鼓勵程序員鼓舞程序員篇一

為實現對企業高管人員和業務骨干的激勵與約束，嘉獎和留住企業需要的核心、優秀人才，充分調動員工的樂觀性和制造性，持續推動企業員工為公司制造更大價值，依法保障公司股東和員工共享公司成長收益，經xxx有限公司（下稱公司）股東會爭論通過，現發布本方法供遵照執行。

1、對入股前的公司經營不享受權益，不擔當風險；入股后與公司股東的股份融合一起，共享收益，共擔風險。

2、激勵股權不得以任何形式轉讓給公司股東和公司員工以外的人，員工解除勞動合同以后其所持股權可內部轉讓。

3、股權激勵員工（以下簡稱激勵對象）不參加公司股東會，不參加公司經營管理，不享有公司章程規定的股東權力。

4、在工商登記中，并不進行注冊資本和股東的變更登記，股權激勵不影響股東結構轉變，不影響公司注冊資本轉變。

1、經員工認可，公司從現有的收入和業務中調劑部分現金以及選擇部分業務，合計xxxx萬元。該部分業務和現金與激勵對象的出資融合一起，從xx年xxx月xxx日起共同經營，共享收益，共擔風險。

公司此前的融資款形成的業務一并劃轉過來，與激勵對象的出資融合一起共同經營。

2、前款融合一起的資金，由財務單獨建賬，單獨核算，與未劃轉過來的業務和資金不發生法律關系。未劃轉過來的業務和資金由公司原有股東擔當收益和風險。

3、公司安排給激勵對象的股權暫定為xx萬股。經公司股東會爭論通過，可以依據公司進展狀況增加激勵股權。

4、激勵對象在認購激勵股權的同時，應根據公司規定向公司融資。融資款原則上不低于激勵股權，融資款根據xx%計付月利息。

首先由公司員工自行申請認購股份，經公司股東會討論后確定可以認購并明確認購數額的員工為激勵對象。股東不屬于激勵對象。

經董事會同意的員工，自行申報認購股份數額。

1、激勵對象根據xxx元一股，自行出資購買公司股份；

3、激勵對象與公司解除勞動關系，即丟失激勵條件，不享有股權激勵權利，不擔當激勵股權產生的風險。

2、經公司股東會爭論通過，可以依據公司經營狀況增加員工激勵股權的認購數額。

1、入股后，激勵對象的股份與公司股東的股份融合一起，共享收益，共擔風險。

2、激勵對象對入股前的公司經營、公司資產、公司負債不享受權益，不擔當風險。

公司全部出資（含股東的出資和激勵對象的出資）所產生的收益，每年度結算一次。每年的利潤在扣除公司經營管理成本、5%的法定公積金、xxx%的呆壞賬預備金之后根據出資比例（包含股東的出資以及激勵對象的出資）進行安排。

1、激勵對象消失辭職、辭退或因其他緣由導致勞動合同終止時，其所持激勵股權只能轉讓給公司內部員工或股東，在同等條件下，員工比股東享有優先受讓權。轉讓方與受讓方自行結算股權受讓費用。員工受讓他人的股權后，其所持激勵股權總額不能超過100萬股。

2、激勵對象勞動合同終止后將其股權轉讓給公司股東，受讓激勵股權的股東的表決權仍根據公司章程辦理。

3、公司股東和員工均不情愿受讓勞動合同終止后的激勵股權，激勵對象有權懇求公司根據實際經營狀況進行結算，公司應在勞動合同解除后一個月內與激勵對象完成結算。結算根據本方法確定的原則進行。結算后公司分兩次平均退還出資，第一次為結算后的第xxx天，其次次為結算后的第xxx天。期間不計息。

