產(chǎn)品線管理體系能夠給公司帶來什么?一.概述在中國公司快速發(fā)展的今天，多品牌、多產(chǎn)品已經(jīng)成為了公司發(fā)展壯大的一種重要戰(zhàn)略，而產(chǎn)品線管理體系的引入是協(xié)助公司成功實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的有效機(jī)制。廠商引入產(chǎn)品線管理體系，以協(xié)助其更加好的進(jìn)行多產(chǎn)品線的高效管理。在負(fù)責(zé)對產(chǎn)品進(jìn)行全方面地管理，涉及戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的制訂，同時(shí)確保能夠被得到實(shí)施，產(chǎn)品線經(jīng)理必須能夠推動所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)展和推動，使之能夠逐步達(dá)成公司設(shè)定的目的，是決策和執(zhí)行的核心角色。一種卓越的產(chǎn)品線經(jīng)理應(yīng)當(dāng)含有以下職能和作用：全方面管理產(chǎn)品，從營銷方略的制訂到推廣活動的策劃及組織實(shí)施；為產(chǎn)品的銷售目的、市場份額、利潤指標(biāo)的同時(shí)增加負(fù)責(zé)；為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展尋找新的市場潛力和機(jī)會；在公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售預(yù)測、規(guī)章制度、銷售人力資源等方面含有豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的管理流程二、產(chǎn)品管理體系是對產(chǎn)品從戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的全方面管理實(shí)施產(chǎn)品線管理體系，是但愿能夠由專門的人員分別對各個(gè)系列產(chǎn)品線進(jìn)行全方面的管理，而非單一的研發(fā)、試制、推廣、銷售某一種環(huán)節(jié)上的管理。完整的產(chǎn)品線管理體系應(yīng)當(dāng)涉及市場環(huán)境分析和研究，制訂產(chǎn)品規(guī)劃和繪制產(chǎn)品路線圖，引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行研發(fā)，制訂適宜的價(jià)格方略，組織有關(guān)員工共同將產(chǎn)品推向市場，支持銷售團(tuán)體完畢銷售目的，確保產(chǎn)品供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行。而產(chǎn)品線經(jīng)理正是這一體系中，確保產(chǎn)品的戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施能夠被順利執(zhí)行的核心人員1、產(chǎn)品線經(jīng)理確保產(chǎn)品的開發(fā)是追隨市場導(dǎo)向的在諸多公司中，開發(fā)一種新產(chǎn)品的建議往往是由技術(shù)部門提出的。而技術(shù)人員所追求的往往是技術(shù)上的唯美，他們普通認(rèn)為技術(shù)是產(chǎn)品成功的根本因素。事實(shí)上，產(chǎn)品成功的核心在于滿足了客戶的需求，這樣才干給公司帶來利益的增加因此，產(chǎn)品線經(jīng)理需要將關(guān)注點(diǎn)向外投射到客戶和市場，通過對市場的具體分析和研究，與客戶的進(jìn)一步接觸，理解并挖掘出客戶的真正需求，同時(shí)還需要對市場競爭情報(bào)進(jìn)行研究，找出競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，以協(xié)助公司建立和強(qiáng)化本身的競爭優(yōu)勢。在進(jìn)行了綜合研究之后，產(chǎn)品線經(jīng)理首先要共同為公司制訂出產(chǎn)品路線圖，擬定產(chǎn)品組合的構(gòu)造，之后產(chǎn)品線經(jīng)理在此基礎(chǔ)上對各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品制訂產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，涉及這個(gè)產(chǎn)品在公司整個(gè)產(chǎn)品線中的位置是什么；與其它產(chǎn)品的互補(bǔ)性如何；該產(chǎn)品的生命周期有多長；如何將產(chǎn)品導(dǎo)入市場和退出市場等內(nèi)容在產(chǎn)品立項(xiàng)和開發(fā)過程中，產(chǎn)品線經(jīng)理充當(dāng)?shù)氖强蛻艉图夹g(shù)人員之間的橋梁，需要以市場的觀點(diǎn)來引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行最適合的開發(fā)，而不是最優(yōu)秀的開發(fā)2、產(chǎn)品線經(jīng)理確保定價(jià)方略的平衡性定價(jià)方略是財(cái)務(wù)與營銷之間的重要界面，成本定價(jià)法所追求是確保產(chǎn)品的利潤率，但往往無視了產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性，使公司失去了某些獲利機(jī)會。