集團管控全面協同

——寧波華翔信息化整體解決方案2023/10/31集團管控全面協同

——寧波華翔信息化整體解決方案2金蝶項目團隊章勇金蝶集團高級副總裁兼華東區總經理明煌金蝶集團大企業與行業事業部副總經理許澤鋒金蝶集團寧波分公司總經理馬光耀金蝶集團制造行業專家劉明山金蝶集團管控資深咨詢顧問于慶華金蝶集團咨詢事業部汽配行業資深咨詢顧問張超挺金蝶集團大企業與行業事業部銷售經理金蝶項目團隊章勇金蝶集團高級副總裁兼華目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程優化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程議程序號內容主講人時間1今日金蝶馬光耀5’2華翔項目解讀及整體規劃馬光耀60’3集團管控及業務流程優化咨詢方案于慶華30’4華翔信息化解決方案劉明山60’5互動交流25’議程序號內容主講人時間1今日金蝶馬目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程優化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程集團簡介金蝶國際在中國大陸設有深圳、上海、北京三個軟件園，在深圳、上海、北京和新加坡等四地設立了研發中心。在中國大陸擁有80家以營銷與服務為主的分支機構和2400家咨詢、技術、實施服務、分銷等合作伙伴。金蝶營銷、服務及伙伴網絡在中國大陸分為南方、北方、華東、西部四大區域，遍及221個城市和地區；集團客戶遍及亞太地區，包括中國大陸、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、泰國等國家和地區，總客戶數量超過80萬家。服務資源員工：7000多人咨詢實施顧問：800多人研發工程師：1500多人合作伙伴：2400余家營銷、服務及伙伴服務網絡覆蓋中國221個城市和地區區域中心北方區域中心：北京南方區域中心：廣州華東區域中心：上海西部區域中心：成都亞太區域中心：香港研發中心北方研發中心：北京南方研發中心：深圳華東研發中心：上海亞太研發中心：新加坡集團簡介金蝶國際在中國大陸設有深圳、上海、北京三個軟件園，在金蝶EAS是集團企業的一體化全面管控解決方案，適用于資本管控型、戰略管控型及運營管控型的集團企業。金蝶EAS為資本管控型的多元化企業集團提供財務、預算、資金和高級人才的管控體系，為戰略管控型的集團企業提供集團財務、企業績效管理、戰略人力資源、內控與風險的全面戰略管控，為運營管控型的集團提供戰略采購、集中庫存、集中銷售與分銷、協同計劃及其復雜的內部交易和協同供應鏈的集成管理。金蝶KIS是小型企業以低成本、高效率、快速入門的方式實現管理信息化的解決方案。金蝶KIS以“讓管理更簡單”為核心設計理念，適用于小型企業。金蝶KIS旨在提高管理能力、完善規范業務流程，全面覆蓋小型企業管理的五大關鍵環節：老板查詢、財務管理、采購管理、銷售管理、倉存管理。企業管理軟件金蝶K/3是為中小型企業量身定制的企業管理軟件。金蝶K/3集財務管理、供應鏈管理、生產制造管理、人力資源管理、客戶關系管理、企業績效、移動商務、集成引擎及行業插件等業務管理組件為一體，以成本管理為目標，計劃與流程控制為主線，通過對目標責任的明確落實、有效的執行過程管理和激勵，幫助企業建立人、財、物、產、供、銷科學完整的管理體系。金蝶EAS是集團企業的一體化全面管控解決方案，技術平臺金蝶BOS是一個開放的集成與應用平臺，是金蝶ERP解決方案、合作伙伴解決方案以及客戶定制應用的技術平臺。能夠為企業靈活而迅速的設計、構建、實施和執行一套隨需應變的ERP系統，并能夠與現有的It基礎設施無縫地協同運作。為不同行業不同企業的不同的應用階段，構建隨需應變的ERP解決方案。金蝶APUSIC中間件：金蝶Apusic是企業基礎架構軟件平臺，為各種復雜應用系統提供標準、安全、集成、高效的企業中間件。金蝶Apusic適用于電子政務、電子商務等不同行業企業。金蝶Apusic擁有ApusicJ2EE應用服務器、ApusicMq消息中間件、ApusicESB，ApusicStudio開發平臺和ApusicOperaMasks，組成輕量級風格的企業基礎架構軟件平臺，其具備技術模型簡單化、開發過程一體化、業務組件實用化的顯著特性，產品間無縫集成。技術平臺金蝶APUSIC中間件：金蝶是TOGAF的董事會成員TheOpenGroupArchitectureFramework(TOGAF)架構框架。歷經15年9個版本發展，支持開放、標準的SOA參考架構，已被80％的福布斯(Forbes)全球排名前50的公司使用。TOAGF是一個架構框架，簡而言之，TOGAF是一種協助發展，驗收，運行，使用，和維護架構的工具。TOGAF的基礎是美國國防部的信息管理技術架構。TOGAF是目前認知度與接受度最高的企業架構框架，也是SOA落地的最佳實踐。TOGAF框架有以下幾個非常重要值得企業關注的價值：

以堅實的技術架構為基礎的面向業務的框架方法是一個開放的框架方法為企業提供了一套可落地的方法論豐富的實踐經驗可為企業實現SOA提供有效支持摘自IDC：《2010中國管理者企業架構調查報告》金蝶是TOGAF的董事會成員TheOpenGroupA“中國管理模式杰出獎”遴選“中國管理模式杰出獎”遴選活動由成思危先生、中歐國際工商學院等國內六大著名商學院（管理學院）院長、金蝶國際軟件集團有限公司董事局主席徐少春先生等共同發起的“中國管理模式杰出獎”評選活動，是國內第一個針對中國境內企業管理實踐成就的榮譽獎項，旨在找到被全球企業界所接受和認可的中國管理模式。“中國管理模式杰出獎”遴選活動為了進一步總結并宣揚我國企業在實踐中形成并已取得良好成效的管理模式，由徐少春等同志提出的建立“中國管理模式杰出獎”的倡議，得到了中國管理現代化研究會等學術團體和許多管理學界的專家學者的支持，并順利地完成了“2008年中國管理模式杰出獎”的評審。我認為這項工作既有利于提高全社會對管理的重視，也有利于總結推廣我國杰出的管理模式，還有利于肯定企業管理者的貢獻。作為一個管理科學家和中國管理現代化研究會的理事長，我一直在關注并支持“中國管理模式杰出獎”的有關活動。我衷心希望這一活動能夠堅持下去，不斷發現、總結并表揚我國企業杰出的管理模式，為逐步建立中國特色的管理科學體系作出應有的貢獻。