在條件成熟的時候，公司股東會可考慮激勵股權實行股權代理或托付制，由激勵對象托付他人代為持股，進入工商登記，真實行使股東權益。詳細期限和實施細則由股東會打算。

本方法自xx年xxx月xxx日起試行；

本方法試行期限暫定一年。期滿后由股東會爭論打算是否連續。

本方法的修改權、解釋權歸公司股東會。

鼓舞程序員篇二

一、考核目的

1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在力量、力量發揮和工作表現上進行考核。

2、作為確定績效工資的依據。

3、作為潛能開發和教育培訓依據。

4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

二、考核原則

1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必需公開、透亮?????、人人公平、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、牢靠的和公正的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠意接受，并允許其申訴或解釋。

三、考核內容及方式

1、工作任務考核（按月）。

2、綜合力量考核（由考評小組每季度進行一次）。

3、考勤及獎懲狀況（由行政部根據《公司內部管理條例》執行考核）。

四、考核人與考核指標

1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。

3、考核指標，員工當月工作方案、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲方法。

五、考核結果的反饋

考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告知被評人，鼓舞其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

六、員工績效考核說明

5、工作方案未進行、進行中（階段性工作）項請在方案完成狀況欄內文字說明緣由。

（二）計分說明

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，看法與建議如被公司接受，附加分10分；其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。（個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。）

2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，詳細時間由行政部另行通知；《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

（三）季度績效工資內容

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

（1）績效考核獎由三部分組成：

a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金；

b、員工的第13個月月工資的四分之一；

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。

（2）績效季度獎金是總經理依據員工在公司的整體表現，參考員工的考核狀況在季度末以紅包形式發放。

（四）增減分類別：

3、沒有按期編寫當月工作方案和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

5、獎懲計分：

（2）季度內警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。

鼓舞程序員篇三

構建現代企業激勵機制的一些思索激勵對于調動企業全體員工的樂觀性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際狀況的激勵機制顯得非常重要。我們從一些實際常見的企業激勵問題分析動身，來思索一下什么是可行的激勵機制。

現代企業中有許多人有一種錯誤的熟悉，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但狀況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵措施

顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工肯定賣力地為他效勞，即使他出于感恩或許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者確定有所差別。

從員工角度來說，他更情愿從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業角度看，其次種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區分。

低薪也是篩選員工有效的機制

新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現金流量一般而言比較緊急，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當削減在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。

對于一個新設公司，聘請員工時要挑取有創新進去力量和肯定冒險精神事業心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。

應設計實際可行的薪酬方案

企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培育核心員工的人可以考慮采納職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的嘉獎可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采納不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不行能奔著事業來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為有用。

而對于高校畢業生來說，供應一個讓其充分發揮才能和潛力的環境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。

(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的樂觀性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑閱歷或感覺行事，經常步入無效激勵的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵許多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才熟悉到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工樂觀性，留住人才。

問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現實中，一些企業老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都賜予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必需將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必需在形式上多樣化，這樣才能保證明現激勵效應的最大化。在激勵前，肯定要搞清晰員工最需要什么，而且想方設法滿意他，并且形式敏捷，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作樂觀性企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪番坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少討論一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當依據實際狀況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清晰實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家樂觀性，促進企業的進展。

(三)以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制

人力資源作為企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人為本”的理念落實到各項詳細工作中，切實體現出對員工保持不變的敬重，才能贏得員工對企業的忠誠。

(1)強調以人為本，重視企業內部溝通與協調工作

學問經濟的進展要求企業員工具有敏捷性，制造性，樂觀性。因此，人力資本的管理必需樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信任，應當受到敬重，能參加與工作有關的決策，會由于受到鼓舞而不斷成長，以及盼望實現他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵。企業在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協調，能夠調動員工的樂觀性。