市場定價(jià)法更重視的是提高市場占有率，這種辦法即使能夠更加好得順應(yīng)市場的變化，但對于產(chǎn)品的獲利能力則較少關(guān)注。由于產(chǎn)品線經(jīng)理與各個(gè)職能部門之間都保持著溝通，因而能夠更加好地尋找到財(cái)務(wù)和營銷之間的平衡。定價(jià)方略的制訂應(yīng)當(dāng)遵照3C模型的定價(jià)原則，即對成本（costs）、客戶（customers）和競爭（competition）這三個(gè)核心因素進(jìn)行綜合考慮3、產(chǎn)品線經(jīng)理引導(dǎo)員工將產(chǎn)品向市場推廣在產(chǎn)品線經(jīng)理全部的職能當(dāng)中，最重要的就是如何將產(chǎn)品成功推向市場，從盈利中體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值之所在。在新產(chǎn)品推出之初，由于銷售人員對于新產(chǎn)品不理解，并且顧客對于新產(chǎn)品的接受程度也會比較低，因此會造成銷售人員更樂意銷售成熟的產(chǎn)品，因此向銷售團(tuán)體提供產(chǎn)品培訓(xùn)是十分必要的。并且由于產(chǎn)品線經(jīng)理對產(chǎn)品的理解程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出銷售人員，由產(chǎn)品線經(jīng)理向經(jīng)銷商和顧客提供產(chǎn)品培訓(xùn)的效果也會更加好。在為銷售人員、經(jīng)銷商和顧客提供的培訓(xùn)中，重點(diǎn)要放在產(chǎn)品能夠?yàn)轭櫩徒鉀Q什么樣的問題；產(chǎn)品的運(yùn)用會使顧客獲得什么樣的利益；它與其它品牌的產(chǎn)品相比有哪些更加好的地方；而不是炫耀產(chǎn)品本身擁有什么先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)越的性能固然，培訓(xùn)不僅要向銷售人員、經(jīng)銷商和顧客提供，還需要使客戶服務(wù)、售前售后技術(shù)支持、以及其它與客戶有所接洽的人員參加培訓(xùn)，使公司內(nèi)的每一種有關(guān)人員都為產(chǎn)品在市場上的成功推廣做好準(zhǔn)備。針對客戶服務(wù)和技術(shù)支持人員的培訓(xùn)則更重視產(chǎn)品性能、使用辦法和可能出現(xiàn)的常見問題總之，引導(dǎo)、激勵(lì)和支持與產(chǎn)品推廣有關(guān)人員的工作是產(chǎn)品線經(jīng)理的一種至關(guān)重要的工作內(nèi)容4、產(chǎn)品線經(jīng)理支持銷售方略的制訂和執(zhí)行銷售團(tuán)體在工作過程中，往往依靠個(gè)人能力對市場進(jìn)行開拓，得到的市場支持相稱小。因此產(chǎn)品線經(jīng)理在產(chǎn)品推廣的過程中需要更多的與銷售團(tuán)體互動，為銷售目的能夠順利完畢提供全方位的支持工作。除了產(chǎn)品培訓(xùn)之外，還需要向銷售團(tuán)體提供對于目的顧客的分析，潛在顧客含有哪些特性，如何采用有效的銷售手段開發(fā)顧客。在顧客分析的同時(shí)，產(chǎn)品線經(jīng)理還需要向銷售團(tuán)體提供競爭對手的信息，同對方產(chǎn)品的性能比較，價(jià)格比較等通過綜合分析，產(chǎn)品線經(jīng)理應(yīng)協(xié)同銷售團(tuán)體共同制訂營銷目的和營銷方略。在銷售團(tuán)體執(zhí)行營銷方略時(shí)，產(chǎn)品線經(jīng)理要提供銷售增援材料（產(chǎn)品資料和價(jià)格表等）和市場推廣活動等支持活動，還需要跟蹤分析執(zhí)行狀況，并及時(shí)調(diào)節(jié)方略總之，在成功制訂和執(zhí)行營銷方略上，產(chǎn)品線經(jīng)剪發(fā)揮著支持作用5、產(chǎn)品線經(jīng)理確保產(chǎn)品供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行在諸多公司當(dāng)中，真正決定庫存水平的并非是銷售人員，而是與并不直接面對顧客的生產(chǎn)計(jì)劃人員，他們根據(jù)以往的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，而非市場的變化狀況來擬定庫存水平，當(dāng)面臨市場狀況的變動時(shí)就可能到成庫存的積壓。因此，當(dāng)銷售人員成功將產(chǎn)品推向市場后，為了確保產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時(shí)交付給顧客，產(chǎn)品線經(jīng)理此時(shí)需要關(guān)注的一種重要問題，就是維持庫存量在一種合理的水平。