按件計酬提高數(shù)量，降低品質(zhì)薪酬不公平的影響期望理論(一)期望理論(二)1.努力--績效的關(guān)係2.績效--酬償?shù)年P(guān)係3.酬償--目標(biāo)的關(guān)係個體的努力個體的績效組織的酬償個體的目標(biāo)123資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001變動薪給制

(VariablePayPrograms)員工薪給的一部分是根據(jù)組織個人的績效。按件計酬(Piece-ratePayPlans)利潤分享(ProfitSharingPlans)技能基準(zhǔn)薪給(Skill-basedPayPlans)彈性福利制

(FlexibleBenefits)員工根據(jù)自己的需求選擇福利項目的組合。激勵能力機(jī)會績效績效=f(激勵，能力，機(jī)會)績效之影響模式資料來源：AdaptedformM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch:SomeImplicationsforaTheoryofWork,Performance.”AcademyofManagementReview,October1982,p.565.近代激勵理論的整合高成就需求機(jī)會個體的努力能力客觀的績效評估制度任務(wù)的複雜性個體的績效績效評估準(zhǔn)則增強(qiáng)作用目標(biāo)引導(dǎo)行為組織的酬償任務(wù)的複雜性個體的目標(biāo)公平的比較: ?BAIOIO主要的需求資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992溝通A、溝通的意義、功能與過程1.溝通的意義與功能2.溝通過程B、溝通網(wǎng)路的類型1.組織內(nèi)的溝通管道2.溝通網(wǎng)路的種類3.非語言溝通C、有效的人際溝通1.有效溝通的要素2.溝通的障礙3.傾聽技巧D、相關(guān)議題1.績效管理2.跨文化溝通3.電子溝通溝通n溝通的意義：意義的傳遞與理解n溝通的特性共享的社會系統(tǒng)連續(xù)的動態(tài)體系包含語言與非語言溝通兩個部分「怎麼說」與「說什麼」同樣重要n溝通的功能控制激勵情感表達(dá)資訊溝通的意義、特性與功能溝通過程來源接收者編碼管道解碼訊息訊息訊息訊息回饋資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992傳媒豐富性(media’srichness)資訊的傳遞數(shù)量以及促進(jìn)了解的程度溝通過程雜音(Noise)溝通過程的干擾l向下溝通（Downwardcommunication）溝通由較高階層流向較低階層。l向上溝通（Upwardcommunication）溝通由較低階層流向較高階層。l側(cè)向溝通（Lateralcommunication）工作團(tuán)體的成員之間、相同層級的經(jīng)理人之間，或任何同一層級的人之間的溝通。組織溝通的方向性三種常見的小團(tuán)體網(wǎng)路資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992圈形（Circle）鏈形（Chain）全方位(All-Channel）Y形輪形(Wheel)溝