基于流程的企業管理模式主講：蔡啟明蔡啟明博士Tel13327700331 Email：qiming@3． 精細化流程技術系統5． 基于流程的管理模式2． 流程優化問題提出目錄4． 精細化流程優化路徑1． 流程的基本概念6． 企業知識管理（EKM）系統構建流程的基本概念一個流程就是一組能夠一起為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程是一系列活動的集合，經過一段時間后能夠產生首尾一致的結果。時間客戶環境相互關聯活動進程產出流程要素投入流程管理就是通過不斷發展和完善業務流程，獲得以成本、質量、風險和時間等指標來衡量的經營業績的顯著提升，從而全面增強企業的競爭優勢，它強調各經營流程間的相互匹配和對所有流程的總體規劃。3． 精細化流程技術系統5． 基于流程的管理模式

2． 流程優化問題提出目錄4． 精細化流程優化路徑1． 流程的基本概念6． 企業知識管理（EKM）系統構建2.1流程優化問題提出_流程再造理論——業務流程再造（BusinessprocessReengineering）——

1993年，美國學者哈默（M.Hammer）與錢皮（J.champy）提出了“業務流程再造理論”依據Hammer的理論，企業有4個核心的關注點：

流程可視為將資源輸入轉換成對顧客有價值輸出的連串活動的集合。

絕非緩和、漸進與局部的改善而是以宏觀的角度進行改善與進步。

對根本問題的詢問與質疑，使公司經營管理者了解其經營策略與手法。

從基本處改造，擺脫現有的習慣流程重新思考新的流程來完成工作。流程根本徹底戲劇性——————BPR被認為是繼全面質量運動之后的第二次工商管理革命！2.2流程優化問題提出_流程優化理論——流程優化脫穎而出——

流程優化流程再造——流程再造在轟轟烈烈的90年代成就了不少跨國企業的美名，但換來更多企業的失敗，流程再造創始人哈默和錢皮兩位大師也分別在媒體上公開道歉。1993年，麥肯錫咨詢公司對20個BPR項目調查，結果顯示，只有10％的企業達到了預期效果；1994年，CSCIndex公司做了100個BPR項目的調查，33％的企業認為較成功；1996年，德勤咨詢公司調查了400個BPR項目，只有22％的企業獲得了成功；2001年，英國FCD調查機構對全球600個BPR項目進行了調查，情況類似…..——流程再造理論的不成熟并沒有嚇倒思變中的企業，流程優化開始取代流程再造，成為眾多組織最關心的管理話題之一。流程優化2.3流程優化問題提出_流程優化的意義與作用組織：金字塔型→扁平化型管理：職能管理→流程管理優化：停滯不前→逐步成長固化：個人知識→企業知識職責：模糊不清→權責清晰績效：指標考核→過程提高合作：單體操作→團隊運作視角：內部角度→外部視野目標：自我中心→面向客戶思維：局部最優→整體優化3． 精細化流程技術系統5． 基于流程的管理模式2． 流程優化問題提出目錄4． 精細化流程優化路徑1． 流程的基本概念6． 企業知識管理（EKM）系統構建3.1精細化流程技術系統_流程分類3.2精細化流程技術系統_流程項目層次流程建立和規范流程優化流程重組戰略轉型階段全面評估流程，根據戰略中心設計和整合流程，適應戰略和新變化。量產階段評估現有流程績效，優化流程，提高流程運行效率，降低流程成本。創始階段建立規范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動。3.3精細化流程技術系統_流程定義程序＋崗位＝流程節點有跨崗位信息變化的點，節點本身對信息進行收集、存儲、加工、校核與共享等處理輸入（內部/外部）客戶需求輸出需求處理成果（對后續流程的需求）線條實際上有信息流、物流、資金流，這里簡化為信息流表單信息的集合，內含基礎字段、組合字段與控制字段3.4精細化流程技術系_流程描述3.5精細化流程技術系統_流程優化3.6精細化流程技術系_流程實施流程人的執行流程＋（崗位上）人的執行＝成果（績效）流程中的節點信息所有權與控制權實際反映了該節點崗位上的權責利（人的因素）流程能否順利實施，需要相關的績效激勵等配套措施成果（績效）3.7精細化流程技術系統_流程效果崗位的構架基石績效的管理標準組織的模式語言