庫存水平過低，會造成產(chǎn)品無法準(zhǔn)時(shí)交付而失去顧客；但庫存過多，則會減少資金運(yùn)用率，同時(shí)也可能造成物資積壓。銷售人員站在確保交貨周期的角度考慮，經(jīng)常會進(jìn)行過于樂觀的銷售預(yù)測，因此產(chǎn)品線經(jīng)理不能完全根據(jù)銷售人員提供的銷售預(yù)測擬定庫存水平，而需要綜合銷售預(yù)測和以往的庫存周轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行分析，以設(shè)定合理的庫存水平五、產(chǎn)品線經(jīng)理需要含有的素質(zhì)和能力當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理要完畢從產(chǎn)品的戰(zhàn)略制訂到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施過程中的一系列職責(zé)時(shí)，相對于其它職位來說，他更需要某些特殊的素質(zhì)和綜合的能力1、創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)與其它職位有所不同的是，產(chǎn)品線經(jīng)理需要通過其別人執(zhí)行他的計(jì)劃，而偏偏他對這些人又沒有直接的管理權(quán)限。對此，產(chǎn)品線經(jīng)理此時(shí)應(yīng)當(dāng)以一種創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)去工作，把產(chǎn)品管理視同一種虛擬公司所做的公司管理。2、協(xié)調(diào)溝通能力正是由于執(zhí)行產(chǎn)品線經(jīng)理計(jì)劃的人員并非其下屬，因此更加需要產(chǎn)品線經(jīng)理含有溝通力和影響力，以確保其別人達(dá)成他的計(jì)劃在溝通中，面對不同的溝通對象，產(chǎn)品線經(jīng)理需要調(diào)節(jié)其風(fēng)格和溝通方式，以確保與不同類型員工的有效溝通通過影響力建立自己的親密戰(zhàn)友，獲得他們的支持與承諾；通過與其別人員共同制訂方略，以謀求他們的共同感和支持；通過向銷售團(tuán)體提供顧問支持，建立信任感和工作動機(jī)總之，產(chǎn)品線經(jīng)理就是要說服、激勵(lì)和激發(fā)別人共同朝著目的邁進(jìn)3、項(xiàng)目管理能力：由于產(chǎn)品線經(jīng)理所扮演的角色與項(xiàng)目經(jīng)理有一定的相似性，都是需要橫跨組織內(nèi)的各項(xiàng)職能的，因此項(xiàng)目管理能力也是產(chǎn)品線經(jīng)理所必須含有的能力由于公司的財(cái)務(wù)和人力資源都是有限的，可能會碰到必須進(jìn)行取舍的狀況，因此產(chǎn)品線經(jīng)理必須懂得如何合理安排各項(xiàng)資源由于產(chǎn)品線經(jīng)理的工作涉及到多個(gè)層面和不同類型的人員，因此找到適宜的人員，并且持續(xù)激勵(lì)他們，以使他們能夠協(xié)助自己完畢目的也是相稱重要的總之，產(chǎn)品線經(jīng)理需要合理安排有限的資源來使自己順利達(dá)成目的4、敏銳的市場感覺：由于產(chǎn)品線經(jīng)理的重要職責(zé)就是使產(chǎn)品為公司帶來利潤，并保持產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，因此，作為一種產(chǎn)品線經(jīng)理必須含有敏銳的市場感覺，通過市場變化的體現(xiàn)能夠分析和發(fā)掘出潛在的因素通過市場調(diào)查、分析、定位等手段尋找到自己的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)一步分析出機(jī)會和威脅之所在，在分析的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，并通過在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、公關(guān)、服務(wù)這些因素上的戰(zhàn)術(shù)配合，使產(chǎn)品能夠保持長久的競爭優(yōu)勢六、總結(jié)總而言之，為解決公司在實(shí)施多產(chǎn)品管理時(shí)碰到的多個(gè)問題，能夠通過引入產(chǎn)品管理體系來解決。通過產(chǎn)品線經(jīng)理對市場環(huán)境的研究和分析，制訂出更加有可行性的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃而在產(chǎn)品推向市場的過程中，銷售團(tuán)體也能夠從產(chǎn)品線經(jīng)理那里獲得更加多的指導(dǎo)和支持總之，產(chǎn)品線經(jīng)理能夠通過跨職能部門的管理，使產(chǎn)品的運(yùn)行能夠更加順暢，更含有競爭優(yōu)勢，并給公司帶來更多的利潤自十?dāng)?shù)年前，華為、中興就引入了產(chǎn)品線管理方式和矩陣式管理架構(gòu)相結(jié)合的模式。華為公司的指導(dǎo)性文獻(xiàn)“華為基本法”中，對華為的管理描述以下：在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。