中國管理模式杰出獎理事會名譽理事長成思危“中國管理模式杰出獎”遴選“中國管理模式杰出獎”遴選活動聯盟體系強大的聯盟體系金蝶以明珠俱樂部為核心平臺，通過發展全球技術合作伙伴、全球管理咨詢合作伙伴、渠道合作伙伴和專家顧問聯盟向客戶提供更全面的信息化整體解決方案服務。全國渠道伙伴超過2400家，覆蓋中國221個城市和地區，并成功進入亞太地區與IBM、HP、Intel、Oracle、微軟等全球廠商建立了緊密的戰略合作伙伴關系與IBM、新華信、AMT、佐佑、信永方略等管理咨詢公司建立了緊密的聯盟管理咨詢合作伙伴技術合作伙伴聯盟體系強大的聯盟體系金蝶以明珠俱樂部為核心平臺，通過發金蝶EAS：創造無邊界信息流突破垂直邊界突破水平邊界金蝶EAS創造無邊界信息流突破發展邊界更敏捷的應變能力更全面的互聯互通更清晰的業務洞察金蝶EAS：創造無邊界信息流突破突破金蝶EAS突破更敏捷的目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程優化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程目錄寧波華翔項目解讀及整體規劃（二）汽配行業解析華翔項目需求分析華翔項目整體規劃目錄寧波華翔項目解讀及整體規劃（二）汽配行業解析研發設計總裝調試批發商專賣店售后服務商配件批發商汽修廠配件零售店汽車電子汽車配件汽車裝飾材料汽車鋼汽車表面材料汽車玻璃發動機底盤內飾外殼輪胎材料零件部件整車渠道終端品牌管理物流運輸座椅汽車行業產業鏈研發設計總裝調試批發商專賣店售后服務商配件批發商汽修廠配件零汽車零部件行業概述行業概述汽車零部件行業是一個大規模協同的產業，并帶動著許多相關行業的發展。該行業涉及廣泛，生產形態多種多樣，有化工、電子、機械加工、金屬鑄造等，主要產品包括金屬加工件、鈑金沖壓件、注塑噴涂、汽車內飾、電子電機、電控線路、橡膠、玻璃等眾多類型的產品鏈。汽車零部件工業是整個汽車工業中上游產業，是汽車產業鏈中最為重要的一部分，在國民經濟中占有相當重要的地位，汽車零部件行業工業總產值占GDP的比重一直上升，2006年約為2.57%，2007年則達到3.02%。行業地位汽車零部件由開始的質量差、價格高，技術含量和生產水平低，規模小，重復建設嚴重等發展到逐步引進、消化、吸收和創新，適應模塊化、系統化、電子化的生產方式，形成了一定規模、生產集中、有規模效益和產品自主開發能力的產業。民營資本已經成為國內零部件行業一支不可或缺的重要力量；合資企業的蓬勃興起給國內零部件行業增添了新的活力；國外獨資企業正在成為國內零部件行業的主力軍。行業現狀汽車零部件行業概述行業汽車零部件行業是一個大規模協同的產業，汽車零部件行業發展特征與趨勢零部件全球化采購兼并重組步伐加快技術合作開發的全球化系統化、模塊化、電子化準時化與順序化交付零部件通用化汽車動力的環保化質量認證體系國際化零部件與整車企業分離品牌營銷發展特點再制造方興未艾汽車零部件行業發展特征與趨勢零部件全球化采購兼并重組步伐加快我國汽車零部件行業的機遇和挑戰產品技術含量低，自主研發能力差企業生產規模小，經營管理水平有待提高跨國巨頭投資力度繼續加大，競爭壓力不斷加大機遇良好的政策和投資環境廉價的勞動力成本和廣闊的市場潛力優勢國外著名大型零部件企業對我國企業全方位的持續帶動效應挑戰我國汽車零部件行業的機遇和挑戰產品技術含量低，自主研發能力差汽車零部件企業急需升級中國零部件供應商必須為此做好準備！同步開發在零部件供應商的協助下，實現模塊和組件同步設計和開發管理量化企業管理數字化，加強內控，降低成本，提高競爭力模塊化復雜性生產增加及核心業務聚焦，加速模塊化采購戰略的實施個性化業務集成，快速響應市場的變化，建立多批少量的生產模式準時化生產直接供貨到生產線上實現零庫存汽車零部件企業急需升級中國零部件供應商必須為此做好準備！同步汽車零部件企業管理重點和難點集團化運營、管理-兼并重組，企業規模不斷擴大供應鏈協同-實現協同開發、協同采購、協同制造按主機廠要求的周期、生產節拍、質量，開發和生產產品持續地改進質量和降低成本推行精益生產模式，消除浪費需符合越來越高的安全、環境、質量等法規要求汽車零部件企業管理重點和難點集團化運營、管理-兼并重組，企目錄寧波華翔項目解讀及整體規劃（二）汽配行業解析華翔項目需求分析華翔項目整體規劃目錄寧波華翔項目解讀及整體規劃（二）汽配行業解析寧波華翔概況寧波華翔電子股份有限公司（以下稱“寧波華翔”），成立于

2001年，是一家從事中高檔轎車零部件研發、生產銷售及售后服務的專業汽車零部件制造廠家，主要為上海大眾、上海通用、一汽大眾和一汽豐田等國內主要整車廠提供非金屬類汽車內外飾件及部分金屬零部件，主要配套的車型有帕薩特領馭、桑塔納、速騰、寶來、捷達、

