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2002李寧北京公司運營管理December

28th,

2002|

*

|Business

Consulting

Services市場需求管理流程支持供應商市場客戶生產聯合計劃原材料原材料生產計劃反饋成品/半成品機會反饋

定單定單&查詢成品&客戶服務商業戰略質量3供貨管理15庫房&運送6

市場銷售管理7生產庫存水平&運送能力

(成品,半成品,自制件,原材料)長期&中期供應需求銷售預測招聘,評估&培訓物流信息流系統支持組織/結構原材料生產2“主計劃“管理材料供應4成品李寧工廠主計劃總體流程2?Copyright

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Services流程定義及目標主計劃流程是一個企業連接市場客戶需求和生產供應能力的樞紐。主計劃的主要目標是在考慮材料供應、財務資源和生產能力的限制條件之下，制定最優化的生產供應計劃，從而完成預期的業務目標。主要在以下方面帶來價值：3?Copyright

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2002·····客戶服務水準目標庫存水平對于市場波動和客戶需求的應變速度機會的獲得(訂單)資產利用率Business

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Services月度主計劃制定流程合并、制定銷售計劃A.1已簽訂單進行主計劃聯席會議制定主計劃生產計劃A.3A5地區銷售預測-2天采購計劃庫存水平審核、修改銷售計劃A.2月度主計劃將關注未來6個月的銷售預期。該流程由物控部負責全程監控。-6天

-5天

-4天

-3天審核銷售計劃A.4制定月度資金計劃A.6修改、下達主計劃A.7資金計劃4?Copyright

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Services月度主計劃制定流程明細物控部將組織月度主計劃聯席會議，收集各部門反饋意見，最終制定中長期的銷售、庫存計劃和短期生產計劃。流程步驟

輸出

任務 流程負責部門 文檔和工具 時間■審核、修改銷售計劃審批后的月度銷售計劃審核月銷售計劃進行相應校正校正后的銷售計劃下發至生產部、物控部、財務部電子表格書面報表總經理每月倒數第5天■制定主計劃主計劃草案物控部制定主計劃草案電子表格書面報表物控部每月倒數第4天A.1A.2■進行主計劃聯席會議主計劃修該建議總經理、生產部、物控部、財務部、市場銷售部共同參與主計劃聯席會議并提出修改意見回顧上一期段計劃執行情況電子表格書面報表總經理物控部每月倒數第3天A.3■制定月度資金計劃月度資金計劃根據銷售采購情況制定月度資金計劃電子表格書面報表財務部每月倒數第2天A.4■合并、制定銷售計劃月度銷售計劃草案統計未執行訂單情況收集代理商銷售預測收集OEM銷售預測修正并填制月度銷售計劃電子表格書面報表銷售市場部每月倒數第6天A.5■審核銷售計劃計劃反饋意見生產部、財務部審閱并提出反饋意見電子表格書面報表物控部每月倒數第4天A.6■修改、下達主計劃月度主計劃采購計劃生產計劃庫存計劃根據各部門反饋意見制定月度主計劃電子表格書面報表物控部每月倒數第2天A.75?Copyright

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Services月銷售計劃格式作為預測計劃流程的起點，月銷售計劃提供輸入信息。備注指明所屬行的特性。對于最近一月以周為間隔輸入銷售信息，同時對未來6個月進行銷售預測。計劃的內容包括數量和金額。A1A5A2A3A4A6A7在ERP系統未實施前，可利用電子表格的計算功能對于數據進行匯總。6?Copyright

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2002為便于管理統計，對客戶和商品實現編碼管理Business

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Services月銷售計劃準確性控制A1銷售預測準確率將直接影響到月主計劃的制訂，從而牽涉到整個工廠的庫存、采購等成本。因而銷售預測的準確性需要作為考核銷售人員和銷售部門工作的重要指標。A5A3A4A6A7A2銷售預測誤差率，可按個人和部門分別考核。7?Copyright

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Services生產計劃基本模式中間庫成品庫A1A5A2A3A4A6A7根據服裝產品的生產特點，以及流水線的批量生產方式。整個生產計劃可分為兩大部分：8?Copyright

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2002成型工序印刷、包裝工序按庫存的生產計劃方式按訂單的生產計劃方式客戶訂單客戶訂單+銷售預測+安全庫存銷售預測

(自有品牌)Business

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Services生產計劃A1A5A2A3A4A6A7步驟一：確定月初庫存量中間庫庫存成品庫庫存9?Copyright