建立產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品線總經(jīng)理對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是對研究成果負(fù)責(zé)的制度。由于如果不對產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，就不會重視產(chǎn)品商品化過程中若干小的問題，而只重視成果的學(xué)術(shù)價(jià)值，就會使研究成果放置無用，這就是我國火箭做得好，打火機(jī)造得不好的本源。緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評價(jià)體系都要圍繞商品化來導(dǎo)向，以促使科技隊(duì)伍成熟化。我們的產(chǎn)品線經(jīng)理要對研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品行銷......負(fù)責(zé)任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識，從設(shè)計(jì)開始，就要構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢，這也是一種價(jià)值管理問題。中興通訊也是采用產(chǎn)品線總經(jīng)理與矩陣式管理模式結(jié)合的方式進(jìn)行運(yùn)作。矩陣式管理矩陣式管理是指通過產(chǎn)品線為線索的縱向聯(lián)系和職能部門橫向管理相結(jié)合管理方式，更加高效地實(shí)現(xiàn)公司的工作目的。這種組織構(gòu)造是在克服單項(xiàng)垂直式組織構(gòu)造缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點(diǎn)就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而減少成本，強(qiáng)化組織的應(yīng)變生存能力。矩陣管理重要適合于大中型公司或業(yè)務(wù)發(fā)展快速、業(yè)務(wù)范疇涉及比較廣泛和繁雜的公司，這是由于矩陣式管理本身的特點(diǎn)所決定的。當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模或階段時(shí)，必然會出現(xiàn)產(chǎn)品多元化、市場更加分散、業(yè)務(wù)更加繁雜、部門更加龐大的成果，日常運(yùn)行中多個(gè)各樣的事務(wù)會交叉影響。如果公司的組織構(gòu)造沒有及時(shí)得到調(diào)節(jié)，仍然采用金字塔型的職能式管理體制，公司的運(yùn)行就可能會發(fā)生紊亂：內(nèi)部信息傳遞緩慢、客戶的請求無人顧及、新產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)會錯(cuò)失、部門之間步伐不協(xié)調(diào)等問題會逐個(gè)出現(xiàn)。而某些公司財(cái)務(wù)以產(chǎn)品或以服務(wù)來劃分的事業(yè)部管理方式即使能夠加緊市場反映速度，提高公司運(yùn)作效率，但又會造成公司資源分散、公司資源不能共享、各職能專業(yè)能力下降等問題。矩陣管理正好能夠彌補(bǔ)對公司進(jìn)行單一劃分帶來的局限性，把多個(gè)公司劃分的好處充足發(fā)揮出來——矩陣構(gòu)造則通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門的設(shè)立，強(qiáng)化彼此間信息的流通，更加靈活、有效的地協(xié)調(diào)各項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展。從公司運(yùn)行的角度看，矩陣管理有三大優(yōu)點(diǎn)：一是人力資源得到充足運(yùn)用；二是工作效率得到很大提高。公司能夠在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配人才，構(gòu)成一種團(tuán)體，把不同職能的人才集中在一起，解決某些復(fù)雜的高難度問題；三是員工的綜合才干得到煅煉。由于員工能有更多機(jī)會接觸自己公司的不同部門，對提高其綜合才干有協(xié)助。矩陣管理有效運(yùn)行的核心是避免出現(xiàn)組織上的權(quán)力真空，在矩陣式管理，經(jīng)常出現(xiàn)某些縱向跨越多個(gè)部門的產(chǎn)品線團(tuán)體，這些團(tuán)體靈活、高效，有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，由于這個(gè)職能團(tuán)體的組員來多個(gè)部門，各自有不同的部門領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)作為整體的產(chǎn)品線團(tuán)體同時(shí)又受產(chǎn)品線上級管制，在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級的過多干預(yù)造成團(tuán)體有責(zé)無權(quán)。