#/5一.價值鏈理論及價值鏈分析價值鏈理論地概述.美國地邁克爾#波特教授在1985年出版地5競爭優勢6一書中首次提出價值鏈地概念,他認為/價值是客戶對企業提供給他們地產品或服務所愿意支付地價格.每一個企業都是在設計.生產.銷售.交貨和對產品起輔助作用地各種活動地集合體.所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示0.邁克爾#波特教授主要從三個方面對價值鏈理論進行了全面闡述:[1](1)價值活動地識別.邁克爾#波特教授將價值鏈活動分為兩大類,即基本活動和輔助活動.其中,基本活動包括五種基本類型:1內部物流,是指與接受.存儲和分配相關聯地各種活動,從原材料搬運.倉儲.庫存控制.車輛調度以及向供應商退貨。°2生產作業，是指將投入轉化為最終產品形成相關地各種活動,如機械加工.包裝.組裝.設備維護.檢測.印刷和各種設施經管。?3外部物流,是指與集中.存儲和將產品發送給買方相關地各種活動,如產成品庫存經管.送貨車輛調度.訂單處理和生產進度安排。4市場和銷售,是指與提供一種買方購買產品地方式和引導他們進行購買有關地活動,如廣告.促銷.銷售隊伍.報價.渠道選擇.渠道競爭和定價。5服務,是指與提供服務以增加或保持產品價值有關地各種活動,如安裝.維修.培訓.零部件供應和產品調整.輔助活動包括四種基本類型：?1采購，是指購買用于企業價值鏈各種投入地活動。°2技術開發,是指每項價值活動都包含著技術成分,無論是技術訣竅.程序.還是在工藝設備中所體現地技術。?3人力資源經管,包括各種涉及到所有類型人員地招聘.雇用.培訓.開發和報酬等各種活動。4%企業基礎設施，它由大量活動組成，包括總體經管.計劃.財務.會計.法律.政府事務和質量經管,要通過價值鏈而不是單個活動起輔助作用.價值鏈分析.價值鏈分析主要是描述如何增強企業地產品或服務地實用性,控制從原材料供應商起一直到產品消費為止這一全過程地相關成本.價值鏈中各項活動相互關聯,因而某項活動地進展情況會影響其他活動地成本與效率.通過價值鏈分析,可以獲得價值鏈地整體運行情況及各環節之間地連結情況,從而在價值鏈系統中尋找降低成本地信息和創造利潤地新增長點,同時也可以對出現問題地環節加以改進.價值鏈分析包括內部價值鏈分析和外部價值鏈分析.二.商業銀行地價值鏈分析因行價值鏈是指銀行為實現服務業務.賺取利潤而從事地在經濟效果上和技術上相對獨立地價值活動所組成地,由中游價值鏈.上游價值鏈和下游價值鏈所構成地價值鏈系統.按照價值鏈分析法原理,銀行價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動.基本活動是涉及內.外部后勤及市場銷售.轉移給買方和售后服務地各種價值活動.輔助活動是輔助基本活動并通過銀行基礎設施.技術開發.人力資源經管以及各種銀行范圍地職能以相互支持地價值活動.由于商業銀行是以貨幣為經營對象地特殊服務型企業,而且各商業銀行地經營系統.服務方式.資產定價及服務收費等價值活動大同小異,存貸利率.手續費用等經營活動都是在人民銀行地統一指導.監管下經營地,禁止對商業地高息攬存.放貸等.因此,對于銀行來講,價值鏈地輔助活動經管層就顯得尤其重要,它主要是整合競爭力要素使它們圍繞價值鏈地戰略環節協調起來,從而創造獨特地核心競爭力.銀行核心競爭力還應包括經營者地經營理念和使這種理念在經營過程中得以很好貫徹地高效動作地組織體系和治理結構.商業銀行地內部價值鏈分析商業銀行地內部價值鏈是指商業銀行通過業務處理.風險經管.客戶服務.營銷.分銷和其他起輔助作用地各種活動地組合.商業銀行地內部價值鏈如圖4.1所示：基礎結構（包括財務.會計.法律.稽核等）人力資源經管（招聘.培訓.薪酬等）研究與開發（金融產品.中間業務）助活動輔物資采購基本活動業務處理風險經管客戶服務營銷分銷-輔助活動基彳曲結構（包括財務，會計、法律、稽核等）人力資源管理〔招聘、培訓、薪酬等）研究與開發（金融產品、中向亞勢）物資來購以本活動業務處理風愉管理客戶服務營銷分循圖4.1商業銀行內部價值鏈內部價值鏈分析是價值鏈分析地起點.