第二章

咨詢基本功：思維方法本章主要概述作為咨詢師在咨詢的過程中思考問題的方法以及采用的診斷工具2第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法3第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法

客觀工具頭腦風暴法基準法特爾斐法名義群體法

問題樹法魚骨圖法關鍵路徑法價值樹法多因素法人的觀念和思維方法自我激發他人激發1、設想最后結果2、逆向思維3、隨時討論想法4、反復揣摩5、廣泛閱讀6、兼聽意見1、提問2、聽3、辯論融合4、對別人的想法表示熱情5、話里話外6、揣摩總結4第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法頭腦風暴法頭腦風暴原意是指精神病患者神經錯亂和胡言亂語，這里轉意為無拘無束、自由奔放地思考問題。數名不同專業的專家坐在一起，在很短的時間里，不加任何限制地去思索、討論提出來的問題，連鎖式地產生眾多的意見(最少100個)。討論時有四項準則：①說出忽然想到的想法(無拘束、多樣化、差異)；②鼓勵思路數量；③沿著他人的思路進行外推、類比、對比；④不批評(既不批評自己，也不批評別人)。如果思路很多，大家可以有順序地圍繞一個又一個思路展開頭腦風暴。其具體方法是：(1)召集不同專業的6～10人開會；(2)主持者并不明確會議的目的，而是就某一方面的總議題鼓勵和啟發大家提方案，會上不引導爭論，主持人也不發表自己意見，引導大家完善他人的意見和標新立異；(3)會議時間為20～60分鐘，對個人也實行限時發言，對各種意見進行記錄；(4)會后組織專門人員整理記錄，尋找創造性意見，并獲得結論。原則

類型操作步驟1、不對任何想法做批評鼓勵，想法天馬行空，想法多多益善2、盡可能綜合并發揮其它想法3、準備放棄自己想法的心態4、問題圍繞主題5、鼓勵激進的想法1、企業遠景規劃與戰略選擇2、產品概念，未來發展，管理問題，改善方法，改善程序，流程與價值鏈分析3、規劃與故障檢修1、會議的準備：讓參加會議的人對問題有足夠的了解2、會議召開：以5-10人為好，人員多方面、多專業，主持人主要的工作就是記錄3、方案整理與歸納：歸類問題，精簡問題，細化、具體化想法5采用頭腦風暴法思考以下問題：按照我們前面的論述，你覺得國美、蘇寧等國內家電連鎖賣場如何應對電子商務的激烈沖擊？第一步：大家就問題提出各自的觀點并作記錄第二步：針對以上觀點也可以類比、外推第三步：總結注意事項：第一，注重觀點的數量，越多越好第二，不批評也不贊成任何觀點第三，主持人不做引導實質：注重思想的碰撞，以他人來激發靈感的閃現6第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法特爾斐法和名義群體法特爾斐是希臘歷史遺址阿波羅神廟所在地地名。蘭德公司在50年代初以“特爾斐”為代號進行的咨詢研究中，首創出這種方法。使用方式如下：①把委托方提出的內容寫成若干條含義十分明確的問題，分別發給不同的專家；②專家們在背靠背、互不通氣的情況下闡述個人對問題的看法，作出書面的回答，送交組織者；③把回收的專家意見進行定量的統計歸納；④將統計歸納的結果反饋給專家們，每個專家根據結果修訂自己的意見，再送交給組織者。如此經過三、四輪的反饋過程，就可以得到比較集中的意見了。這種方法適于對事情作預測。據有關統計，美國一些咨詢機構對特爾斐法的使用率最高，占各種預測方法的24.2%。專家設計表格特爾斐法名義群體法背靠背解決問題特爾斐的適用范圍：1、可以借助精確的分析技術處理，但是建立在集體基礎上的直觀判斷可以某些有用的結果。2、面對一個龐大復雜的問題，專家們以往沒有思想交流的歷史，因為他們經驗與專業有著十分不同的背景。3、專家人數多，面對面交流的方法效率低。4、時間與費用的限制使得經常見面討論不可能。5、專家之間隔閡分歧較多。6、需要保持參加者的多種身份，提出各種不同意見，避免因權威作用或人數眾多而壓倒其它意見，這叫“樂隊效應”。8第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法特爾斐法和名義群體法名義群體法(NominalGroupTechnique,NGT),指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。象召開傳統會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：1)成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；2)經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。所有的想法都記錄下來之前不進行討論；3)群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價；4)每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。9采用德爾菲法思考以下問題：你認為當代大學生最應該培養那種素質？第一步：請30位專家做背靠背書面回答。比如有以下答案：(1)創業素質(10個)；(2)創新素質(10個)；(3)道德素質(3個)；(4)管理素質(5個)；(5)敬業素質(2個)第二步：由于有兩個觀點專家人數相同，該觀點進入下一輪第三步：就2個觀點30位專家再進行回答。(1)創業素質(20個)；(2)創新素質(10個)第四步：得出該問題的結論注意事項：第一，該方法最重要的是歸納統計第二，專家之間互不通氣第三，最終的結論可能不是全部專家的初始觀點，但至少是贊成人數最多的觀點實質：從統計的角度來歸納10第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法特爾斐法和名義群體法效果標準/決策方法互動群體法頭腦風暴法名義群體法德爾斐法電子會議法觀點的數量低中等高高高