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2002由于生產計劃在月末的最后4天進行制訂，所以需要對未來四天的預期發貨和生產數量進行估算。以確定作為計劃基礎的期初庫存。Business

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Services生產計劃(續)A1A5A2A3A4A6A7步驟二：決定流水線開工數數量時間生產能力市場需求·

產品品質組合·生產穩定后，A、B、C三種等級的產品生產將有一定的比例。·如3：6：1劃當月銷售·來源于經過批準的月度銷售計安全庫存·

當前庫存·來源于步驟一庫存數據計劃開動？條流水線10?Copyright

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Services生產計劃(續)A1A5A3A4A6A7A2影響庫存水準設訂的主要因素對任意一個庫存點，庫存水準的設訂主要由庫存檢查周期、庫存補足周期、銷售預測誤差、庫存補足周期的穩定性和預設的服務水準，這五個因素決定。4庫存檢查周期（Cycle

time

of

inventory

review）4庫存補足周期（Cycle

time

of

inventory

replenishment）4銷售預測誤差（Forecast

Error）4庫存補足周期的穩定性（Stability

of

replenishment

cycle

time）4可接受（或預設）的服務水準（Service

Level）或斷貨率（OOS

Level）11?Copyright

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2002安全庫存的制定取決于以下因素的把握。對于大多數經銷商來說，出色的營運資金管理加速了其企業資金的周轉，同時可降低企業對資金的需求，減少由于資金占壓而產生的財務支出。營運資金的管理包括應收帳款的管理、庫存管理以及應付帳款的管理。這里，我們談談庫存管理中的一個方面－庫存水準的設置。對于一個具有一定網絡范圍的經銷商，其庫存往往保持在多個庫存點：總公司（或分銷中心）倉庫和分公司倉庫（如圖1）。企業的高級管理人員經常會遇到這樣的問題：“到底我應該在這些庫存點放置多少庫存才合理呢？”這個問題之所以重要，是因為他們都明白，庫存的設置如果不合理，可能會帶來下面一些困難：*

庫存水準設得過高，會造成產品的積壓，使公司的資金緊張，公司的財務費用（主要為資金信貸的利息）增加；*

庫存水準過低，在分公司或分銷中心或總公司倉庫經常缺貨，客戶對此很不滿意；*

為使客戶滿意，在缺貨的情況下，所采取的特別的處理辦法，增加了其它的費用，如運費、銷售費用等；*

經常的缺貨，使公司內部人員的矛盾增加；*

庫存過高，使公司的產品面臨降價或過期的壓力，而為避免這種壓力所采取的促銷或調貨，又增加了額外的支出。影響庫存水準設訂的主要因素對任意一個庫存點，庫存水準的設訂主要由訂貨周期、庫存補足周期、銷售預測誤差、庫存補足周期的穩定性和預設的服務水準，這五個因素決定。訂貨周期（Ordering

Cycle

Time）或庫存檢查周期（Cycle

time

of

inventoryreview）訂貨周期是指某一庫存點向供應點每次訂貨的間隔時間。對于采用中央集中調配的公司，訂貨周期是指為該庫存點每次配貨的間隔時間。訂貨周期有時也稱為庫存檢查周期。這是因為，為任意庫存點訂貨或配貨的前提，是事先檢查該庫存點的庫存量。如庫存曲線圖2，每周五為訂貨日期（或庫存檢查日期）。此例為固定的訂貨周期，周期為7天。不同的公司由于各自情況不同，訂貨周期可能不一樣，如1天、1周、2周或1個月，也可以是不規則的訂貨周期。這取決于企業物流管理所制訂的訂貨政策。庫存補足周期（Cycle

time

of

inventoryreplenishment）庫存補足周期是指，從應該開始訂貨（或配貨）到最終收到該批貨的時間間隔。嚴格地講，必須從應該開始訂貨（或配貨）時開始計算。因為很多情況下，實際訂貨在時間上已經滯后了一斷時間。在此之間可能要經過數據或報表的傳輸、處理、計算、審核等工作步驟。而且見到庫存報告的時候，真實的庫存可能已經又減少了。在此之后，整個周期還包括了訂單處理、排貨、確認和運輸等步驟的時間。如果公司內部的流程足夠清晰簡化，工作效率足夠高的話，庫存補足周期則主要是路途運輸時間。Business