POLO、奧迪、君越、別克、皇冠、銳志、花冠等。主要產品管理現狀主要產品集中于內外飾件、汽車電子電器附件和金屬件三大汽車零部件領域組織架構寧波華翔擁有在寧波、上海、長春、南昌等17家全資、參股或控股分子公司寧波華翔管理相對粗放，管控模式不夠清晰，各分子公司獨立運作寧波華翔概況寧波華翔電子股份有限公司（以下稱“寧波華翔”），寧波華翔戰略愿景與發展規劃寧波華翔戰略愿景：產品向總成模塊化發展；圍繞主機廠完成國內產業布局；圍繞核心產品，建設一流的產品設計和技術研發中心；抓住行業整合機會，適時推進兼并收購。經營戰略2012年營業收入100億產品向總成模塊化發展圍繞主機廠完成國內產業布局圍繞核心產品，建設一流的產品設計和技術研發中心抓住行業整合機會，適時推進兼并收購寧波華翔戰略愿景與發展規劃寧波華翔戰略愿景：產品向總成模塊化對寧波華翔發展戰略的解讀產品向總成模塊化發展采用多工廠協同制造的運營模式，具備多工廠協同制造的能力圍繞核心產品，建設一流的產品設計和技術研發中心公司由原來單個零件為主的研發、生產體系，轉向以總成、模塊零部件、高附加值高技術含量的產品為主，具備協同研發、設計的能力抓住行業整合機會，適時推進兼并收購具備對并購的企業進行管理模式的快速復制的能力，具備有效整合資產、客戶、技術、管理和人才等有限資源的能力圍繞主機廠完成國內產業布局具備與主機廠協同制造、協同研發的能力對寧波華翔發展戰略的解讀產品向總成模塊化發展采用多工廠協同制企業競爭力鐵三角客戶滿意品質成本交付企業競爭力鐵三角客戶滿意品質成本交付寧波華翔的競爭優勢品牌優勢成本優勢服務優勢公司已經與上海大眾、上海通用、一汽大眾、天津豐田等領先轎車生產商均建立了緊密合作關系，上述客戶約占國內轎車市場60%以上份額與國外企業相比，國內零部件生產企業在勞動力密集、材料密集產品上具有較強的競爭力，公司生產的主要為勞動力密集型產品，比如內飾件、汽車線束等產品對客戶的服務包括快速的客戶反應，優勢的售前、售后服務，乃至從客戶的角度對待產品研發、生產和制造等寧波華翔的綜合競爭力寧波華翔的競爭優勢品牌優勢成本優勢服務優勢公司已經與上海大眾對寧波華翔競爭優勢解讀品牌優勢寧波華翔的客戶基本集中在日系、德系、美系等國際知名整車廠商，客戶的管理規范，裝車的1+3滾動計劃準確率高。這就要求寧波華翔的產品質量可靠、與整車廠協同一致、響應及時。寧波華翔需要進一步擴大品牌優勢，需做到：鞏固和完善質量保證體系；優化內部運作流程，提高效率；運用合理的信息工具載體，用信息流代替物流，以保證協同和響應。對寧波華翔競爭優勢解讀品牌優勢寧波華翔的客戶基本集中在日系、對寧波華翔競爭優勢解讀成本優勢因為公司生產的主要為勞動力密集型產品，從長遠來看，國家優惠政策將逐步取消，人力成本不斷上升，成本優勢將慢慢消失，公司決策層需要做到未雨綢繆，進一步強化成本優勢：向高附加值高技術含量的產品轉型，提高技術研發的能力；加強集團管理，進行業務流程優化，提高業務運作效率；加強集團資源整合能力，形成集團整體優勢，如集團供應鏈、資金、人力等；在各分子公司強化成本管控，實現成本的精細化管理。對寧波華翔競爭優勢解讀成本優勢因為公司生產的主要為勞動力密集對寧波華翔競爭優勢解讀服務優勢服務優勢已經形成寧波華翔的核心競爭力之一，寧波華翔在鞏固現有優勢基礎上，還有以下提升空間：建立集團層面的信息化統一平臺，與客戶及集團內部各子公司進行信息的及時交流，提升客戶響應速度；利用信息化手段加強對客戶需求的識別，建立與客戶研發同步的機制，提升售前服務；利用信息化平臺與客戶裝車計劃協同，保證客戶裝車需求；利用信息化平臺進行客戶全生命周期的管理，不僅保證對整車廠的售后服務，還可以將售后服務延伸到消費市場（包括經銷商、終端消費者）；隨著未來寧波華翔的擴張，達到一定的品牌、規模效應時，可以建立自己的呼叫中心，以及時響應客戶需求。對寧波華翔競爭優勢解讀服務優勢服務優勢已經形成寧波華翔的核心寧波華翔信息化現狀概述總部及下屬多家分子公司都實施了金蝶K3系統，并基本覆蓋財務、供應鏈及生產制造等業務，運行情況較好；但由于信息化起步較早，軟件版本較低，部分功能缺失。個別分子公司實施了SAPR3、B-one和用友U8系統，使用效果一般。總體來說，寧波華翔總部及下屬各分子公司對信息化的價值認識比較深刻，已經具備了一定的信息化基礎。隨著寧波華翔的高速擴張，現有單體企業運作的信息系統模式已經不能支撐擁有17家分子公司的集團性企業的運作。寧波華翔信息化現狀概述總部及下屬多家分子公司都實施了金蝶K3寧波華翔面臨的管理困惑和難點公司治理集團產品主要集中在內外飾件、汽車電子電器附件和金屬件三大汽車零部件領域，各分子公司產品同質化程度高，但其運營管理、業務運作流程各不相同，制約了集團組織能力和未來擴張復制能力，難以支撐寧波華翔在2012年達到100億元的經營目標；協同運營由于寧波華翔下屬分子公司的產品系列相近，原材料通用性強，分子公司獨立運作，寧波華翔面臨著資源整合的困惑，急需整合集團內部資源，形成集團財務、集團資金、集團供應鏈、集團人力資源、集團市場及客戶等優勢；戰略管理集團對各分子公司管控流程、管控手段尚未清晰，沒有建立全面預算管理體系和績效考核體系，經營目標的實現難以保證；風險管控在集團財務、投資、管控、運營方面建立預警的風險管控體系；競爭力面對行業競爭加劇、國家產業政策優勢消失、整車降價、原材料漲價、勞動力成本上升等環境，必須在有限的時間內形成寧波華翔品牌、產品種類、產品的技術含量、服務和公司內部運營管理等的核心競爭力；寧波華翔面臨的管理困惑和難點公司治理集團產品主要集中在內外飾寧波華翔面臨的管理困惑和難點（續）精益管理各分子公司獨立運作，難以形成集團運作優勢，帶來以下不利影響，包括集中采購、集中銷售、協同制造、研發設計等環節；管理工具缺乏工具或系統支撐寧波華翔與整車廠的研發協同、供應協同，以及集團內制造協同、采購協同、辦公協同；管理手段集團對下屬分子公司的管控手段相對粗放，在集團層面獲取和掌握下屬分子公司的財務情況、運營情況非常困難，信息傳遞嚴重滯后；系統集成在各自孤立系統中取數據進行人工加工、處理，不能及時為高層在經營分析上提供決策依據和預警。寧波華翔面臨的管理困惑和難點（續）精益管理各分子公司獨立運作0.寧波華翔業務需求綜述對寧波華翔的核心業務流程進行梳理優化，建立完善的業務流程體系，提升企業快速擴張復制的能力；整合各分子公司資源，在集團財務、集團資金、集團供應鏈、集團人力資源和集團市場管理等方面形成集團優勢，達到提升效率和降低成本的目標；明確集團的管控規則、明確集團總部職能定位，制定集團對下屬分子公司組織管理和業務管理的原則，優化管控流程，加強集團的管控能力；在集團財務、運營、管控等方面建立完善的風險管控體系；借助信息化工具，統一信息化平臺，實現寧波華翔與整車廠的研發協同、供應協同，以及集團內制造協同、采購協同、辦公協同，提高業務運作效率；利用信息化工具統一統計方法和工具，統一取數口徑、統一取數時間點，進行統計分析，并具備預警功能，及時、準確為高層管理提供決策依據；0.寧波華翔業務需求綜述對寧波華翔的核心業務流程進行梳理優化1.對分子公司的管控需求需求：寧波華翔與國外配套廠或整車廠組建了多家合資公司，也通過收購兼并控股了多家子公司，對寧波華翔來說，有策略性的參考不同的管控模式，梳理集團和各分子公司的管控點，并通過信息化進行固化落實是非常重要的。對策：需要對寧波華翔現有的集團管控模式和集團組織結構進行診斷分析，明確集團的管控規則、明確集團總部職能的定位，制定集團對下屬不同分子公司的組織管理和業務管理的原則，完善集團和各子公司的管理體系和治理結構，加強集團的管控能力和各分子公司運營管理水平，做好公司的管理協調，將資產、客戶、技術、管理和人才等有限資源進行有效整合。1.對分子公司的管控需求需求：對策：2.集團快速擴張復制的需求需求：現階段寧波華翔將采取與國外配套廠或整車廠組建合資公司，也通過收購兼并控股的經營組織模式，達到迅速拓展市場、完善產品系列、提高技術水平的目標，寧波華翔將面臨快速復制業務運作模式的挑戰。對策：需要對寧波華翔的核心業務流程進行梳理優化，建立完善的業務流程體系，為企業快速發展擴張提供強有力的支撐。2.集團快速擴張復制的需求需求：對策：3.集團財務管控需求需求：寧波華翔擁有多家分子公司，集團需要對下屬公司的資金進行全面掌控，實現資金集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，便于集團對下屬公司的資金進行統一調度，提高集團整體資金的使用效率。寧波華翔將預算管理作為管理公司及下屬子公司的主要方法，并通過預算控制來保證經營目標的實現。要能夠充分適應上市公司內控規范的基本要求，更好的幫助寧波華翔進一步強化內控和風險管理。對策：對于寧波華翔來說，需要近一步加強財務管理體系的建設，通過信息化實現以下目標：根據寧波華翔的組織架構和管理體制，選擇適當的集團資金管理模式，并通過信息化建設，有利支撐集團資金管理的實現和效率的提升。建立全面預算管理體系，規范和梳理預算編制、審批、調整、下達、控制和分析流程，實現“分散權責，集中監督”，促進企業資源有效配置，通過信息化建設，有力支撐集團全面預算管理實現。建立完善的內控和風險管理體系。建立集團級別的財務管理系統，在滿足基本的財務會計功能的同時，能夠處理集團內部分子公司之間的復雜的關聯交易的財務要求。3.集團財務管控需求需求：寧波華翔擁有多家分子公司，集團需要4.集團人力資源管控需求需求：寧波華翔需要打造集團總部的能力，人力資源集團管控能力就是其中重要的內容。同時，寧波華翔需要持續不斷地練好內功，為企業更加快速地成長做好充足的組織和人員準備，這就要求寧波華翔建立高生產力和高競爭力的人力資源管理體系。對策：寧波華翔戰略型人力資源管理具有如下幾點要求：通過人力資源信息化建設，并輔以內部管理改善和管理咨詢引入，完善寧波華翔人力資源管理平臺，夯實寧波華翔人力資源管理基礎；通過集團人力資源管理，持續優化和完善寧波華翔管控平臺，實現對下屬組織人力資源的有效控制，從組織職能上增強寧波華翔經營風險控制能力；通過集團人力資源管理體系建設和高管隊伍建設，有效防范企業經營過程中的用人風險，避免因關鍵人才的個別行為給集團帶來不可控的損失；通過集團人力資源管理平臺的建設和完善，提升寧波華翔人力資源管理水平，彰顯人力資源管理在寧波華翔的存在價值。4.集團人力資源管控需求需求：寧波華翔需要打造集團總部的能力5.集團供應鏈管控需求需求鑒于寧波華翔總部機構設置和下屬17家分子公司分屬控股參股公司。在供應鏈管控方面，寧波華翔未來集團協同模式是集中銷售管理、集中采購管理和各子公司運作協同的模式。對策對于寧波華翔來說，需要近一步加強供應鏈管理體系的建設，通過信息化實現以下目標：實現集中采購管理，集團公司的主要供應商管理、價格、采購策略、采購政策等由集團總部采購管理部門控制，提高與原材料供應商的議價能力，降低材料采購價格。實現集中銷售管理，由集團總部銷售管理部門行使制定統一銷售政策、建設銷售渠道、制定和維護價格策略、維護客戶關系等職責。5.集團供應鏈管控需求需求鑒于寧波華翔總部機構設置和下屬176.集團協同制造研發管理需求需求整車企業與零部件企業之間剝離、相互獨立，提高了彼此的專業化分工程度。前者致力于整車開發、裝配技術、動力總成的開發和生產；后者接替了整車企業剝離出來的生產和研發任務，在專業化生產的基礎上實現大規模生產，滿足全球同類企業的需要。同時，也使兩者的關系更加緊密，即零部件企業在整車的開發和生產過程中越來越深地介入。在整車廠商開發深度和生產深度逐步降低的同時，零部件廠更多地介入于整車的開發過程中，同整車企業進行同步開發甚至超前開發，從而使其生產深度不斷提高，逐步達到實現零部件系統模塊化系統供貨。對策對于寧波華翔來說，在外部，需要與整車廠進行協同研發；在內部，需要在集團總部統一規劃下進行分產品、分模塊設計開發，總部負責研發的分工協調。寧波華翔需要與整車廠進行制造協同，根據整車廠的裝車計劃安排生產；對于系統模塊化的零部件，需要集團總部統一制定生產計劃，然后下發到各個工廠，協調各個工廠進行生產。集團總部需要統一制定物料編碼規則。6.集團協同制造研發管理需求需求整車企業與零部件企業之間剝離7.集團協同辦公管理需求需求：隨著寧波華翔的快速擴張，集團協同辦公管理的需求日益凸顯。寧波華翔需要建立一個信息共享的平臺，實現集團總部、各分子公司協同辦公和信息共享。對策：通過集團協同辦公管理為集團總部、分子公司辦公提供統一的溝通和共享平臺，加強集團總部與下屬分子公司之間、部門與部門之間、員工與員工之間的相互協作，提高工作的效率。通過集團協同辦公管理規范各種管理流程，明確分工，為各層次的有效控制提供依據，從而達到提升管理水平的目標。通過集團協同辦公管理為集團總部、分子公司提供共享、準確、及時的信息，為企業集團各種資源的統一規劃、合理調度、綜合利用、充分共享提供依據和保障。7.集團協同辦公管理需求需求：隨著寧波華翔的快速擴張，集團協8.決策支持信息需求決策支持：寧波華翔目前沒有統一的信息化平臺，因此寧波華翔的數據采集和加工分析手段相對落后，集團所需的所有信息依然依靠下屬各個企業或部門定時上報，導致信息的及時性和準確性都無法驗證，決策支持的要求更無法達到。商業智能：信息獲取手段的落后也導致集團領導無法及時了解下屬企業以及整個集團管理和經營的狀況，因此只能靠原始的審批手段達到事前控制的目標，所以需要通過商業智能系統建立統一的數據管理平臺，為管理決策層提供準確的經營管理數據。8.決策支持信息需求決策支持：商業智能：9.集團IT治理的需求隨著對寧波華翔對集團職能關注，也需要從集團層面對IT職能進行規劃和梳理統一的集團IT管理平臺統一的集團IT標準統一的集團IT管理規則和流程設計統一的集團信息化組織集團和子公司的IT部門之間的管理關系和服務接口9.集團IT治理的需求隨著對寧波華翔對集團職能關注，也需要從目錄寧波華翔項目解讀及整體規劃（二）汽配行業解析華翔項目需求分析華翔項目整體規劃目錄寧波華翔項目解讀及整體規劃（二）汽配行業解析寧波華翔信息化建設思路根據寧波華翔的業務和信息化現狀，金蝶公司擬采用“IT規劃咨詢+管理咨詢+軟件實施+持續服務”的一體化信息化建設思路，為寧波華翔的信息化建設提供強有力的保證。信息化規劃1管理優化2管理固化34IT規劃咨詢1管理咨詢2軟件實施3持續優化持續服務4IT戰略IT應用規劃IT建設策略IT系統實施規劃IT戰略IT解決方案IT實施規劃IT應用現狀評估集團主業商業模式集團公司管控模式集團信息化需求分析IT能力和機會識別集團戰略理解管控模式理解集團公司戰略需求分析應用規劃實