觀點的質量低中等高高高

社會壓力高低中等低低

財務成本低低低低高

決策速度中等中等中等低高

任務導向低高高高高

潛在的人際沖突高低中等低低

成就感從高到低高高中等高

對決策結果的承諾高不適用中等低中

群體凝聚力高高中等低低

11第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法基準法結構

操作步驟經驗1、客戶服務績效2、產品服務績效3、核心業務流程4、支持流程與績效5、雇員績效6、供應商績效7、技術績效8、產品創新績效9、成本與財務績效1、設計一個系統，以使管理人員實現組織戰略目標2、衡量確定績效的共同標準3、制定計劃收集處理分析改正績效的措施1、每個企業都有自己的特點，不要簡單地去模仿2、運用標桿基準法的時候抓住主要表現要素進行對比3、根據對比后建立改進措施12采用基準法思考以下問題：學校某學生餐廳如何提高客戶滿意度？第一步：學校乃至北京高校中，學生最滿意的餐廳是哪個？第二步：調查該餐廳是如何運營的：包括品種花樣、成本控制、衛生管理、人員服務等等第三步：參照該餐廳的措施來制定該餐廳的操作措施注意事項：第一，每個企業都有自己的特點，別人的最佳實踐并不一定是本企業的最佳實踐第二，最佳實踐一定要是關鍵實踐而非表面文章，比如餐廳廚師全部為3歲以下就并非關鍵第三，要注意基準方與自身在各個方面不一致的地方，以便找出差距和問題所在實質：最佳實踐13第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法5wh解析法蘭德公司50年代創造出來的有效的分析方法之一，當問題與現狀不清楚時可使用此法。把分析的對象作為一個整體，然后按構成這個整體的因素進行分解，通過對這些因素的分析來界定問題的性質。使用此法比較費時間，除了用于經濟效益和戰略分析外，一般在項目確定后用于內外調查比較合適。現狀標準問題原因對象(what)目的(why)場所(where)時間(when)人員(who)14采用5wh方法思考以下問題：從公司的財報來看，為什么蘇寧云商三季度收益不達預期？現狀標準問題原因要做什么(what)上市來首個季度虧損同比有所增長利潤持續下降以致虧損為什么要做(why)毛利率持續下滑至少保持穩定收入放緩，成本上升在哪里(where)縣級以上城市一、二線城市店面布局有改善空間什么時間(when)新季度有改善不達預期誰來做(who)線上線下同價線上線下同價銷售成本不一致(運輸、房租、廣告)15第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法黑箱法所謂黑箱法，即把某一系統當作黑箱看待，不考慮系統的內部運行條件，在考慮環境與約束條件下，對系統進行輸出與輸入分析，并以此來確定黑箱中的各種活動及其連帶關系。典型應用：中醫輸入輸出16采用黑箱法思考以下問題：假如你要做一個藥品制造方面的人力資源咨詢的項目，需要對公司的營銷人員招聘進行科學的管理，那么什么樣的營銷人員才是該企業需要的？思考營銷人員性格與銷售業績有何種關系？17第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法邏輯樹法它能保證解決問題的過程的完整性一個概念性框架它能將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優先順序明確地把責任落實到個人一個系統性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內建立一種共識“確定范疇”邏輯樹它是什么？它有什么用途？18將一項事物細分為有內在邏輯聯系的副議題假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據來證明或否定這種假設說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯系類型描述為什么使用什么時候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設樹論據一論據二論據三是否樹??是否是否建議一建議二建議三