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Services?Copyright

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2002安全庫存量庫存檢查周期安全庫存量服務水準安全庫存量庫存補足周期100%安全庫存量銷售預測誤差安全庫存量庫存補足周期穩定性生產計劃(續)安全庫存的制定取決于以下因素的把握。12Business

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Services生產計劃(續)A1A5A2A3A4A6A7步驟三：根據生產線能力安排生產計劃(成型工序生產計劃)利用電子表格功能，可匯總某一類商品的生產計劃·

在生產線相對穩定的前提下，產品的等級主要由母盤的損耗度決定。根據經驗一般比例為3：6：1。·

假定母盤的壽命為10萬片A級區

B級區

C級區13?Copyright

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Services生產計劃(續)A1A5A2A3A4A6A7步驟四：根據生產線能力安排生產計劃(印刷車間生產計劃)行號可對應于其他計劃，作為索引對應的主生產計劃行號，便于查詢修改14?Copyright

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2002印刷計劃一般基于客戶訂單采購計劃考慮因素：最小訂量：如果每周的耗用量，遠遠大于與供應商約定的最小訂量，則不妨采用每天為時間間隔。這是因為我們經常談到的，小批量補足系統的平均庫存小于批量大的補足系統。物料的重要性：如果某種原材料的庫存價值很高，或該原料對于生產的進程極為重要，則較小的時間間隔將有助于對該原材料的及時監測和控制。工作量：對于較為復雜的生產過程以及耗用多種原材料的情況，如果每天對每種原材料都進行庫存監測和MRP計算，會產生物料計劃人員（或部門）的巨大工作量。這對于尚未采用MRP或ERP軟件的企業將是一項繁重的工作。Business

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Services原材料采購計劃(續)步驟二：確定材料采購點時間0+1月底+2月底安全庫存量D最小采購批量B材料X庫存水平采購提前期C天當前庫存量A根據銷售計劃確定的材料

消耗趨勢A1A5A2A3A4A6A715?Copyright

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2002采購計劃考慮因素：最小訂量：如果每周的耗用量，遠遠大于與供應商約定的最小訂量，則不妨采用每天為時間間隔。這是因為我們經常談到的，小批量補足系統的平均庫存小于批量大的補足系統。物料的重要性：如果某種原材料的庫存價值很高，或該原料對于生產的進程極為重要，則較小的時間間隔將有助于對該原材料的及時監測和控制。工作量：對于較為復雜的生產過程以及耗用多種原材料的情況，如果每天對每種原材料都進行庫存監測和MRP計算，會產生物料計劃人員（或部門）的巨大工作量。這對于尚未采用MRP或ERP軟件的企業將是一項繁重的工作。Business

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Services原材料采購計劃(續)步驟三：制訂材料采購計劃A1A5A2A3A4A6A716?Copyright

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2002采購計劃考慮因素：最小訂量：如果每周的耗用量，遠遠大于與供應商約定的最小訂量，則不妨采用每天為時間間隔。這是因為我們經常談到的，小批量補足系統的平均庫存小于批量大的補足系統。物料的重要性：如果某種原材料的庫存價值很高，或該原料對于生產的進程極為重要，則較小的時間間隔將有助于對該原材料的及時監測和控制。工作量：對于較為復雜的生產過程以及耗用多種原材料的情況，如果每天對每種原材料都進行庫存監測和MRP計算，會產生物料計劃人員（或部門）的巨大工作量。這對于尚未采用MRP或ERP軟件的企業將是一項繁重的工作。Business

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Services主計劃聯席會議由物控部制作完成的主計劃將在聯席會議上進行討論。A1A5A2A3A4A6A7生產部財務部物控部銷售部總經理主計劃生產計劃采購計劃庫存水平客戶和市場信息設備和生產能力情況資金安排情況會議協調上期段重要指標回顧4銷售預測準確性4產出品庫存情況4原材料庫存情況解釋計劃制訂根據反饋進行修正對其他部門的計劃執行要求17?Copyright

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Services主計劃管理-日計劃修訂流程新訂單建議確認

新交貨期確認訂單訂單取消日生產計劃單根據市場的變動情況，第一時間確認定單，并相應的調整主計劃。修訂主計劃收到銷售變動信息B.1審查變動對計劃的影響B.2B.3B.4B.5制定

日計劃單B.618:008:00訂單簽訂在預測范圍內的新訂單建議超出預測范圍的新訂單建議訂單取消信息新簽訂單信息注：虛框內的流程將根據每日銷售變動情況變化流水線狀況18?Copyright