施規劃IT戰略寧波華翔信息化建設思路根據寧波華翔的業務和信息化現狀，金蝶公信息化建設總體目標引進先進的管理思想和模式，在進行業務流程優化的基礎上，應用先進的信息技術手段，建立完善的信息化管理平臺，實現規范化、科學化管理，優化、整合公司資源，降低寧波華翔整體的運作成本，全面提高公司核心競爭力。集團戰略層面實現企業管理模式的快速復制，為企業快速發展擴張提供強有力的支撐；集團管控層面從戰略、預算、資金、人力資源、組織績效、經營、風險、投融資等方面有效地強化集團管控；為決策層提供有效地決策分析，有效地保障各部門KPI方向與公司戰略方向的高度一致；集團協同層面對集團管理的采購、生產、銷售和人力資源等方面提供信息化支持，實現對下級企業管理的實時監控；全面提升管理水平，利用流程自動化，提升集團管理的效率與準確性；業務執行層面通過對業務流程的梳理優化，建立完善的業務流程體系，并通過信息化系統實現業務流程和管理流程的規范化、精細化；建立財務、采購、銷售、生產、庫存等各方面集成、高效、一體化的業務平臺，節省作業時間，提升工作效率，并提高數據準確性。信息化建設總體目標引進先進的管理思想和模式，在進行業務流程優信息化建設總體方案寧波華翔信息化總體解決方案涉及信息化與管理咨詢、集團財務管理和集團供應鏈管理、集團協同研發設計管理、制造子公司信息化深化應用、集團人力資源管理、集團協同辦公管理、集團決策支持管理和應用系統集成等解決方案信息化建設總體方案寧波華翔信息化總體解決方案涉及信息化與管理制造型產業集團管控與運營模式集團總部內外飾金屬件銷售中心A廠B廠C廠D廠天津辦事處上海辦事處物流中心采購部儲運公司總公司控股公司產業板塊職能板塊分公司分廠管控協同精益制造型產業集團管控與運營模式集團總部內外飾金屬件銷售中心A廠金蝶EAS應用架構，創造無邊界信息流風險管理RiskManagement行業指標管理對標流程管理行業標桿對標中國管理智庫戰略管理Strategic

Management

戰略目標管理決策分析平臺產業鏈協同多應用服務器IT基礎設施資源統籌風險識別風險評估風險對策風險監控戰略績效管理全面預算管理供應協作平臺研發管理供應管理生產管理庫存管理銷售管理分銷管理服務管理客戶協作平臺業務操作系統對標管理Benchmarking