(2)為員工支配的職務必需與其性格相匹配

每個人都有性格特質。比如，有的人寧靜被動，另一些人則進取而活躍;一些人信任自己能主宰環境，而有些人則認為自己勝利與否主要取決于環境的影響;一些人樂于挑戰風險，而另有些人傾向于規避風險。組織行為學有關性格與職業的闡述中指出，員工的共性不相同，他們從事的職業也應有所不同。與員工共性相匹配的工作才能讓員工感到滿足、舒適。比如說，喜愛穩定、程序化工作的傳統型員工相宜會計、出納員等工作，而布滿自信、進取心強的員工則相宜讓他們擔當項目經理、公關部長等職務。假如讓一個人干一種與其共性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

(3)慎重嘉獎，針對不同的員工進行不同的激勵

人的需求包括生理需求、平安需求、社交需求，敬重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿意之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵簡單使員工覺得自己享有地位和受到敬重。

(4)激勵機制要保持公正

員工工作中難免將自己的酬勞與其他人比較，假如員工感到不公正，會造成其絕望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的閱歷、力量、努力程度等應當在薪水中獲得公正的評價。只有公正的激勵機制才能激發員工的工作熱忱。

(5)為每個員工設定詳細而適當的目標，對完成目標的員工進行嘉獎

有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工制造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行嘉獎，以強化他的進步行為。

總而言之，激勵對一個組織的生存和進展有著特別重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的進展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者樂觀性不高、生產率低下等狀況。現代企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得非常關鍵。

鼓舞程序員篇四

培訓是一種有組織的學問傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。我整理的培訓激勵方案，供參考！

積分嘉獎是將員工全部的學習動作都可以換算成積分，比如創新建議、讀書共享、貢獻案例、課程開發、內部講課、e-learning學習、微課學習等等依據其難易程度進行肯定比例的換算。即鼓舞進行學問的貢獻，也鼓舞學問的學習，這樣有利于整個學習型氛圍的打造。而學習積分可以在公司內部消費，比如到商店購買物品、食堂消費，更有甚者可以兌換“休假券”，可以抽獎ipad。當然這對學問管理或者是學習系統的要求特別高。

在網龍公司就在試用這樣的方法，由于在互聯網公司，嬉戲化氛圍甚者已經成為工作氛圍的重要組成部分，通過這樣好玩的帶有嬉戲顏色的學習激勵方法帶動整個公司學習型氛圍的塑造。

這個方式聽起來就很像動真格的了，顧名思義就是在學員學習過程中依據學員的表現狀況賜予評估，設定相應的門檻，低于該門檻的則淘汰出局，不能參與接下來的培訓。

國藥高校20xx年顯龍新任經理培訓班中就用了這種方式，這個項目我們有3個階段。將學員表現分為課堂表現和課后表現兩個部分，尤其需要說明的是我們對于課后表現更加看重，需要學員依據課上所學學問點確定回到工作崗位后的詳細行動方案，并將行動的過程寫成案例提交給班主任，課程講師會給學員相應的評估分數，假如級別為d級，可以有一次補交機會，假如補交后還是d級，則不能參與接下來的培訓。同時，假如課堂表現和課后表現分數累加后低于某個分數要求，則也不能參與后續培訓。

同時，需要提出的是，由于這個項目周期很長，所以假如學員常常請假，造成缺席天數低于2天，其他時間表現再樂觀，課后作業質量再高也不能頒發結業證書。由于這項規定我們后期有2位學員沒能準時結業。

假如一個公司的績效指標體系嚴格根據平衡計分卡來制定的話，那績效指標中學習與成長的指標就應當占肯定的比例。例如用友公司，員工pbc（個人績效承諾personalbusinesscommitments）中有20%的指標是學習與成長部分。當然這在許多公司推行起來特別困難，大部分老板還是喜愛將業務指標作為主要或者全部考核部分。這樣就很簡單造成短視效應，即僅關注當期指標而忽視員工的長期進展。