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Services主計劃管理-日計劃修訂流程明細根據主計劃的變動，制定第3日的日生產計劃單。流程步驟輸出任務流程負責部門文檔和工具時間B.1■收到銷售變動信息新訂單建議訂單取消收集銷售變動信息信息過濾銷售市場部電子表格書面報表TBD訂單簽訂發送銷售變動信息至物控部B.2■審查變動對計劃的計劃影響意見比較月計劃中的生產庫存情況物控部電子表格TBD影響確定例外情況影響書面報表B.3■確認訂單已確定訂單如該訂單需求已在月計劃中被納物控部電子表格TBD入、則可直接確認訂單書面報表B.4■確認新交貨期修改訂單意見對于超出預測范圍的新訂單建議物控部電子表格TBD，審核相應的月度計劃，并確定書面報表新的訂單交貨期B.5■修訂主計劃修改后的月度主計根據獲得的銷售變動信息，進行物控部電子表格TBD劃主計劃的相應修正書面報表B.6■制定日計劃單修改訂單意見獲取流水線更新狀況物控部電子表格在每日18:00前完根據最新的月度計劃制定日生產書面報表成計劃單(第3日)發布日生產計劃單至生產部19?Copyright

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Services生產計劃的修訂和日計劃的制訂根據銷售信息的變動和工廠流水線的變動狀況，主計劃將滾動修訂。20?Copyright

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2002根據月度主計劃的情況，下達日計劃收貨安排貨架存儲補貨發貨運輸收貨安排貨架存儲預先收到供應商的發貨通知(ASN)事先安排收貨時間和人員核對訂單、裝箱單與實物是否一致,記錄其差異,并報告采購、供應商及財務人員填寫入庫記錄并更改庫存記錄實物應首先收入待檢倉庫,當質檢人員完成檢驗后入庫,不合格品直接退還給供應商或入不合格品倉庫待處理根據事先建立好的庫位分配貨架,如有信息管理系統,貨架分配將自動完成,并可以打印出每個貨物的貨架號.更改庫存記錄,記下每個收貨的貨架號倉庫應按原料庫、中間庫、廢品庫和待檢庫等來設置倉庫存儲包括貨物的存放安全和在倉庫中的移動,倉庫貨品庫位的安排可以根據貨物類比、體積、價值、使用平繁度和空間利用率等來制定.每次貨物在倉庫中的移動及倉位的改變都應及時記錄,并反應在庫存報告中.嚴格遵守沒有相應授權,不得移動貨物,庫存每一變動必須要有記錄(系統或手工)的規定Business

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Services倉庫管理流程21?Copyright

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Services為滿足銷售的需要而補充適當的庫存,庫存補充的原則是既不影響銷售需要,客戶滿意,又要達到庫存投資利益最大化收貨

安排貨架存儲補貨發貨運輸補貨發貨運輸根據訂單出庫,在有信息系統的情況下可自動挑選倉庫和貨位號貨物包裝及裝箱,核對訂單、出庫單、裝箱單、客戶名稱,地址等是否一致填寫出庫記錄并更改庫存記錄根據客戶要求、服務水平和成本選擇適合的承運商記錄運單信息及跟蹤運輸狀態可以拿承運商的簽收單作為客戶簽收的依據22?Copyright

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2002倉庫管理流程(續)Business

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Services供應商采購倉庫品質財務根據訂單發出發貨事先通知單安排發貨并附有裝箱單下訂單給供應商事先安排收貨時間和人員核對訂單,裝箱單與實物是否一致,記錄其差異,并報告采購,供應商及財務人員填寫入庫記錄并更改庫存記錄,通知財務,采購品質管理進行質檢,完成質檢報告入待檢倉,更改庫存記錄,通知品質管理進不合格品倉,通知采購,財務部門.不合格產品?與供應商聯系退貨事宜記錄實際到貨數量,核對到貨,訂單和發票,付款按差異報告補貨是否需檢驗?是23?Copyright

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2002否是否入庫流程圖Business

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Services物控客戶倉庫財務通知倉庫發貨核對是否為有效訂單準備貨物,通知客戶到貨日期貨物裝檢,包裝,核對裝箱單,貨物與出貨單是否一致選擇通知承運商送貨填寫出庫記錄并更改庫存記錄,通知財務協調客戶問題客戶簽收核對訂單,出庫單,更該庫存,記入成本是24?Copyright