Management財務管理人力資源管理能力素質薪酬福利績效管理組織人事多角色門戶MultiRolePortal多通道訪問MultiChannelAccess公共服務管理質量管理資產管理項目及組合管理房地產制造業金融現代農業電力建筑工程交通運輸政府流通煙草客戶門戶供應商門戶伙伴門戶員工門戶管理層門戶多操作系統多數據庫多部署模式安全管理協同辦公個人辦公團隊辦公行政辦公知識管理財務會計成本管理稅務管理資金管理業務建模報表服務組織架構管理數據交換手機筆記本RFIDE-mail傳真掃描儀信息協同流程協同人員協同知識引擎流程引擎多通道主數據流程管理門戶管理協同引擎適配器瀏覽器金蝶EAS應用架構，創造無邊界信息流風險管理行業指標管理戰寧波華翔信息化建設規劃藍圖時間管控10年11年12年基礎核算戰略管理內部協同平臺協同業務運營和系統集成HR決策支持和信息集成運營BI基礎人事全面人事戰略人力資源外部協同平臺寧波華翔信息化建設規劃藍圖時間管控10年11年12年基礎核算目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程優化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程目錄集團管控及業務流程優化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案業務流程優化咨詢方案目錄集團管控及業務流程優化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案項目目標明確寧波華翔集團與分子公司之間的管控模式，明確集團與分子公司各自功能定位和管控機制，建立集團與分子公司之間有效的組織管理體系，實現集團對分子公司的有效管控。項目目標明確寧波華翔集團與分子公司之間的管控模式，明確集團與集團管控咨詢方法論治理結構管控模式組織結構公司戰略關鍵資源管控戰略管控人力資源管理財務管理信息管理戰略管理全面預算權責分配部門職責功能定位資產管理核心業務管控投資管理績效管理集團IT系統制度與流程供應鏈企業文化文化管控集團管控是一個完整的管理體系，它涉及公司治理結構、集團戰略管理、集團組織管理、以及管控實現（關鍵資源、業務、戰略和文化管控）等多個方面。準確的進行總部定位，并因地制宜因時制宜的設計符合集團自身發展的管控模式，實現戰略協同（以及進一步的業務協同和資源協同）是集團企業需要系統思考的重要問題！集團管控咨詢方法論治理結構管控模式組織結構公司戰略關鍵資源管集團管控咨詢的主要工作內容與工作成果項目階段主要工作內容交付成果戰略梳理與解讀調研訪談業務戰略梳理、解讀《集團戰略解讀報告》《管控模式分析與優化建議》《組織架構及部門職責優化報告》《集團及分子公司權責設計報告》《核心管控流程優化報告》管控模式診斷與優化管控模式診斷管控要素分析集團管控模式選擇總部與子公司功能定位組織結構優化及權責設計集團總部組織結構優化建議管控權責設計（戰略、預算、投資、財務、資金和績效管理）管控流程優化關鍵管控流程優化（垂直組織間的控制流程）集團管控咨詢的主要工作內容與工作成果項目階段主要工作內容交付集團管控咨詢的主要步驟戰略梳理與解讀組織結構優化及權責設計管控流程優化管控模式診斷與優化集團管控咨詢的主要步驟戰略梳理與解讀組織結構優化及權責設計管對寧波華翔的發展戰略進行澄清，明確集團管控的基礎戰略梳理與解讀組織結構優化及權責設計管控流程優化管控模式診斷與優化項目成果1、集團戰略解讀報告調研訪談業務戰略梳理、解讀對寧波華翔的戰略管理體系進行評估主要工作對寧波華翔的發展戰略進行澄清，明確集團管控的基礎戰略梳理與解解讀寧波華翔的發展戰略，明晰寧波華翔未來發展的方向、目標、步驟和措施公司戰略目標愿景使命業務戰略集團戰略目標業務單元發展戰略內部影響因素外部影響因素業務層面公司層面做什么，不做什么業務組合最優化如何為客戶創造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力競爭戰略公司戰略財務、營銷、人力資源、生產戰略等運營層面組織的各職能如何確定各自的戰略及戰略舉措，以確保公司和業務戰略的實現職能戰略集團企業戰略框架解讀寧波華翔的發展戰略，明晰寧波華翔未來發展的方向、目標、步對寧波華翔的戰略管理體系進行評估環境評估外部評估社會環境行業分析內部評估組織結構資源能力企業文化戰略規劃使命企業存在的理由目標在什么時間達到什么結果策略完成任務的計劃政策做決策的指導方針戰略實施方案預算程序評估和控制結果評估結果并作出修改反饋

戰略管理體系評估模型對寧波華翔的戰略管理體系進行評估環境評估外部評估社會行業內部管控模式診斷與優化戰略梳理與解讀組織結構優化及權責設計管控流程優化管控模式診斷與優化項目成果1、管控模式分析與優化建議解讀和理順寧波華翔的法人治理結構分析診斷寧波華翔現行的管控模式集團管控模式選擇總部與子公司功能定位主要工作管控模式診斷與優化戰略梳理與解讀組織結構優化及權責設計管控流解讀和理順寧波華翔的法人治理結構剖析寧波華翔的多級委托代理關系，理清寧波華翔集團管控的法律控制線股東大會公司董事會（集團）公司(經營者)股東子公司董事會第一級委托代理關系：企業法人財產所有權和經營權的分離第二級委托代理關系：集團對子公司投資，委托子公司經營權力機構決策機構執行機構監事會監督機構

經濟人假設信息不對稱內部人控制子公司(經營者）解讀和理順寧波華翔的法人治理結構剖析寧波華翔的多級委托代理關理順寧波華翔的治理結構，在法律層面上構建寧波華翔的集團管控平臺公司治理的重點是內部治理，框架及成果輸出如下：1、治理機構2、成員結構3、人員遴選4、議事規則5、權責體系6、治理機制外部治理經理人市場資本市場產品市場勞動力市場市場環境法律法規社會輿論文化傳播社會環境內部治理股東大會董事會監事會高級經理內部治理治理機制用人機制激勵機制破產機