要避免出現(xiàn)這種權(quán)力真空，普通可采用強(qiáng)矩陣、弱矩陣的變通方式；強(qiáng)矩陣是在項(xiàng)目期間職能部門把人派到項(xiàng)目組，項(xiàng)目構(gòu)組員的績效完全由產(chǎn)品線經(jīng)理進(jìn)行考核，項(xiàng)目構(gòu)組員只對產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)，也就是說在項(xiàng)目期間項(xiàng)目構(gòu)組員只有一種上級――產(chǎn)品線經(jīng)理；而弱矩陣是對某些輔助的項(xiàng)目任務(wù)能夠與職能部門經(jīng)理采用簽合同書的方式把任務(wù)外包給職能部門，職能部門再把任務(wù)分派給部門員工，這時(shí)承接任務(wù)的員工也只有一種上級――部門經(jīng)理，部門經(jīng)理對產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)；這樣就有效避免了矩陣管理帶來的多頭管理造成的問題。一種公司要有效實(shí)現(xiàn)向矩陣管理轉(zhuǎn)變，最需要解決的問題有三點(diǎn)：（一）有適宜的產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線經(jīng)理是對產(chǎn)品的市場成功和財(cái)務(wù)成功最后負(fù)責(zé)的負(fù)責(zé)人，由于平時(shí)直接歸產(chǎn)品線經(jīng)理管轄的人極少，產(chǎn)品線經(jīng)理為了完畢使命就需要進(jìn)行跨部門資源調(diào)用，這就對產(chǎn)品線經(jīng)理的跨部門協(xié)調(diào)能力提出了很高的規(guī)定；（二）公司有科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系公司有非常清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，并且有有關(guān)機(jī)制確保公司戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解到各產(chǎn)品線、區(qū)域和職能部門，這樣能夠避免矩陣式管理帶來的混亂；（三）各組織有清晰合理的考核和利益分派機(jī)制有了清晰合理的考核和利益分派機(jī)制，就能夠有效避免公司內(nèi)部的權(quán)力和政治斗爭。下某些資料供參考：產(chǎn)品線經(jīng)理的定位與職責(zé)近年來，經(jīng)常會看到或聽到某些討和爭論：什么樣的人適合當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理，什么樣的產(chǎn)品線經(jīng)理才是一種好的產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理真難找。在我看來，要回答好這些話題，首先要明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責(zé)。產(chǎn)品線經(jīng)理制來源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌（camay）香皂，但銷售業(yè)績較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經(jīng)理把精力同時(shí)集中于camay香皂和lvory（寶潔的一種老牌香皂）的話，那么camay的潛力就永遠(yuǎn)得不到充足發(fā)掘。同時(shí)，他提出了“brandman”(品牌人)的概念,一種品牌人應(yīng)當(dāng)有一種銷售小組的協(xié)助，每一種寶潔品牌應(yīng)當(dāng)當(dāng)做一種單獨(dú)的事業(yè)在經(jīng)營，與其它品牌同時(shí)競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時(shí)他的成功體現(xiàn)使公司認(rèn)識到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后，寶潔便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功；同時(shí)，亦成為全球產(chǎn)品管理的典范。從寶潔的案例里，我們能夠看到產(chǎn)品線經(jīng)理制的核心就是產(chǎn)品線經(jīng)理的角色定位：產(chǎn)品線經(jīng)理就是一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，各個(gè)部門應(yīng)圍繞產(chǎn)品線經(jīng)理來開展工作。產(chǎn)品線經(jīng)理的這種定位，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預(yù)算，而又不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)任所存在的缺點(diǎn)。