* 也稱為演繹樹或分解樹等。第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法邏輯樹法邏輯樹的種類19第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法邏輯樹法邏輯樹的用途從一個被粗略界定的復雜問題...…

到有完整內在聯系的一系列相關議題議題一議題二

議題N明確完整利于操作那么，現在我該做什么呢？邏輯樹20第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法問題樹法所謂關連樹，就是為某一目的分出各類問題，并清理出各類問題的對等關系、從屬關系、交叉關系。為此，必須有一個腳本，所謂腳本，就是進行關連樹作業，包括最后進行定量評價時作為基礎的一切情報、每個項目字句的解釋和定義，以及作業準則等的一個綜合教本。它由研究小組經反復討論研究，務使大家疑義最小，盡量滿意。下面以1963年美國學者豪內威爾等人提出的“PATTERN”模型為例，了解關連樹法的結構。21第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法魚骨圖法“魚骨圖”又稱“要因分析圖”，所謂“魚骨圖”就是將造成某項結果的眾多原因，以系統的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達結果與原因的關系，因其圖形像魚骨，因此稱為“魚骨圖”。某項結果的形成，必定有其原因，設法利用圖解法找到這些原因，并加以改善對策，首先提出這個概念的是日本的品管權威石川馨博士，所以魚骨圖也稱為“石川圖”。22第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法關鍵路徑法關鍵路徑法是項目時間管理中的技術，簡稱CPM。它是把完成任務需要進行的工作進行分解，估計每個任務的工期，然后在任務間建立相關性，形成一個“網絡”，通過網絡計算，找到最長的路徑(主要矛盾)，再進行優化。本技術的主要內容有：項目目標確定與時間、成本、資源的綜合權衡工作分解結構建立工期估算影響因素正向計算反向計算時差計算等23第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法價值樹法24第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法七步成詩法？問題1.界定問題7.交流溝通2.分解問題3.優先排序4.議題分析5.關鍵分析6.綜合建議考慮效果：客戶需要知道什么？考慮速度：樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的？考慮效率：工作小組的時間應使用在哪些方面及如何使用考慮“然后呢？”：我要證明或否定什么？考慮分解和假設：問題的關鍵因素是哪些？25第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法多因素評分法分析某一種現狀，列舉出引起該現狀的各種可能原因，以及這種現狀持續下去將導致的結果。最好用于分析小事故、偶然事故、或用于尋找“故障”。26第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法關鍵成功(KSF)因素分析法比較法將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素27第一節咨詢的思維方法一、一般思維方法關鍵成功(KSF)因素分析法關鍵成功因素分析方法在智能手機行業的運用比較法：比較與本行業成功企業的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰略意義的產品28第一節咨詢的思維方法二、麥肯錫分析方法的四項原則讓假設決定分析方法在直覺與數據之間尋求權衡以事實為基礎的分析來證明或否定預先的假設集中分析，抓重點，避免為分析而分析理順分析的優先次序要在時間和資源有限的條件下解決問題，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整個海洋”。分析更多地是出于相關的目的而不是興趣弄清楚哪些分析是快速制勝的，哪些分析能為證明或否定最初的假設做出主要貢獻，“擊落掛在最低的果子”。運用2/8規律尋找問題的原因29第一節咨詢的思維方法二、麥肯錫分析方法的四項原則忘卻絕對的精確咨詢既要強調以事實為基礎，但又要克服追求數據精度的沖動，不要在細枝末節的問題上糾纏。不需要十全十美的模型，而應該保持方向的正確性與精度的合理性，是基于事實的模糊判別。確定困難問題的范圍界定與縮小答案的可能范圍。30第一節咨詢的思維方法三、麥肯錫解決問題的理論模型直覺數據問題商業需求競爭的組織的財務的操作的方案實施奉獻反應完成重復分析構架設計整合解釋陳述結構

買進管理團隊客戶自我領導層眼光激勵授權31第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型常用模型32分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產品、企業單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產品或企業單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產品/企業單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據波士頓關于矩陣內現金流動和每一象限內產品/企業單位業績的假設，對公司業務組合進行評估一、常用的分析模型波士頓矩陣明星問題金牛瘦狗33第三節咨詢的常用工具問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現金流動較差，需相當數量的現金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現負數。可以考慮放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品