制監督機制IT治理理順寧波華翔的治理結構，在法律層面上構建寧波華翔的集團管控平分析寧波華翔現行的管控模式明晰戰略對管控的要求，確定寧波華翔所需的能力建設要求有哪些及對應的管控重點發展戰略對管控模式的要求示例分析寧波華翔現行的管控模式明晰戰略對管控的要求，確定寧波華翔研判現行管控模式運行中存在的關鍵問題以及問題產生的根源，提出相關優化建議1131221母子公司管控分析模型研判現行管控模式運行中存在的關鍵問題以及問題產生的根源，提出基于集團戰略和治理結構，在管控模式分析的基礎上，對寧波華翔的集團管控模式給出優化建議,確定集團管控模式和總部定位集團管控模式的影響因素分析管控模式體現了集分權程度多層級集團存在多級管控不同子公司的管控模式不同管控模式具有動態性財務管控型經營管控型戰略管控型弱/分權戰略指導型戰略實施型強/集權弱/分權強/集權低/分權高/集權弱/分權強/集權強/集權弱/分權弱/集權強/分權高/分權低/集權子公司業務關聯密切地域分布集中化程度集團管控能力和手段產品和市場的相似性集團企業集權文化子公司業務成熟程度子公司業務決策頻度基于集團戰略和治理結構，在管控模式分析的基礎上，對寧波華翔的基于對各管控要素分析，我們運用以下集團管控模式選擇的量化模型來選擇寧波華翔對下屬各業務單位的管控模式88--12081-8748--8041-478--40財務管控型77戰略管控型經營管控型總部管理能力高（有效指導和監督各業務單元）因素分值發展階段公司規模公司戰略區域布局業務關聯管理能力信息化程度創業期（規模較小、地域集中、業務單一、組織簡單）成長期（規模迅速擴張、業務趨于復雜、組織逐漸龐大）成熟期（規模較大、多點布局、業務復雜）規模小（人員、資產少，組織簡單、規模較小）規模大（人員、資產多、組織復雜、規模龐大）一元化（業務單一，業務單元差異小）多元化（業務多樣，業務單元差異大）單點布局（業務集中在單個區域）多點布局（業務集中在2個以上區域）業務單元間業務關聯度高（運作需要業務單元之間相互協作與配合）業務單元關聯度低（業務單元可以獨立完成生產、服務過程）總部管理能力較低（不能有效指導和監督各業務單元）信息化水平低（信息的收集、處理能力差）信息化水平高（信息的收集、處理能力強強）集權文化（總部具有權威、決策有統一性）分權文化（業務單元積極性高、追求決策速度企業文化123456789101112131415基于對各管控要素分析，我們運用以下集團管控模式選擇的量化模型要從集團介入業務的程度、業務單位的自主職責等要素來判定集團總部定位業務高度相關有協同效應業務多元化且無相關性職能中心運營中心戰略管理中心財務控股集團介入業務的程度小而少嚴格財務評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰略和財務評估指導方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業績深入和頻繁的集中于部門、運營和業務單位的相互作用業務單位自主職責程度和層次整體戰略和運營的自主負責財務回報高度的運營自主和有限的戰略指導負責費用層面和盈利能力業務單位自主業務單位負責運營業績有限自主負責部門業績集團價值股東價值企業價值和信心堅持標準操作基本上集中于部門的標準部門的設置集團層次的財務、法律和投資者關系其余在運營實體層集團層次具有戰略法律和財務部門其余的在業務單位適當的共享服務集團層次和運營實體層次的關鍵運營集團層次的關鍵運營部門集團部門角色和職責廣泛的政策和財務整合廣泛的政策、戰略指導和協調詳細的政策部門職責集團部門的規模小適中/小由運營結果驅動大大總部定位選擇模型要從集團介入業務的程度、業務單位的自主職責等要素來判定集團總組織結構優化及權責設計戰略梳理與解讀組織結構優化及權責設計管控流程優化管控模式診斷與優化項目成果1、組織架構及部門職責優化報告2、集團及分子公司權責設計報告集團總部組織結構優化建議管控權責設計（戰略、預算、投資、財務、資金和績效管理）主要工作組織結構優化及權責設計戰略梳理與解讀組織結構優化及權責設計管在集團管控模式確定的基礎上，對部門職責進行梳理確定部門職責梳理的目標和原則在集團管控模式確定的基礎上，對部門職責進行梳理確定部門職責梳根據母公司的功能定位，確定每個職能模塊的管理模式根據母公司的功能定位，確定每個職能模塊的管理模式根據總部的功能定位和職能模塊的管理模式，梳理和明確各部門職責根據總部的功能定位和職能模塊的管理模式，梳理和明確各部門職責劃分管控節點，進行授權體系設計，奠定集團管控的基礎并作為下一步管控流程的梳理和優化的依據。授權體系設計的邏輯結構

優化組織結構

進行權力劃分

設計決策模式

明確管控模式授權體系設計邏輯結構1234明確集團總部與各分子公司的功能定位進行集團總部職能部門分子公司的組織優化設計明確在母子組織結構下集團總部主要的決策模式根據各子分子公司的的業務類型和特點，建立差異化的決策模式進行母子公司權力劃分設計權限分配表明確集團總部對各分子公司的管控模式為組織設計和權限分配比重提供指導劃分管控節點，進行授權體系設計，奠定集團管控的基礎并作為下一明確權責分配原則-總部與下屬企業權責分配原則集權模式半集權模式分權模式集團權責下屬企業權責投資決策權經營決策權人事決策權制定并執行戰略及經營決策集團人力資源管理工作集團公司資產的保值增值集團整體風險控制較低層次的人事管理權執行集團的戰略和經營決策投資決策權重大經營決策權業務單元高層人事決策權制定集團發展戰略并指導制定業務單元戰略培養委派業務單元高層管理者集團整體風險控制指定業務單元的經營決策權業務單元其他人事管理權制定業務單元的發展戰略下屬公司資產的保值增值投資決策權經營決策的知情權與調控權制定集團公司發展戰略審批SBU戰略和高層人事決策資金風險監控業務單元的經營決策權業務單元人事決策權制定業務單元的發展戰略

權力分配聚焦于：投資決策權、預算審批權、人事決策權、經營決策權、財務審批權權限分配細化為：事件的知會權、建議權、審核權、決策權分配給各機構和關鍵角色責任承擔聚集于：風險控制、資產增值、利潤指標管理模式與權責分配的關系：經營管控型：集權模式財務管控型：分權模式戰略管控型：半集權模式明確權責分配原則-總部與下屬企業權責分配原則集權模式半集權模主要從四個層面總共九個維度來設計權限分配資產管理財務管理技術管理信息管理業務管理戰略管理行政法律對技術開發、技術共享和技術推廣應用等方面的權限授權體系信息系統規劃、構建、運行與維護等方面的權限行政法律方面的管理權限戰略和經營計劃、經營目標的制定、調整、發布的權限對資產的購置、使用、維護及處置的權限對市場經營、生產制造、采購等方面的管理權限年度預算制定、調整、發布和資金使用與管理的權限人力資源人力資源規劃、人員錄用、任免、培訓、績效考核、薪酬管理等方面的權限品牌文化管理企業文化建設與品牌管理等方面的權限戰略管控關鍵資源管控業務管控文化管控主要從四個層面總共九個維度來設計權限分配資產管理財務管理技術關鍵權限劃分：戰略規劃、投資管理、資產管理（舉例）權限集團總部控股子公司戰略規劃權企業戰略規劃管理制度的制訂和修訂權對企業戰略規劃的制訂權和修訂權對下屬公司業務戰略的質詢權對企業戰略和下屬公司業務戰略的審批權對企業和下屬公司業務戰略的過程監督和效果評估子公司業務單元戰略的制訂、實施和調整權，但需經過總部審批對集團戰略的建議權涉及重大戰略決定的問題，必須向總部歸口部門和領導進行建議，由總部做出審批決定投資決策權企業投資制度的制訂和修訂企業自行投資項目的決策權對分公司和存續全資子公司的投資決策權對新設控股子公司重大投資項目的審批權和過程管理權對企業投資項目的過程管理權非重大投資項目的決策權，但需報總部備案非重大投資項目的運作和管理權資產管理權全面負責總部和下屬公司的資產保值、增值和資產處置權負責所轄公司的資產管理，確保資產保值增值，權限范圍內的資產處置權關鍵權限劃分：戰略規劃、投資管理、資產管理（舉例）權限集團總對核心管控流程進行優化，明確集團管控實現的方向和相關管理手段戰略梳理與解讀組織結構優化及權責設計管控流程優化管控模式診斷與優化項目成果1、核心管控流程優化報告戰略管理、投資管理、績效管理、計劃預算等關鍵流程進行優化主要工作對核心管控流程進行優化，明確集團管控實現的方向和相關管理手段