這也是產(chǎn)品線經(jīng)理制管理模式競爭力所在。產(chǎn)品線經(jīng)理既然要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，因此他就要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期管理。具體來說產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)重要有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理。工作內(nèi)容會涉及到市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理等。產(chǎn)品線經(jīng)理經(jīng)常要與公司高層、市場部、開發(fā)部等職能部門打交道，需要獲得他們的支持與配合，但是產(chǎn)品線經(jīng)理又沒有指揮各職能部門的權(quán)利，因此產(chǎn)品線經(jīng)理需要有高超的溝通藝術(shù)和影響能力。產(chǎn)品線經(jīng)理制的管理模式在被傳輸和借鑒的過程中，許多公司根據(jù)本身的實(shí)際狀況對這種管理模式進(jìn)行了完善或簡化。重要體現(xiàn)在對產(chǎn)品線經(jīng)理的定位上，有些公司將產(chǎn)品線經(jīng)理定位為一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線的經(jīng)營績效負(fù)有最后責(zé)任。負(fù)責(zé)提出產(chǎn)品構(gòu)想、產(chǎn)品開發(fā)、并把最后產(chǎn)品銷售到顧客手中。我把這種定位的產(chǎn)品線經(jīng)理叫“重量級產(chǎn)品線經(jīng)理”，如本田、寶潔等公司的產(chǎn)品線經(jīng)理。有些公司則將產(chǎn)品線經(jīng)理定位為“售前支持或協(xié)調(diào)者”，重要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場銷售支持和協(xié)調(diào)工作，我把他叫著“輕量級產(chǎn)品線經(jīng)理”。至此，或許會有人說，第二種產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不對，不是嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品線經(jīng)理，而我卻認(rèn)為這些公司很聰穎，很會借鑒。況且，管理本身就沒有對錯(cuò)之分，只有適宜與否。現(xiàn)在諸多人在爭論產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)或什么樣的人能夠勝任產(chǎn)品線經(jīng)理（涉及某些培訓(xùn)講師），但往往都是講不清。其因素就是無視了一種現(xiàn)實(shí)：公司對產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不同，即使都叫產(chǎn)品線經(jīng)理，有的定位是一種產(chǎn)品的總經(jīng)理，有的定位是一種產(chǎn)品的協(xié)調(diào)人或售前支持，就筆者理解，現(xiàn)在諸多公司的產(chǎn)品線經(jīng)理的定位都是“輕量級產(chǎn)品線經(jīng)理”。不同的定位必定就會有不同的職責(zé)和任職規(guī)定，固然也會有不同的成果。因此我們再討論產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)時(shí)，最佳要先明確一種假設(shè)。在明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位與職責(zé)之后，我們就能夠明確產(chǎn)品線經(jīng)理的任職規(guī)定了。下面重要介紹“重量級產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職規(guī)定。“重量級產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職規(guī)定重要有知識技能與素質(zhì)兩部分構(gòu)成。知識技能重要涉及：項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、開發(fā)、市場營銷、團(tuán)體管理、流程管理等方面的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能。素質(zhì)方面重要有：組織、溝通、決策、發(fā)明力、影響力、奉獻(xiàn)精神、目的驅(qū)動等規(guī)定。能夠看到，對一種重量級的產(chǎn)品線經(jīng)理的規(guī)定是非常高的。因此諸多公司在感慨：找一種合格的產(chǎn)品線經(jīng)理真難。對此我建議：能夠用2個(gè)人共同承當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理的角色（一種人負(fù)責(zé)市場與協(xié)調(diào)、一種人負(fù)責(zé)技術(shù)），同時(shí)著手自己培養(yǎng)產(chǎn)品線經(jīng)理。