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2002貨物有問題否出庫流程圖Business

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Services安全管理貨品移動記

錄管理

:授權控制管

理:-嚴格控制進出庫房的人員可以從本質上防止庫存的丟失,擺放錯誤、破損和偷竊.進出庫房的人數越多,貨物破損和丟失的可能性就越大-準確及時的記錄庫存的移動是保證庫存記錄準確性的關鍵.應該規定任何時候,沒有庫存移動的批準及相關單據的記錄,是不能隨意移動貨品的.在有信息系統管理庫存時必須保證實物的移動和系統中庫存變化是一致的.只有這樣才可以保證庫存的實時性和準確性-貨物必須有相關的授權才可發生移動(倉位移動、出入庫、測試等)同時任何移動必須在系統或記錄上表現出來,應該事先建立好規則,相關人員必須遵守.倉庫管理注意問題25?Copyright

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Services高價值物品

控制貨物搬運&存放-應嚴格記錄貨物出/入庫的時間,在出庫時應做到先進先出.¨時間記錄-對于高價值的物品的進出要進行嚴格控制,尤其是對于體積小,價值高的物品.定期盤點高值物品(每周/天)有助于預防高值物品的丟失和損壞-客戶要求退貨的主要原因是貨物破損.倉庫管理人員必須認識到貨物搬運&保存的重要性.應不斷教育相關人員在包裝、檢測、搬運時“輕拿輕放”.同時在倉庫管理時,要保持庫房合適的濕度,溫度,通風性,保持庫房的整潔.貨品擺放時,要按庫位/貨架進行分類擺放.禁止堆砌貨物以防止貨物的倒塌倉庫管理注意問題(續)26?Copyright

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Services進出口模式出口加工區國外國內李寧廠原材料采購成品銷售委托加工協議原材料采購成品銷售進料登記出料登記進料登記出料登記進出料核銷進出料核銷李寧

銷售公司進口海關申報**進口海關申報點待確認，海關申報點即關稅及增值稅支付點。自用材料委托材料國外OEM客戶銷售合同27?Copyright

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2002由于自用材料和委托材料可能在生產過程中混用。需要進出口協調員及時掌握原材料進出狀況。防止庫存紅字的產生。財務部門應對此總負責，并定期獲取協調員情況報告。Business

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Services選擇供應商的過程使采購部能夠回答以下問題:¨

誰是潛在供應商¨

對不同供應商應當采取何種策略¨

如何從供應商名單中作進一步的篩選¨

怎樣評估供應商反饋，以及怎樣選擇供應商確定每類產品或每個產品的采購策略確定每一種產品或產品類別

潛在的供應商制定供應商選擇辦法選擇供應商28?Copyright

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2002供應商選擇流程Business

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Services采購策略:有六種關鍵的采購策略:最佳價格,聯合流程改進,數量的規模效應,全球采購,關系重整,產品重新設計在不同產品類別的基礎上選擇合適的采購策略.1.2為每類產品制定相應的采購策略1.確定每類產品或每個產品的采購策略2.確定每一種產品或產品類別潛在的供應商3.制定供應商選擇辦法4.選擇供應商要決定最好的策略需要對以下方面的深入了解:市場以及李寧和供應商之間的相對討價還價能力李寧的企業策略李寧的潛在采購量和金額產品類型:了解產品類別對企業的重要性和其采購的難易程度是很重要的。可將產品分為四類:戰略性產品,困難產品,平衡產品,一般產品1.1將所需采購產品進行分類供應商選擇流程(續)29?Copyright

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Services2.1為每個產品或產品類別列出有能力供貨的潛在的供應商2.2確認有潛力建立相互合作關系的供應商1.確定每類產品或每個產品的采購策略2.確定每一種產品或產品類別潛在的供應商3.制定供應商選擇辦法4.選擇供應商根據市場調查結果,物控部應該建立一個數據庫，包含有能力對每個產品或產品類別提供產品或服務的潛在和已存在的供應商。供應商信息的來源有:國內外產品發布會;新聞傳播媒體;產品展示會;政府相關統計調查報告或刊物;工商名錄;企業協會等等根據市場調查的結果，確認建立在不同產品或產品類別的采購策略下潛在的供應商供應商選擇流程(續)30?Copyright