對戰略管理、投資管理、績效管理、計劃預算等關鍵管理流程進行優化集團戰略規劃集團戰略實施管理戰略管理信息管理績效管理計劃預算管理投資管理計劃預算準備計劃預算編制計劃預算反饋分析控制計劃預算執行集團年度資本投資計劃制定集團資本投資項目管理集團資本投資股權監控集團公司對子公司資本投資管理數據采集處理考評結果反饋經營目標設定關鍵業績指標信息系統資產管理信息系統管理、維護信息系統采購、實施信息系統規劃對戰略管理、投資管理、績效管理、計劃預算等關鍵管理流程進行集團管控-關鍵管理流程（示例-預算管理）注：1：知情權2：建議權3：審核權4：決策權流程組織總裁集團管理委員會集團戰略部集團事業部分管副總裁子分司董事會子公司總經理年度目標年度預算編制預算編制預算執行預算調整預算考核23423323334422422334341111集團管控-關鍵管理流程（示例-預算管理）注：流程目錄集團管控及業務流程優化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案業務流程優化咨詢方案目錄集團管控及業務流程優化咨詢方案（三）華翔集團管控咨詢方案項目目標梳理、優化寧波華翔關鍵業務流程，建立完善的業務流程體系；建立企業復制模式，為企業快速發展擴張提供強有力的支撐；提高寧波華翔業務運作效率，降低成本；為后續信息系統固化打下基礎，降低信息化風險項目目標梳理、優化寧波華翔關鍵業務流程，建立完善的業務流程體業務流程優化咨詢方法論現狀調研與診斷現狀調研理念與方法培訓現狀診斷流程管理流程管理制度流程規劃流程描述規范價值鏈分析流程責任矩陣流程架構體系構建流程優化流程驗證流程分析流程優化設計流程組織職責制度建立與完善流程實施輔導流程輔導實施計劃制訂實施要點總結(可選)現狀調研與診斷方案設計培訓與輔導ERP系統當期改進與長期建設相結合流程優化與E化相結合流程與制度、績效相結合協同增值提高效率落實責任管理創新企業發展戰略業務流程優化咨詢方法論現狀調研與診斷現狀調研理念與方法培訓現業務流程優化咨詢階段內容及項目成果項目階段主要工作內容交付成果現狀調研與診斷流程理念與方法培訓通過訪談和調研等了解核心業務流程現狀收集和分析公司重要業務流程資料了解和確定企業的流程能力等級，確定未來流程能力提升的方向和目標《寧波華翔流程管理現狀診斷報告》《寧波華翔業務流程描述規范》《寧波華翔業務流程清單》《核心業務流程分析與優化建議》《寧波華翔核心業務流程設計報告》業務流程規劃制定流程描述規范、明晰寧波華翔的價值鏈、構建寧波華翔的流程框架體系，建立寧波華翔的流程管理體系業務流程優化針對現有流程存在的問題結合企業發展需要，對流程進行優化業務流程優化咨詢階段內容及項目成果項目階段主要工作內容交付成流程實施與調整現狀調研與診斷繪制分析現有流程流程調整及優化流程規劃與界定流程優化設計的主要工作方法及步驟流程實施與調整現狀調研與診斷繪制分析現有流程流程調整及優化流流程實施與調整現狀調研與診斷繪制、分析現有流程流程調整及優化流程規劃與界定項目成果1、公司業務流程現狀診斷報告現有業務流程診斷分析收集和分析企業重要業務流程資料；通過訪談和調研等了解核心流程現狀；確定企業戰略、競爭策略、業務運作策略、業務模式、組織架構對流程的要求了解和確定企業的流程能力等級，確定未來流程能力提升的方向和目標主要工作1、流程管理現狀的調研與診斷是整個項目成功的基礎流程實施與調整現狀調研繪制、分析現有流程流程調整及優化流程進行企業全方位調研，充分了解內外部信息總體信息公司的發展歷史及大事記現有戰略環境分析、戰略目標、戰略制定方面的信息公司發展規劃、發展目標、主要發展措施方面的信息公司經營及財務狀況公司的價值觀念公司的控制理念主營業務市場及競爭信息各業務運行狀況資料業務管理控制架構組織及業務流程方面信息部門設置、職能、管理層次機構設置圖崗位說明書各項規章制度決策程序與決策權限橫向聯系縱向聯系收集并整理各主要流程，包括戰略層面流程、管理層面流程、業務層面流程其他信息收集行業信息，包括行業主要竟爭對手、行業技術特征、行業市場結構等方面的信息收集行業和主要競爭對手信息，特別是組織模式、流程方面的信息工作方式二手資料收集：企業內部相關管理資料、互聯網上的信息、公開出版物、各種官方報告、報表、國內著名相關企業公開、半公開資料、金蝶咨詢事業部資料庫一手資料收集：企業內部中高級領導及員工面訪進行企業全方位調研，充分了解內外部信息總體信息公司的發展歷史診斷確定現行流程能力等級標準序號流程形式流程管理職能客戶導向與客戶價值端到端績效經驗級無紙面，流程沒有得到識別，靠經驗、責任心，例外多無無無無部門績效，個人績效職能級有部門流程識別公司有不明確的流程管理職能部門，作用很有限無，部門主導，較少考慮增值片斷，部門內部流程，部門接口，部門墻比較厚無部門績效，個人績效規范級流程體系較完整，例行工作流程化，流程可視化公司級有流程管理職能部門，業務負責人擔任核心流程責任人以客戶需求得到量化排序，運用各種方法將客戶需求全面導入流程流程端到端設定的流程績效指標未納入考核度量級流程體系覆蓋所有的業務流程和管理流程公司級有專門的流程管理部門，流程團隊定期會面以客戶需求得到量化排序，運用各種方法將客戶需求全面導入流程流程端到端，一切為保證流程的順暢和高效主要流程設定了績效，持續統計分析，流程績效指標納入考核標桿級流程體系覆蓋所有重要的業務流程和管理流程公司級有專門的流程管理部門，流程團隊定期會面以客戶需求得到量化排序，運用各種方法將客戶需求全面導入流程

流程端到端，一切為保證流程的順暢和高效績效已成為業界最佳實踐，甚至成為跨行業學習的標桿診斷確定現行流程能力等級標準序號流程形式流程管理職能客戶導向流程現狀診斷的主要內容流程結構流程環節流程節點現有流程輸入與產出是否實現企業戰略的要求？現在流程存在哪些風險誘因？現有流程不足之處的根源是什么？哪些流程問題是由戰略、技術、組織架構引起的？現有流程如果繼續執行下去，將會造成怎樣積極和消極結果？不同層次流程結構存在哪些改進的機會缺少哪些關鍵步驟哪些流程活動構成流程改進的關鍵點重復活動(一個流程內或是跨部門)活動的邏輯關系：各流程活動的先后關系可否作調整以達到改進目標不完全或冗余的審查活動不必要的延誤與其它流程、部門、顧客或供應商的接口不夠清晰活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動不必要的文書工作活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率流程現狀診斷的主要內容流程結構流程環節流程節點現有流程輸入與流程規劃與界定是提高流程優化工作質量，保障流程有效實施的基礎項目成果1、公司流程體系清單2、公司核心流程架構1、流程描述規范制定2、企業流程體系規劃企業價值鏈分析，構建企業流程體系3、界定關鍵流程在優化流程的范圍之內，通過多種方法界定關鍵流程，解決關鍵核心問題主要工作流程實施與調整現狀調研與診斷繪制、分析現有流程流程調整及優化流程規劃與界定流程規劃與界定是提高流程優化工作質量，保障流程有效實施的基礎1234Factor1適用范圍Factor2流程目的Factor3流程責任部門Factor4關鍵控制點基本因素1234工具1流程圖工具2流程說明工具3相關表單工具4相關制度基本因素流程意圖語言流程圖符號語言內部存儲流動方向活動判斷點或評審文本框子流程轉出轉入流程工具語言流程設計語言體系1234Factor1Factor2Factor3Fa一級流程（邏輯流程圖）示例：子流程業務部門流程基本信息企業標識流程名稱一級流程（邏輯流程圖）示例：子流程業務部門流程基本信息企業標流程說明示例：流程說明示例：