自己培養(yǎng)有諸多優(yōu)勢：比較認(rèn)同公司文化、容易與職能部門溝通、理解公司的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品等。有了一種滿足任職資格規(guī)定的產(chǎn)品線經(jīng)理，公司的產(chǎn)品管理是不是就一定能夠獲得成功呢？答案顯然是“不一定”。因素很簡樸，這就象一粒好的種子能否變成一棵參天大樹，需要取決于土壤和管理同樣的道理。因此，公司在尋找合格的產(chǎn)品線經(jīng)理的同時(shí)，必須要建立適應(yīng)產(chǎn)品線經(jīng)理制的管理模式。如建立以產(chǎn)品市場成功為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制，將各職能部門的利益與產(chǎn)品的市場體現(xiàn)結(jié)合起來，以利于產(chǎn)品線經(jīng)理開展工作；調(diào)節(jié)組織構(gòu)造，以適應(yīng)矩陣式管理；明確產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、培養(yǎng)和激勵(lì)方法等。對大多數(shù)公司而言，這些管理上的改善比找到一位合格的產(chǎn)品線經(jīng)理更重要、更急迫。產(chǎn)品線經(jīng)理職責(zé)、角色、素質(zhì)自1927年，美國P＆G(寶潔)公司出現(xiàn)第一名產(chǎn)品線經(jīng)理(ProductManager)以來，產(chǎn)品管理(ProductManagement)制度逐步在越來越多的行業(yè)得到應(yīng)用和推廣，并且獲得了廣泛的成功。近來，國內(nèi)多家領(lǐng)先公司相繼采用產(chǎn)品線經(jīng)理管理模式，走出了產(chǎn)品研發(fā)的“象牙塔”，使產(chǎn)品的研制開發(fā)有的放矢，快速地滿足客戶的需求。開始啟明星辰公司成立了PMO（ProductManagerOffice），開始引入產(chǎn)品線經(jīng)理概念，但是由于機(jī)構(gòu)人員配備局限性，產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不夠，使得產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)重要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的公布、產(chǎn)品市場推廣以及競爭產(chǎn)品資料的收集分析等，沒有充足體現(xiàn)產(chǎn)品線經(jīng)理的價(jià)值，新年于始，啟明星辰對PMO進(jìn)行改革，將PMO改為PMC（ProductManagerCenter），這不僅僅是一種名字的變化，這是由原來的辦公室晉升到中心，這是公司對產(chǎn)品管理工作的重視程度的變化，不管從人員配備還是職責(zé)分工都賦予了新的內(nèi)容，那么，產(chǎn)品線經(jīng)理的真正含義是什么呢？下列是專家對產(chǎn)品線經(jīng)理所作的一種概括性的、比較全方面的敘述：產(chǎn)品線經(jīng)理（ProductManager），又稱品牌經(jīng)理（BrandManager）。是公司守門員、品牌塑造者、更是營銷骨干。它既是一套完善的營銷運(yùn)作制度，更是博大精深的營銷操作。舉凡產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市，全部有關(guān)的研發(fā)、調(diào)研、生產(chǎn)、編預(yù)算、廣告、促銷活動等等，都由產(chǎn)品線經(jīng)理掌控。產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)普通來說，產(chǎn)品線經(jīng)理是負(fù)責(zé)并確保高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)完畢和公布的專職管理人員。他的任務(wù)涉及傾聽顧客需求；負(fù)責(zé)產(chǎn)品功效的定義、規(guī)劃和設(shè)計(jì)；做多個(gè)復(fù)雜決策，確保開發(fā)隊(duì)伍順利開展工作及跟蹤程序錯(cuò)誤等，總之，產(chǎn)品線經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的最后完畢。另外，產(chǎn)品線經(jīng)理還要認(rèn)真收集顧客的新需求、競爭產(chǎn)品的資料以及研究產(chǎn)品的發(fā)展趨勢等。產(chǎn)品線經(jīng)理的角色在產(chǎn)品管理中，產(chǎn)品線經(jīng)理是領(lǐng)頭人，是協(xié)調(diào)員，是鼓動者，但他并不是老板。作為產(chǎn)品線經(jīng)理，即使針對產(chǎn)品開發(fā)本身有很大的權(quán)利，能夠?qū)Ξa(chǎn)品生命周期中的各階段工作進(jìn)行干預(yù)，但從行政上講，并不像普通的經(jīng)理那樣有自己的下屬，但他又要運(yùn)用諸多資源來做事，因此如何做好這個(gè)角色是需要相稱技巧的。