所以，作為培訓負責人，假如通過搞定sponsor或者是人力資源部，將學習項目中學員的表現狀況與其當期的績效指標相掛鉤，那肯定會提升學員對于學習的重視程度。比如20xx年我們為某子公司設計的一個中層培訓項目，在執行前就和子公司總經理約法三章，第一總經理必需出席開班和結業儀式；其次學員表現肯定要與學員的績效考核掛鉤；第三不仔細學習的學員肯定淘汰。假如這3條不答應我們，我們就不為其實施這個項目。總經理也特別重視這個項目，所以答應了這3條，后來發覺這個項目學員的參加度最高。

當然，假如不能做成減分項，假如能夠做成加分項，也會起到肯定的作用。20xx年，我們實施了飛龍總經理培訓班，對于這些封疆大吏的培訓，很難“管”住他們，但是又盼望他們更多參加進來，所以當時就通過人力資源的力氣，將這個項目做成加分項，假如全程參加而且表現良好，年終績效可以加3分，試想3分對于這些年薪上百萬的人來說，也是有肯定激勵作用的。盡管如此，后來還是有3名老總沒能畢業，沒拿到這3分。

需要說明的是，這些指標的設計肯定與我們想得到的成果想掛鉤，比如在飛龍培訓班的激勵中，我們想假如總經理可以全程參加就不錯了，所以掛鉤的是出席率；而在顯龍培訓班上我們盼望的是這些部門負責人真的可以將所學學問學以致用，所以掛鉤的是實踐后總結的案例質量。

許多公司上線e-learning后就成了一個閑置系統，然后必需通過點擊加積分，送禮品等方式來激勵，也聽在oracle的伴侶說，他們公司是要學的課程比如合規經營等必需學，假如不學明年就不能晉升。當然，這個e-learning的課程這樣強逼人家，有點過了啊。

但是，假如咱們細心設計的培訓項目，比如儲備干部類培訓，或者新員工培訓，他們在學習中的表現完全是可以和其晉升掛鉤的，由于其實在培訓過程中，是一次對人才進行測評的過程，既是測評也是進展。所以許多公司的儲備干部培訓周期會很長，有半年的也有一年的，這其中有特別多的學習活動，所以假如最終評估部通過，會不予以晉升。

像賽諾菲公司，他們新員工入職后，有6個月的培訓方案，會進行進行系統化的高強度訓練，其中包括21天的課堂培訓和持續的e-learning培訓，這期間有培訓中心負責考核打分，員工獎金會和這個掛鉤，假如6個月訓練不合格，則不予以轉正。

鼓舞程序員篇五

上市公司堅朗五金、金卡智能此前通過公告發布的《員工購房借款管理方法》顯示，公司使用部分自有資金為員工購房供應借款。焦點科技自20xx年首次推出員工購房借款以來，已審核并發放了8期，累計受益員工325名，涉及金額6701萬元。科遠股份也已發行第三期員工購房借款。給員工借款買房，已成為上市公司完善員工福利制度體系、激勵員工工作樂觀性的一大手段。

據統計，20xx年以來，13家上市公司推出員工借款買房方案，并連續推出多期。方案針對的人群多為公司一般員工，滿意肯定服務期限、的確存在住房困難的可申請。以焦點科技為例，符合條件的員工包括在焦點科技及全資子公司服務期滿兩年的，控股股東、實際掌握人及其關聯人、公司董監高及其關聯人除外。通常，員工拿到借款后，要專款專用，直接劃轉到一手房售樓處或二手房中介處。

還款方面，員工只需在規定期限內分期還款，期限內免息，通常為5—8年，詳細操作各家上市公司略有差異。科遠股份公告稱，申請人應在5年借款期內，5個年度按商定的比例進行還款。各年度還款分為兩部分進行償還，本年度還款額的80%通過在員工工資中按月扣除的方式償還，剩余20%借款由員工在還款年度結束后的20日內，自行籌款直接交由公司財務部。焦點科技公告稱，員工獲得的購房借款在商定的還款期內免息。借款期限最長為5年，員工等額、按月向合作銀行還款，也可申請提前還款。