價值鏈劃分法：企業所有活動都可體現在戰略/業務/管理支撐三個層次上在戰略層的每一項活動都要確保企業的可持續經營與發展；在業務層的每一項活動都要體現增值性；在管理層的每一項活動都是為業務活動提供支撐服務。戰略流程管理流程業務流程依據企業中創造價值的關鍵業務活動，來確認企業流程營銷采購項目管理驗收交付客戶服務黨群工作戰略規劃/經營計劃邊際利潤邊際利潤財務會計管理人力資源管理行政辦公、信息化管理技術研發公司流程按照價值鏈劃分可以分為戰略流程、業務流程和管理流程價值鏈劃分法：企業所有活動都可體現在戰略/業務/管理支企業流程體系結構第一級第二級0級第二級第二級第一級第一級第一級反映企業獨特業務模式，體現細化流程名稱的企業流程總圖按企業內部價值鏈圖劃分的以業務域為核心的高階流程在每個業務域內以業務域過程為核心的中階流程第三級第三級第三級指對業務域過程進行細分，以業務活動為核心的低階流程企業流程體系結構第一級第二級0級第二級第二級第一級第一級第一流程體系清單一級流程二級流程三級流程……流程編號生產管理KP04計劃管理KP04.01生產計劃KP04.01.01委外計劃KP04.01.02物料需求計劃KP04.01.03生產計劃變更KP04.01.04生產控制KP04.02生產進度跟蹤KP04.02.01生產交期變更KP04.02.02流程體系清單一級流程二級流程三級流程……流程編號生產管理KP通過對組織運行狀況、流程運行質量及與標竿企業的對比等方法，確定優化流程的范圍1組織運行狀況分析2流程運行質量分析3標竿企業對比分析4其它方法組織運行效率低、業務發展狀況不好是戰略問題、組織結構問題、人員問題還是流程問題？流程運行時間長、效果差，是流程本身問題還是人員問題？明確界定下一步流程優化范圍與標竿企業對比的差距與不足，改進的機會、成本與效益？通過對組織運行狀況、流程運行質量及與標竿企業的對比等方法，確繪制分析現有流程項目成果1、現有流程描述1、描述分析現有流程根據界定需優化流程的范圍，對現有流程進行表述主要工作流程實施與調整現狀調研與診斷繪制、分析現有流程流程調整及優化流程規劃與界定繪制分析現有流程項目成果1、現有流程描述1、描述分析現有流程現有流程描述、繪制工作路線合理劃分出流程清單的章、節、流程名并對流程進行重新表述咨詢顧問主持，各部門組織，識別本部門領導或參與的流程并進行描述對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程知識培訓咨詢顧問與企業內部流程團隊對現有流程進行核對和修正咨詢顧問利用流程圖對現有流程進行記錄和描述形成公司需優化的流程清單現有流程描述、繪制工作路線合理劃分出流程清單的章、節、流程名進行流程調整與優化設計項目成果1、核心業務流程分析與優化建議2、核心業務流程手冊1、流程優化調整針對現有流程存在的問題結合企業發展需要，對流程進行優化2、匯總修正主要工作流程實施與調整現狀調研與診斷繪制、分析現有流程流程調整及優化流程規劃與界定進行流程調整與優化設計項目成果1、核心業務流程分析與優化建議2023/10/3982023/7/2798在進行流程優化之前，對現有的流程中的關鍵點進行分析該流程設計的目標是什么？

--降低成本

--加快速度

--提高服務對象滿意度哪些環節構成流程改進的關鍵點－或流程缺少哪些關鍵環節針對流程各環節從以下四個角度進行分析

--活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性

--活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動

--活動的邏輯關系：各環節的先后關系可否作調整以達到改進目標

--活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率目標定義流程關鍵點識別改進基礎分析在進行流程優化之前，對現有的流程中的關鍵點進行分析該流程設計流程優化的六個基本方式：序號方式內容1清除流程閉環、非增值活動、等待時間、重復作業、多余移動、官僚主義、多余加工、缺陷/失誤、重排格式、多余控制點2完善標準化、關鍵決策評審點、強化、預防錯誤3簡化語言、表格、操作、程序、技術、流程（環節）、會議、報告4整合工作、團隊、顧客、供應商5均衡并行、改變作業順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點、提高效率6

自動化數據收集/傳送/分析，枯燥作業流程優化的六個基本方式：序號方式內容1清除流程閉環、非增值活共同建立有效的機制，保證流程的有效實施設計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設計的要求運作，并能夠實現持續改進。確定流程所有者及其職責確定流程管理部門及其職責流程質量評審流程維護、優化循環流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規定范圍內的流程負責；有專門組織擔負起對整個流程的管理和協調。這樣，整個企業業務流程就處于企業的檢查、控制、協調和改進的管理體系之下。金蝶咨詢續跟蹤服務流程實施與調整現狀調研與診斷繪制、分析現有流程流程調整及優化流程規劃與界定共同建立有效的機制，保證流程的有效實施設計好新流程之后，需要目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程優化咨詢方案3寧波華翔項目解讀及整體規劃2溝通與交流5目錄今日金蝶1寧波華翔信息化解決方案4集團管控及業務流程EAS產品發展歷程及特點20002001200220032004200520062007系統平臺2000年成立中間件公司,發布中國第一個純Java應用服務器APUSIC系統平臺2001收購開思，進入J2EE平臺的應用開發系統平臺J2EE應用的融合，煙草行業的ERP應用系統平臺推出BOS平臺和EAS系統1.0，行業應用開始應用開發推出BOS平臺和EAS系統4.0和4.1，在中旅集團等企業成功應用應用開發推出BOS平臺和EAS系統5.0版本，多家企業開始應用應用開發推出BOS平臺和EAS系統5.4版本，大規模推廣應用金蝶EAS及BOS平臺（國家863計劃軟件領域重大專項課題）厚積薄發成功驗證國內大量的成功客戶應用得到驗證，大規模爆發式增長EAS產品發展歷程及特點2000200金蝶EAS：K/3產品的重大升級管理升級單公司的業務處理，升級為集團多組織業務處理；分布式單體應用，升級為集團數據大集中應用；業務協同的一體化集成性、工作流驅動應用；繼承K/3單公司業務處理中的優點，改進不足；財務業務一體化、預算控制實時化；平臺升級BOS平臺擴展性；技術架構開放性；支持K/3升級、集成、混合使用；金蝶EAS：K/3產品的重大升級管理升級財務控制型招商集團上海城投浙江物產總部ＥＡＳ＋下級K/3運營控制型萬科、亞華、金蝶、中移動、EAS大集中戰略控制型港中旅集團，南車集團總部及核心業務EAS+非核心業務K/3無關多元化相關多元化一體化集權分權經營財務人事戰略業務類型組合組織結構互相協作的范圍業務關聯性集團管理模式集團企業根據不同的管理模式有不同的定位：戰略管理中心投資管理中心人力資源管理中心關鍵業務管理中心金蝶EAS面向集團總部管控財務控制型運營控制型戰略控制型無關多元化相關多元化一體化集分目錄寧波華翔信息化解決方案（4）集團財務管控解決方案集團人力資源解決方案集團協同運營解決方案集團協同辦公解決方案華翔系統集成解決方案集團決策分析解決方案華翔實施服務解決方案目錄寧波華翔信息化解決方案（4）集團財務管控解決方案寧波華翔財務管理現狀及需求分析1.財務核算管理財務系統多種多樣，大部分K/3，另有U8、SAPR/3,多套賬不易監控，財務數據需進每個公司的管理系統調取;集團的科目沒有統一，財務政策也沒有統一；調取全集團指標需取大量數據匯總，。子公司財務指標反映遲緩或失真，不利于管理；期望能夠實時查詢集團及下屬各公司的財務狀況，并能夠聯查到業務交易的明細；實現在線審計和遠程實時監控平臺；3.資金、預算管理及其他無資金池管理；未建立詳細資金預測體系；報銷、支付過程復雜，影響業務運轉速度；預算管理沒有與支出關聯，需要建立按預算支出機制

以后擴廠，資金需求量會很大，希望提前建好管理平臺。希望建立資金池管理平臺，形成內部結算中心管理模式，實現按額度計劃撥下去；希望進行資金預測管理，按時間段安排資金流，提前通知還款安排；潛在的影響管理現狀2.集團業務報告管理財務報告通過電子表格進行匯總管理，手工修正多；內部交易數據搜集困難，不能自動抵消下屬單位一般15日才能出報表，集團還需要5天才能出集團的合并業務報告；報表經常延遲，準確性和實效