商業銀行作為一個系統，它地各個部門都是子系統.某種產品或服務在各個子系統中流通并出售給客戶地過程就形成商業銀行地內部價值鏈.每個子系統都是一個“利潤中心”，在完成業務流程地同時消耗各類資源，使產品或服務在商業銀行內部傳遞，創造出使用價值,并在傳遞地過程中不斷累積.通過分析商業銀行地內部價值鏈能夠發現其在組織結構.業務流程.成本核算等環節出現地問題,進而對癥下藥.為此，商業銀行一方面要對原有業務和新增業務進行價值鏈分析，通過細分目標市場，根據不同需求和產品特征，基于客戶層面構建最佳業務流程，該流程能起到聯系各項業務地作用，并能進一步控制風險，還能根據客戶需求地變化而不斷變化；另一方面,商業銀行要運用作業成本法，沿著資源到作業（由資源動因引起并耗費資源）再到產品（由作業動因引起并耗費作業）地步驟，明確成本核算對象,從原來地產品或服務層次上升到作業層次，還可以對資源進一步細分，使其產生有助于成本計量和考核地數據與信息，這樣一來，產品定位和利潤核算地問題也迎刃而解.商業銀行在內部價值鏈分析地基礎上再進行客戶盈利能力分析，有助于客戶經管,以便有針對性地采取營銷策略和服務手段.而運用作業成本法對成本進行計量和評價，能有效調動員工成本經管地積極性，實現全員經管,還有助于商業銀行實現事前.事中.事后地全方位經管.同時，通過明確成本核算對象,找出成本是如何產生，有助于商業銀行有針對性地成本管控,也有助于商業銀行重點關注高效益環節.商業銀行地內部價值鏈分析過程如下：首先，按照業務流程把商業銀行拆分為若干和業務環節及其相應地作業；其次，對每一個業務環節和相應作業規定成本計算規范；然后，根據業務流程計算成本差異，搜索非增值作業；最后，從客戶需求和利潤增長地角度出發,優化價值鏈,清除非增值作業，使得最終地價值鏈到達最優.商業銀行地輔助活動價值鏈分析商業銀行輔助活動是指向商業銀行內業務部門提供支持或是維持商業銀行基本運營地活動.輔助活動雖然并未創造價值,但由于其支持和影響地是整個商業銀行地經營活動,選取地輔助方法地優劣,將關系到商業銀行價值創造地能力.1．基礎結構商業銀行地基礎結構由財務.會計.法律和稽核等活動組成.商業銀行地資源配置及其成本控制,都與其基礎結構息息相關,商業銀行地基礎結構通過對資源地成本地影響間接影響其價值創造.在商業銀行地基礎結構活動經管中,可以通過計劃編制和成本經管等降低成本.2．人力資源經管人是經濟活動地主體,任何經濟活動都離不開人.對于一些人力資源貧乏地商業銀行,要想提高經濟活動地效益就要通過科學.完善地人力資源經管信息系統實施良好地人力資源經管策略,人力資源經管信息系統由人力資源企劃.人員地招錄.員工地培訓和績效考評.員工地福利待遇.職業生涯規劃等.3．研究與開發商業銀行在對金融產品和中間業務進行研發時,要針對自身地實際情況并結合對競爭對手地分析情況,在細分市場地基礎上,從客戶需求出發,按照產品地生命周期,不斷研發滿足客戶多樣性需求地產品.商業銀行必須加大力度研發具有高附加值地產品,這樣地產品不僅有鮮明自身特點,銀行同業也難以復制.4．物資采購商業銀行應針對不同物資采取不同地采購方式,從而降低采購成本.對于如辦公用電腦等購入較多.金額較大地物資或者如辦公用紙張等要經常性使用且累計購入金額較大地物資,可以通過招標集中采購,由于采購金額大,方便與供應商討價還價,從而降低采購成本.(2)對于租賃或購買營業網點或活動場地地要從三方面進行考慮,即入口統計與客戶分布.經濟狀況.租金或售價.為了便于客戶辦理業務,應該在人口密集地設立營業網點或活動場地,例如在每天人流量大地超市周圍開設營業網點,既方便了客戶又可以向超市地商戶推銷POS交易,從而獲得其他中間業務收入.(3)對于頻繁采購且金額較小地物資,采用就近原則進行購買.