流程作用項目作用全流程管理＋流程全息管理信息的全面收集理念的貫穿疏導方法的運用傳授流程型組織學習型組織3． 精細化流程技術系統5． 基于流程的管理模式2． 流程優化問題提出目錄4． 精細化流程優化路徑1． 流程的基本概念6． 企業知識管理（EKM）系統構建4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第一步：建立垂直職能帶

4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第二步：建立圖頭，即輸入流程名稱、流程編號、流程負責人

4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第三步：輸入崗位名稱4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第四步：建立節點4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第五步：動態節點連線4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第六步：流程節點編號4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第七步：調整流程框圖底端與結束點距離4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第八步：調整畫板大小，美化流程4.1流程優化步驟_流程復現_佑佐九步成圖法

第九步：保存流程點擊保存選擇保存位置輸入流程名稱點擊保存4.2流程優化步驟_流程診斷

4.3流程優化步驟_流程節點描述流程節點是跨職能流程圖中的主要元素，流程節點的選取標準會影響流程中節點的多少，并會影響流程節點具體所附帶的有效信息量。流程節點基本描述節點考核要求節點分析要求4.4流程優化步驟_流程節點屬性分析流程節點的屬性列表節點屬性類別節點屬性名稱節點屬性解釋流程節點的自然屬性流程節點編號一個流程節點的唯一標識。流程節點所屬流程編號明確節點所屬層級。前繼流程節點編號作用是記錄流程節點之間的結構信息。后繼流程節點編號其作用是記錄流程節點之間的結構信息。流程節點的執行角色明確流程節點的責任人。流程節點的啟動條件描述當節點滿足何條件時將被角色啟動。流程節點的結束條件該流程節點在滿足什么條件時將結束其活動。流程節點的功能屬性流程節點的成本屬性描述該流程節點運作過程中的各類成本參數。流程節點的質量屬性描述節點的運作過程涉及到的各類質量參數。流程節點的時間屬性描述該流程節點運作過程中的各類時間。流程節點的風險屬性描述該節點運作過程中的各類風險。4.5流程優化步驟_流程節點拆分4.6流程優化步驟_流程節點刪除4.7流程優化步驟_流程節點簡化4.8流程優化步驟_流程節點重排（1）獨立的節點。流程中獨立的節點主要是指在流程中某一節點的外部輸入并不是其緊前節點的輸出，同時該節點的輸出也非其緊后節點的外部輸入，在這種情況下，節點是處于孤立狀態，前后均沒有任何限制，此時節點的位置可以進行重新排列，以使得流程各環節銜接的更緊湊。（2）節點間順序錯亂。若節點b的緊后節點為節點c，節點a的輸出非節點b的外部輸入而是節點c的外部輸入，同時節點b的輸出同樣非節點c的外部輸入，那么此時的節點b和節點c存在順序上的錯亂，此時節點b是可以重排的，同理可推至更多類似節點。（3）節點間并行排列。假設節點b和節點c并行排列，它們有共同的緊前節點a和緊后節點d，類似于（1）、（2）兩種情況，若兩并行節點與其緊前、緊后節點間銜接不緊密，那么節點b和節點c可重新進行排列，尋找其在流程中的合適位置。4.9流程優化步驟_流程節點合并內容銜接時間均衡人員優先地點優先內部優先合并原則應盡量使得合并后的流程中節點的工作節拍一致緊鄰節點合并，以減少節點間等待及過渡的時間遵循部門崗位優先考慮的原則同地點、同設備工作的節點可優先考慮合并處于同一崗位的各節點可