如果把軟件產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)做賽艇運(yùn)動，在最前面擂鼓喊號的是產(chǎn)品線經(jīng)理，他不僅要每個(gè)參加者都使足力氣，并且要協(xié)調(diào)全部的參加者，將他們的力氣往一處使，他還要確保全部人的方向都是一致的，都懂得朝那個(gè)方向走，不能出現(xiàn)有人用力不對的狀況。產(chǎn)品線經(jīng)理的素質(zhì)同程序員不同，產(chǎn)品線經(jīng)理重要是同人打交道，要組織解決好諸多復(fù)雜的關(guān)系和工作。因此做好產(chǎn)品線經(jīng)理并不是一件容易的事情，諸多方面的素質(zhì)培養(yǎng)是必不可少的。協(xié)調(diào)溝通能力：產(chǎn)品線經(jīng)理要協(xié)調(diào)好多個(gè)關(guān)系，涉及研發(fā)、測試、文檔、市場、銷售等部門的人，在確保品質(zhì)的狀況下如期的推出產(chǎn)品。任何事情都是靠人實(shí)現(xiàn)的，所要協(xié)調(diào)的重要是人力資源，絕不能由于要完畢一種OEM的項(xiàng)目而占用全部測試人員的時(shí)間。不同部門的溝通并沒有多大的區(qū)別，但不同部門的Leader做事方式可能不同，因此首先要看對方配合的程度高低，同時(shí)要學(xué)會在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候和恰當(dāng)?shù)娜苏勄‘?dāng)?shù)膯栴}，只有解決好問題才干有效的將事情向前推動。特別是在沒有下屬關(guān)系的狀況下，人與人的互動上，要做的非常好，能夠把自己的想法非常好的體現(xiàn)給其別人，說服這些人配合去做事。對事務(wù)優(yōu)先級的控制：產(chǎn)品線經(jīng)理的工作是相稱瑣碎的，要解決多個(gè)各樣的關(guān)系和進(jìn)度，不像其它的工作都有自己專注的方向，專業(yè)的領(lǐng)域。因此如何在一天之內(nèi)高效的做事就顯得尤為重要。要有市場感覺：圍繞市場調(diào)查、市場細(xì)分、目的市場、市場定位，通盤考慮產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、公關(guān)、服務(wù)這些因素是開展?fàn)I銷工作也是產(chǎn)品管理的一項(xiàng)很重要的工作。所謂市場感覺，更為重要的是如何能夠通過市場現(xiàn)象去生成某些戰(zhàn)略，而不是對方降價(jià)自己也降價(jià)，對方做廣告自己就做廣告。所謂戰(zhàn)略，就是從產(chǎn)品定位、顧客定位、價(jià)格和競爭對手入手，理解各自的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，找到機(jī)會在哪里，威脅在哪里，并進(jìn)行分析，制訂將來的戰(zhàn)略。這些素質(zhì)不是通過看市場宣傳和報(bào)告就能夠獲得的，它需要諸多的信息反饋分析，要靠經(jīng)驗(yàn)和感覺。含有一定的抗壓性：作為一種產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品線經(jīng)理的壓力是很大的。盡管在某些公司，產(chǎn)品的成敗不一定和產(chǎn)品線經(jīng)理的收益掛鉤，但如果某些方面考慮不周，做出來的母盤存在問題，造成整批產(chǎn)品銷毀，給公司帶來巨大損失，或者由于某些因素沒有和某些人員溝通好或者安排好時(shí)間，成果造成問題，產(chǎn)品無法如期交付，產(chǎn)品線經(jīng)理還是有“罪魁禍?zhǔn)住钡母杏X，這些都是壓力所在。主動做事與合作：產(chǎn)品線經(jīng)理需要有獨(dú)立解決問題的能力和動力，要把產(chǎn)品看做自己的孩子，懷著熱情和激情去做事。這種熱情決定他是主動的，而不是被動的去做事，是為了不停提高自己的價(jià)值和能力。參考資料產(chǎn)品線經(jīng)理三大職責(zé)與營銷經(jīng)理不同，產(chǎn)品線經(jīng)理不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷，還要涉足產(chǎn)品的整個(gè)生命周期管理。重要有三大職責(zé)：一是分析市場。即進(jìn)行有關(guān)產(chǎn)品的市場調(diào)研，為產(chǎn)品的開發(fā)、營銷策劃以及隨即的一系列營銷活動提供精確的市場研究信息，同時(shí)還需與產(chǎn)品開發(fā)部門進(jìn)行親密溝通。二是擬定產(chǎn)品的定位、目的、戰(zhàn)略。為新上市的產(chǎn)品做出合理的市場定位，給出預(yù)期市場份額分析，并預(yù)先定出計(jì)劃達(dá)成的戰(zhàn)略目的。三是制訂產(chǎn)品整套營銷方略和計(jì)劃，如產(chǎn)品的定價(jià)、廣告、分銷渠道等。產(chǎn)品線經(jīng)理要與營銷部門人員協(xié)作，為產(chǎn)品制訂系統(tǒng)的市場營銷策劃案，并促成其實(shí)施