在員工借款后的行為約束方面，上市公司通常與銀行合作，納入銀行征信系統。不良信用行為將影響員工今后的征信記錄。同時，員工承諾并授權公司，在其違反借款合同商定時，公司有權處理其薪金、報銷費用等一切應得利益或款項。優先用于償還借款本息及罰息。海翔藥業稱，假如員工消失離職狀況，公司有權要求其提前歸還全部借款并支付罰息，或將房產以購買價格平價轉讓給公司。

公告顯示，為員工供應的借款通常是上市公司的自有資金，也有一些從員工工資中提取購房借款專項資金。堅朗五金公告稱，公司每年提取公司員工上一年度工資總額的1%作為購房借款專項資金，該專項資金使用后所產生的回款及尚未使用額度將循環用于支持公司員工購房。

鼓舞程序員篇六

案例一：在門店中，小張今日衛生打掃的特殊好，店長看在眼里。于是，店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水，并親自遞給了小張，說到，“小張，今日的工作特殊是打掃衛生這個環節做得很好，您也辛苦了，作為嘉獎，我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你，解解渴”。請問，小張接過這瓶水的感受是什么？確定感覺暖暖的，為什么？由于他的工作得到了領導（店長）的確定與認同。士為知己者死，我信任明天小張會更加瘋狂的打掃衛生的。

建議：在門店中應當多設置小嘉獎（店長隨身可以放幾個小紅包），隨時發覺員工表現精彩，隨時就嘉獎，這樣店員優秀的行為不斷地得到認同與確定，他們的工作績效自然會提升。

案例二：一次門店月度表彰會上，小李獲得了月度優秀員工的稱號，并接受了500元的門店現金嘉獎，同時，在領獎的那一刻，店長王月從背后拿出了一包麥當勞的薯條，并把薯條作為嘉獎與現金一起遞給了小李。此時此刻，小李感動萬分，原來小李平常最喜愛吃的零食就是麥當勞的薯條了。這次，店長將薯條作為獎品送給小李，小李自然特別感動，由于她已經感受到了店長的“專心”了，而這也讓小李體會到了“家”的感覺。

建議：店長在淡場時，應當多多了解店員的愛好與愛好，投其所好，專心去觀看與了解，專心去打動員工。

案例三：筆者在管理門店的時候，特別喜愛用一招，就是pk。pk獲勝的那一家門店，會獵取肯定的獎金，例如500元。但是，錢拿多了之后，發覺弊端就顯現了，那就是對錢的刺激感在下降。于是，為了深化pk的效果，我就設置了一幅流淌小紅旗。pk獲勝的門店可以擁有流淌小紅旗，假如下個月輸了，那么小紅旗必需交出來。效果立刻顯現，許多門店會為了這面小紅旗會不斷地給自己打雞血，由于誰也不想讓得到小紅旗再失去。

建議：物質嘉獎應當與精神嘉獎并重，而精神嘉獎更加有利于增加門店的團隊意識，一面小紅旗，一本榮譽證書都會使您的員工為之舍命。

案例四：門店遇到討價還價是很正常的事情，但是許多時候店長需要請示老板或是經理才能做出價格的讓步。在管理門店的過程中，我經常用授權的方式來激勵我的店長。例如，我會授權給一部分優秀的店長，她們可以依據門店實際狀況對商品進行讓價，而不需要請示于我。一般讓價的幅度是9折，換句話，在9折之內，授權的店長可以依據實際狀況對顧客進行讓價。當店長擁有了此種權力之后，我們發覺店長的仆人翁感增加，她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西，當你的員工發覺她被你充分地信任之后，那么他們的工作樂觀性會大幅度地增加。

建議：授權是雙刃劍，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分優秀的員工可以賜予授權，這是對他們工作的確定。

案例五：筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片，照片里的畫面是公司優秀員工的代表，他已經為這家企業工作了16年了，而每路過的顧客都會看看墻上這位優秀員工的照片，我想這是對員工莫大的精神激勵。

建議