一、常用的分析模型波士頓矩陣34第三節咨詢的常用工具

一、常用的分析模型波士頓矩陣優勢該矩陣指出了每個經營業務在競爭中的市場地位，使企業了解了它的作用或任務，從而由選擇的和集中的運用企業優先的資金。波士頓矩陣將企業不同經營領域內的業務綜合到一個矩陣種，具有簡單明了的效果。在其他在戰略么沒有發生變化的前提下企業可以通過波士頓矩陣判斷自己各經營業務的機會和威脅，優勢和劣勢，判斷當前的主要戰略問題和企業未來的競爭地位。比較理想的投資組合使企業有較多的明星和現金牛業務，少數的問題業務和極少的瘦狗業務。35第三節咨詢的常用工具

一、常用的分析模型波士頓矩陣局限性在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場份額是困難的。有時，數據毀與現實不符。波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場份額，把企業的市場業務分為四種類型，相對來說，有些過于簡單。實際上，市場中還存在著很難確切歸入某各象限中的業務。波士頓矩陣中市場地位和獲利之間的關系會銀行業賀喜分市場的不同而發生變化。在有些行業里，企業的市場份額大，會在單位成本上形成優勢；而有些行業則不然，過于龐大的市場份額可能會導致企業成本的增加。實際上，市場占有率小的企業，如果采用創新和產品差異化的策略，仍然能獲得很高的利潤。企業要對自己一系列的經營業務進行戰略評價，僅僅依靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，行需要行業的技術等其他指標。36第三節咨詢的常用工具

一、常用的分析模型波士頓矩陣案例分析：應用波士頓矩陣分析晨鳴紙業的產品線思考晨鳴紙業現有產品分類正在研發或打算進入產品分類各產品市場增長率各產品市場占有率統計數據的確定分行業或分產品營業收入營業成本（包含轉回的存貨跌價準備）毛利率（包含轉回的存貨跌價準備）（％）營業收入比上年同期增減（％）營業成本比上年同期增減（％）毛利率比上年同期增減（百分點）輕涂紙791,562680,50714.03-14.2-8.08-5.72雙膠紙960,721801,72516.55-20.41-12.51-7.54書寫紙170,100146,57513.83-15.26-5.82-8.64銅版紙1,302,5641,097,45015.75-14.370.81-12.69新聞紙882,059746,06215.42-20.62-16.51-4.16箱板紙259,616228,51711.98-46.01-46.861.4白卡紙912,095802,64212-26.57-11.53-14.9737第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型通用電氣矩陣缺乏無形資產只有一些無形資產有關鍵無形資產行業吸引力中**高*憑借現有資產的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現有業務新業務38第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型通用電氣矩陣謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失（市場吸引力）高高中中低低（企業競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。39第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型通用電氣矩陣試用通用電氣矩陣分析順鑫農業產品線順鑫農業都有哪些產品各產品的行業吸引力如何行業增長率、行業集中度、行業競爭狀況各產品的競爭地位無形資產、有形資產(品牌、渠道、設備、行業地位)各產品在通用電氣矩陣中的象限位置根據象限位置各產品的策略報告期2012年報2011年報2010年報2009年報2008年報營業收入白酒3,238,238,185.652,503,563,930.481,698,964,140.721,340,378,777.231,074,492,474.18肉類加工3,200,016,219.603,506,444,808.902,729,865,069.982,843,006,585.303,037,457,499.48建筑799,526,165.81704,090,109.54782,605,078.07675,010,749.06406,241,070.54房地產414,597,002.90337,857,296.08673,069,204.64744,209,216.48263,832,089.81種豬300,211,564.34193,292,637.80108,258,540.84120,206,141.3389,247,636.18商業118,562,853.1761,138,662.11市場管理110,421,970.5075,697,069.7259,766,543.5747,778,670.5835,508,941.21食品加工61,632,947.8059,903,051.2775,959,285.2893,596,709.81107,282,503.45紙業22,198,369.9916,712,371.8017,913,510.8614,819,389.247,702,143.88廣告18,991,908.0056,939,382.9225,834,257.5021,512,822.008,401,518.70種子系列17,896,594.3421,473,281.7119,045,538.6419,419,631.9811,162,757.30苗木15,750,960.1817,523,621.6414,247,110.2718,172,004.1415,291,560.97蔬菜系列6,131,580.107,959,238.654,386,642.1726,943,387.1612,007,064.80果蔬飲品42,214,752.72107,029,397.6492,209,815.2640第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經被現有競爭者毀壞了果園矩陣41第三節咨詢的常用工具