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Services3.1決定供應商選擇辦法3.2根據經營規則決定獲取供應商反饋的機制1.確定每類產品或每個產品的采購策略2.確定每一種產品或產品類別潛在的供應商3.制定供應商選擇辦法4.選擇供應商基于采購金額的不同，采購產品的時候，可以按照采購金額的不同而需要得到不同供應商的報價:如RMB1到RMB5,000*可以從單一供應商口頭尋價.需要書面確認價格RMB5,001到RMB50,000*需至少3家供應商書面報價.RMB50,001到RMB250,000*公開邀請提交報價.需要詳細規格說明.大于RMB250,000*公開邀請投標.需要詳細規格說明.*具體金額可由李寧協商確定決定供應商選擇的辦法:如直觀經驗判斷法,招標法,采購成本比較法,ABC成本法等.開始聯絡供應商,等待供應商反饋.31?Copyright

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2002供應商選擇流程(續)Business

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Services4..1供應商資格審查4.2建立供應商評估方法供應商必須具備相關執照才能銷售生產某種產品。在評估供應商之前，確保他們有合格的營業執照當地的生產產品許可證等4.3挑選評估供應商1.確定每類產品或每個產品的采購策略2.確定每一種產品或產品類別潛在的供應商3.制定供應商選擇辦法4.選擇供應商應當預先建立一個適用于不同產品采購策略的評估方法。重要的是這個方法將在任何指定的時期內對供應商進行準確和一致的評估。(評估方法見后)評估小組可以根據李寧的供應商評分系統對供應商進行量化的評估.建議可以使用權重的方法評估每一標準的重要性,然后算出該項的總分。重要的是,相同類別的供應商必須使用一致的評分系統,以保證結果的可比性。評分方法例如:(根據其重要性)至關重要

10

;很重要

8

;重要

6

;

最不重要2;每一點都有一定的分值，得出一個總分。(評估表格舉例見后)供應商選擇流程(續)32?Copyright

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Services4.4與供應商就價格和其它條款進行談判4.5簽署供應商合同1.確定每類產品或每個產品的采購策略2.確定每一種產品或產品類別潛在的供應商3.制定供應商選擇辦法4.選擇供應商與供應商就價格和其它條款進行談判,涉及到協議的有效期,付款方式價格變更的機制和價格變更程度供應商對庫存的所有權和管理供應商可滿足訂單的庫存和訂單頻率供應商應達到的指標獎勵或懲罰*建議使用李寧標準的合同格式及條款,一般情況,不得隨意更改合同條款簽署供應商合同/協議,可以按照合同金額的多少設定不同的審批權供應商選擇流程(續)33?Copyright

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Services¨

保修期/懲罰¨

勞力穩定性和培訓的程序¨

電子商務采購¨

存貨：是否有良好的庫存管理保證庫存定期周轉¨

降低成本計劃：是否致力于降低經營成本¨

該公司的信譽，雇員的專業資格和技能¨

過去與李寧合作的表現，或從別的客戶得來的信息¨

財務狀況的穩定性價格/成本¨

價格穩定性¨

庫存JIT¨

相對采購價格¨

最小訂單量¨

額外費用:運費、關稅等¨

支付條款能力 質量&服務其他¨¨¨設計&研究,革新、新產品開發規劃該供應商是否有足夠的生產和配送能力滿足李寧現在和將來因業務擴充的采購需要財務能力¨¨¨¨¨¨技術&管理服務ISO

9000狀況其分供應商的質量控制生產返工/拒絕水平在其領域中的產品性能公司執照¨物流集成度,生產及后勤和分送¨質量保證情況和售后服務¨¨¨¨發明/改革地理位置廠房及設備計劃和安排靈活性¨¨顧客服務，如下訂單后跟蹤訂單的服務管理團對經驗和承諾安全時間¨安全統計¨按時交貨¨安全程序¨生產周期¨安全意識¨交貨周期¨安全審計¨¨定貨周期服務反應速度34?Copyright

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2002建議評估標準建議李寧物控部門應該從下方面評估供應商,每一標準的實際權重應與該產品的采購戰略相關。Business

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Services?Copyright

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2002¨

管理者質量/責任-8-¨

質量系統-10-¨

客戶滿意度-8-¨

財務狀況-10-¨

地理位置-6-¨

長期目標-5-¨

資格/證明-10-¨

業務規模和組織背景-8-¨價格:¨

產品價格-10-¨

價格的穩定性-10-¨供應商(合同方)經驗/技術¨

行業權威-2-¨

相似工作經驗-6-¨

技術的滿足程度/指標.-10-得分總分在選擇供應商時可參考以下評估表作為供應商挑選評估表:重要性¨供應商(合同方)組織結構和管理:供應商評估表(例)35Business