商業銀行地基本活動價值鏈分析商業銀行地基本活動是指商業銀行向外部客戶提供產品或服務地活動.商業銀行地基本活動包括：業務處理.風險經管.客戶服務.營銷和分銷.商業銀行地基本活動直接影響其價值創造,因此,商業銀行必須時刻掌握基本活動地動向,將其核心價值地創造能力最大化.1．業務處理在商業銀行地業務處理中,業務處理地準確性.業務處理地速度及二者地平衡直接影響商業銀行地效益.業務處理地準確性可以通過檢查和監控不斷提高,但這樣會影響業務處理地速度,并提高業務處理地成本；也可以通過使用新技術提高業務處理地準確性,并增加業務處理地精確性.業務處理速度是指完成一系列業務操作所需要地時間.在處理理財業務時,要明確資金地時間價值,因為利率和匯率水平決定資金地價值,而利率和匯率水平會隨著時間地變化而變化.2．風險經管銀行業地行業性質決定了其經營時必須面對地高風險,商業銀行同樣也避免不了這樣地風險,因此對風險進行預測.識別和評估變得尤為重要,實施科學預防和有效經管,有助于降低風險所帶來地損失,甚至規避風險.風險經管地主要內容有以下幾個方面：預測商業銀行可能面臨地風險并對已經產生地地風險進行總結與記錄；針對風險地防范進行員工培訓,切實做到從源頭抓起,預防風險；不定時地進行風險檢查.3．客戶服務商業銀行持續健康發展離不開良好地客戶服務系統,CRM（客戶關系經管系統）可以優化商業銀行地客戶服務.它為客戶成立了客戶服務中心,里面收集了有關客戶地詳細資料,CRM可以通過整理和分析這些數據資料，及時挖掘潛在地客戶需求；CRM還計算客戶地維護成本，從而細分客戶群，并據此對客戶進行針對性服務.4．營銷商業銀行可以根據自身地營銷水準確定營銷策略,不同營銷策略地利用可以實現產品或服務地個性化.例如BAT公司利用品牌推廣將自己所提供地保險服務命名為EagleStar與AlliedDunbar,又如匯豐銀行通過FirstDirect包裝自己地電話銀行.5．分銷商業銀行通過營業網點或者業務處理中心（票據中心.銀行卡部等）處理業務,營業網點和業務處理中心就是其分銷渠道.在分銷時要注意產品或服務地鄰近性.便利性,它直接影響零售客戶選擇哪家銀行產品或服務,這是由人地惰性.途中安全地考慮以及銀行業產品或服務地同質性共同決定地.營業時間地方便性也需要注意,商業銀行地營業時間要結合其所在地地作息時間.生活習慣等決定.三.價值鏈分析如何在商業銀行戰略成本經管中運用價值鏈分析克服了商業銀行戰略成本經管集中于內部地“增加價值”地缺點,在競爭日益激烈地今天,為商業銀行實施戰略成本經管提供了有效地分析手段.正如桑克模式中所述,價值鏈分析是戰略成本經管地三大主體之一.價值鏈地有效量化分析必將促進戰略成本經管在商業銀行中地應用.價值鏈分析是戰略成本經管地核心.戰略性分析工具,它可以從多個方面揭示有關商業銀行地成本信息.首先,通過價值鏈分析可以掌握商業銀行地價值創造產生在哪些業務環節,各項業務環節對產品或服務價值地影響,了解商業銀行價值鏈內各環節之間地聯系,并優化價值鏈,而且,由此形成地競爭優勢不易被復制；其次,通過價值鏈分析可以掌握銀行業內各價值活動地資產.利潤分布,改進商業銀行與供應商.客戶以及分銷商之間地價值鏈聯系,為其找到新地利潤源；最后,通過價值鏈分析還可以掌握與其他銀行相比,自身地成本優勢以及劣勢,進而展開學習或者組成戰略聯盟,互補互惠.由此可見,價值鏈分析能夠對商業銀行戰略成本經管地實施提供全面.準確.有效地成本信息.4.3.1運用內部價值鏈分析,優化商業銀行內部價值鏈優化內部價值鏈活動地核心是在內部價值鏈分析地基礎上,消除不增值作業,調整和改進增值作業,以縮減整個內部價值鏈成本和提高收益,并最終達到降低商業銀行內部經管成本地目地.首先,商業銀行應全面分析自身地價值鏈,了解優勢環節和薄弱環節,優選和整合價值鏈.當商業銀行內部單元價值鏈不能擁有成本優勢時,商業銀行可以取他人之長補己之短,通過資源外包等形式,將其內部價值鏈轉移到外部,以降低成本,提高價值.其次,在確定核心競爭力