一、常用的分析模型通用電氣矩陣案例分析：應用市場吸引力矩陣分析A公司的進入西裝行業的現實性思考行業吸引力：行業銷售增長率行業競爭度：行業集中度果園矩陣統計數據的確定指標名稱產量:西服套裝:累計值產量:西服套裝:累計同比1999-1219,173.4719.432000-1221,189.5617.592001-1222,610.3915.082002-1222,128.3613.642003-1222,578.869.082004-1234,553.5126.062005-1249,381.0815.232006-1250,602.2016.312007-1260,355.1014.812008-1261,590.823.412009-1250,714.951.422010-1257,028.9423.172011-1259,192.1010.032012-1262,878.5411.902013-1258073.171.822342第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型波特的行業結構模型供應商的討價還價能力客戶的討價還價能力進入/退出壁壘替代產品行業盈利性43第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型波特的行業結構模型案例分析：應用波特五力模型分析面點鋪的競爭力能力思考行業進入壁壘供應商討價還價能力消費者討價還價能力產品替代性行業盈利能力44第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型三四規則45第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型三四規則案例分析：利用三四規則分析國內彩電行業46第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型結構-行為-業績模型(S-C-P)技術突破政府政策/法規變化國內國際品位/生活風格的變化外部沖擊結構S行業行為C生產商業績P反饋需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩/循環性供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定/可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業長期合同內部效率成本控制物流研發組織績效財務盈利性價值創造技術進步人員招聘目標假設舉例47第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型結構-行為-業績模型(S-C-P)使用SCP分析行業的現狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯系目前結構S行為C業績P反饋歷史數據SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業的未來影響對S最初的影響對C產生的影響對P最終的影響反饋效應將來結構S行為C業績P反饋預期外部參股48第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型結構-行為-業績模型(S-C-P)案例分析：應用SCP模型分析社區寵物醫院投資前途思考社區寵物醫院的行業結構現狀：需求、競爭狀況、行業鏈擬采取哪些策略：營銷、管理可能的績效：財務、社會49

哪些行業哪類服務？供應鏈哪些環節？地理覆蓋面積？A類服務B類服務C類服務環節1環節2環節3環節4環節5環節6行業1行業2行業3一、常用的分析模型波特的價值鏈第三節咨詢的常用工具50第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型波特的價值鏈案例分析：應用價值鏈理論思考東風汽車戰略布點51第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業之運作第二層面：發展新業務第三層面：開創未來的事業機會企業必須不斷地開展業務增長的各種活動；必須以對現有業務的同等專注來關心企業未來的發展方向；需要當前業務、新建業務和未來可選業務之間保持協調平衡的方法52第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型三層面論關鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業經營者完全結合現況的實力平臺營造創業環境營業收入凈現值(NPV)企業創建者自行發展或從外部取得能力獨特的競爭優勢選擇權價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業之運作發展新業務開創未來的事業機會第一層面第二層面第三層面53第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型三層面論案例分析：應用三層面論分析蘇寧電器的業務發展思路思考第一層面應該是哪些業務，其評價指標有哪些第二層面應該是哪些業務，其評價指標有哪些第三層面應該是哪些業務，其評價指標有哪些關鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業經營者完全結合現況的實力平臺營造創業環境營業收入凈現值(NPV)企業創建者自行發展或從外部取得能力獨特的競爭優勢選擇權價值前瞻開拓者所需能力可能不確定代工和自有品牌的生產拓展并確保核心事業之運作延伸產品線，品牌利益最大化發展新業務進入前端品牌運營領域和開創未來的事業機會第一層面第二層面第三層面54第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型內部因素評價矩陣(IFE)對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。關鍵內部因素權重評分加權評分優勢12n弱勢12n總計1.0注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優勢；4=重要優勢55第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型內部因素評價矩陣從企業內部的幾個方面給出數十個問題，從中選出10-20個關鍵因素，包括優勢與弱點兩個方面——根據上述因素在產業中對成功影響的大小確定其權重，對企業在因素上的表現給予評分，企業得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權分數之和就是企業的加權總分——這一結果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業的內部因素就越有優勢。關鍵因素的確定至關重要，主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動56第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型內部因素評價矩陣(IFE)分析蘇寧電器的優勢與弱點關鍵內部因素權重評分加權評分優勢12n弱勢12n總計1.0注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優勢；4=重要優勢57第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型外部因素評價矩陣(EFE)通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。關鍵外部因素權重評分加權評分機會12n危險12n總計1.0注：評分值表示企業對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好58第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型外部因素評價矩陣從前述幾個方面，選擇10-20個反映機會和威脅的關鍵因素——對企業在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業的加權總分。企業得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業外部因素總加權分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見59第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型外部因素評價矩陣(EFE)分析蘇寧電器的外部環境關鍵外部因素權重評分加權評分機會12n危險12n總計1.0注：評分值表示企業對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好60第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型內部-外部矩陣(IE)IFE加權總分EFE加權總分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754內部-外部矩陣用9個方格表示企業各業務部門的競爭地位，用于多部門企業業務組合分析及競爭戰略研究。

IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權總分作為X軸以及EFE加權總分作為Y軸，分數分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數軸上的3個等級形成了9個方框，根據各業務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框61第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型內部-外部矩陣(IE)27356984處于1、2、4格的業務部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業務部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業務部門是衰退型的部門競爭力強的企業應能夠使業務組合中的各業務部門處于矩陣的第1格或其附近內部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業各業務組合以及企業整體的相對競爭態勢可選戰略162第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型戰略地位與行動評價矩陣-5-4-3-2-1012345-1-2-3-4-554321保守進取競爭防御FSESISCA向量所在的象限就表明企業應采取的戰略橫軸代表兩個內部因素縱軸代表兩個外部因素根據企業的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量產業優勢環境穩定性競爭優勢財務優勢63第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型戰略地位與行動評價矩陣戰略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據企業的不同情況有不同的變量組合。內部戰略處境外部戰略處境財務優勢(FS)環境穩定性(ES)投資收益技術變化杠桿比例通貨膨脹率償債能力需求變化性流動資金競爭產品的價格范圍現金流量市場進入壁壘退出市場的方便性競爭壓力業務風險價格需求彈性競爭優勢(CA)產業優勢(IS)市場份額增長潛力產品質量盈利潛力產品生命周期財務穩定性用戶忠誠度資源利用能力利用率資本密集性專有技術知識進入市場的便利性64第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型定量戰略計劃矩陣定量戰略計劃矩陣是一種分析比較可選戰略以確定可行戰略的矩陣。在分析得出的可選戰略中，根據戰略對各關鍵因素的影響（戰略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰略選擇。備選戰略權重戰略1戰略2戰略3ASTASASTASASTAS關鍵外部因素12n關鍵外部因素12nAS=吸引力分數；TAS=吸引力總分；吸引力分數：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力我們假設耐克代工企業裕元集團擬進行一體化戰略，向前端的品牌運營以及后端的終端銷售發展，利用定量戰略計劃矩陣來分析其可行性65第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型戰略鐘假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。采用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業采用這種戰略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。采用途徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。采用途徑4的企業以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業可以通過采取有形差異化戰略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。采用途徑3的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊附加值。企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業的地位。66第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型美林投資鐘---行業分析的景氣程度的依據美林的投資鐘，是將資產輪動及行業策略與經濟周期聯系起來的一種直觀的方法，美林用超過30年的數據來驗證理論。美林發現，盡管每輪周期都有其獨特之處，但也存在明顯的相似之處，可以幫助投資者賺錢。投資鐘的分析框架有助于投資者識別經濟中的重要拐點，從周期的變換中獲利。67第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型美林投資鐘---行業分析的景氣程度的依據步驟一：根據經濟增長狀況和通脹情況，投資鐘模型將經濟周期劃分為四個階段。步驟二：我們使用經合組織對“產出缺口”的估計和用CPI做通脹指標的數據來識別自當前宏觀經濟所處的階段。步驟三：根據宏觀經濟的階段確定投資策略。68第三節咨詢的常用工具一、常用的分析模型競爭態勢矩陣(CPM)用于確認企業以及企業主要競爭者的優勢、劣勢和相對競爭地位。被分析企業競爭企業競爭企業關鍵因素權重評分加權評分權重評分