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Services供應商評估表(例續)¨供應商(合同方)資源¨

技術后備能力-10-¨

是否使用分包商/分包商水平-10-¨

能力/培訓/人員和管理-10-¨供應商(合同方)保修/懲罰¨

明確的/可接受的懲罰(如遲交貨的懲罰)-5-¨

產品/工作表現的保證¨供應商(合同方)質量/流程-10-¨

質量不斷改進狀況-10-¨

質量監測/質量控制-8-¨

采購能力/控制-8-¨

安全-6-¨

工作流程/手冊-8-¨

標準化-10-重要性36?Copyright

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2002得分總分Business

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Services¨

獲得持續的績效改進,包括成本、質量和交貨各方面,績效目標是每年經過與供應商相互協定的而建立的。¨

鼓勵供應商檢查內部運作并不斷改善企業本身的流程。¨

根據內部的信息來源和供應商意見反饋，建立績效等級評估系統。¨

不斷與供應商進行信息交流與共享機制,建立雙贏的供應關系37?Copyright

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2002供應商績效管理內容及目標供應商績效管理是測量和評估供應商的表現，主要包括:制訂績效38?Copyright

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2002測量指標評估績效差距差距改進優先化達成共識計劃改變實施改變評估完成狀況重新審核測量指標¨供應商績效管理是一個循序漸進,不斷改善的過程¨管理流程應從制定供應商管理績效測量指標開始,建立供應商績效測量的評分體系,由相關部門參與(物控部、質管部等)共同進行每月的評估,與供應商討論評估結果,找出差距,并制定出改進計劃¨監督供應商實施改進計劃,并在適當時候給予幫助,評估其改進狀況,如在規定時間內仍達不到要求的,考慮淘汰舊有的供應商,選擇新的供應商¨供應商的評估和績效改進過程是不間斷的、循環的過程,定期的與供應商之間關于產品及績效管理方面的溝通(電話、郵件、定期訪問及會議),有助于改進供應商的管理¨供應商考核的指標是根據公司當年的整體計劃和采購目標制定出來的,應該每年進行重新核定.Business

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Services供應商績效管理流程:Business

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Services¨價格:¨相對于競爭者的價格¨發票的準確性:¨價格增加¨發票的完整性¨價格減少¨發票的準確性¨采購時提供信息的精確度:¨服務水平:¨能履行訂單的真正庫存量¨實際服務水平對比服務水平協議¨送貨的精確度:¨交貨能力:¨¨實際送貨日期對比訂單指定的送貨日期送貨/來貨通知的完整性¨¨¨可被滿足的訂單%數量正確的訂單%按時交貨的訂單%¨送貨/來貨通知的準確性¨產品質量:¨來貨因質量問題被拒收在決定使用哪些作為績效標準時要考慮的因素包括:收集和分析資料的固定成本現在或計劃中的供應商信息系統的能力39?Copyright

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2002供應商績效管理的關鍵績效指標(KPI):建議李寧可以從以下方面考核供應商表現，以量化的方法量度供應商績效。遲交率40?Copyright

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2002=0%2%-5%5%-10%>20%10851¨

將定性的和定量的評分分開¨用量化的關鍵績效指標去評估供應商每周或每月的表現，用定性的關鍵績效指標去評估他們的長期表現。¨

按關鍵績效指標組織和歸納成主要指標(如前所示，次要指標包括價格的增加、采購準確性、送貨準確性等)¨為每一個關鍵績效指標制定一套評分系統,使之可以一致地應用于所有的供應商，并按等級排列¨績效考核需要相關部門的共同參與，每個部門負責與自己部門相關指標的評估,供應商的最后得分是各部分的總和Business

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Services建議供應商績效管理的評分系統:李寧應建立供應商等級評分系統以評估供應商的績效:¨選擇供應商管理的績效指標,給予每個關鍵績效指標一個評分等級。¨例如，某個關鍵績效指標的評分等級是:Business

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Services每月的評估&總結目的是保持與供應商的溝通關鍵績效指標是每月評估的基礎這個評估&總結由物控、財務和質量管理部共同進行評估的頻率取決于供應商的績效雖然在性質上比年終的總結非正式，但