全面預(yù)算心得體會(huì)（一）目前全面預(yù)算軟件諸多，基于Excel的，投入產(chǎn)出模型的，PERT模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。不過那種整合進(jìn)ERP或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩，波及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)詳細(xì)企業(yè)狀況選用，這里不討論軟件問題。1、全面預(yù)算簡樸實(shí)用有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘，由于在討價(jià)還價(jià)的過程中，各級都會(huì)為了比較輕易完畢自己的目的或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕戤吥康模陬A(yù)算指標(biāo)上打埋伏，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。并且漫長而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過程讓人筋疲力盡。提議使用過程管理，也即企業(yè)目的不進(jìn)行分解，而由總部控制整個(gè)運(yùn)行過程，不停優(yōu)化（實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想，每一步都是最優(yōu)），不停監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。我認(rèn)為很有道理，就在某企業(yè)試行。成果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實(shí)中不可行。由于他導(dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，成果反而比全面預(yù)算更糟糕。由于要進(jìn)行過程控制，因此必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同步事先并未明確各單位的詳細(xì)指標(biāo)，在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，大家主線無法配合，例如銷售與物流會(huì)打翻天，互相指責(zé)對方?jīng)]有完畢任務(wù)，出問題也是互相指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多，由于所有責(zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。因此試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理。看來簡樸的就是美好的，是個(gè)真理。2、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)行的基當(dāng)?shù)貓D從總經(jīng)理的角度看，全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目的，例如銷售收入、利潤、成本、勞動(dòng)效率等等目的分解到各個(gè)下級單位。（不一樣的管理運(yùn)行模式分解流程不一樣，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運(yùn)行部門，例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等等；有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠、車間等；尚有的會(huì)分解到崗位）。然后再把多種指標(biāo)分解到月度、周，甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。全面預(yù)算重要包括方略計(jì)劃（判斷市場趨勢，制定經(jīng)營方略，是經(jīng)營預(yù)算的根據(jù)和基礎(chǔ)）、目的設(shè)定（一般采用BSC設(shè)定，包括企業(yè)整體目的以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的目的）、經(jīng)營預(yù)算（重要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等）、資本支出預(yù)算（包括固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算（包括現(xiàn)金預(yù)算、估計(jì)損益表、估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、估計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等）、預(yù)算闡明書（重要闡明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、重要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目闡明、估計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳狀況闡明、資金借貸及利息費(fèi)用狀況闡明等）等等。制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算等幾種措施。全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)行的基當(dāng)?shù)貓D，因此非常重要。3、全面預(yù)算管理為何會(huì)失敗制定年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍拢糠指呒壒芾砣藛T在制定預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其整年所有工作時(shí)間的30%。國內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)諸多，但我們都懂得，絕大多數(shù)只是走走過場，玩玩數(shù)字游戲，主線沒有起到控制企業(yè)運(yùn)行過程的作用。為何會(huì)這樣？下面我們先看一種真實(shí)的例子：（1）、某零售商業(yè)集團(tuán)企業(yè)在8月中旬開了例常的年度第二次董事會(huì)，重要討論企劃部根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)計(jì)劃，確定下一年度重要的工作目的，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率到達(dá)5%等等。（2）、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目的及實(shí)現(xiàn)目的的重要環(huán)節(jié)、次序、要點(diǎn)和PERT圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測和銷售計(jì)劃的有關(guān)資料。（3）、10月份各戰(zhàn)略部門（例如多種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子企業(yè)根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的某些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上到達(dá)一致，為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（4）、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定到達(dá)一致后，首先編制銷售預(yù)算。（5）、編制其他分預(yù)算。（6）、然后拿到會(huì)議上請有關(guān)部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評審。由于總部對運(yùn)行細(xì)節(jié)理解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和措施有嚴(yán)重問題，對計(jì)劃自身的合理性和可行性不也許提出太多真正有價(jià)值的見解，因此評審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算自身，而是轉(zhuǎn)到怎樣進(jìn)行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場管理怎樣改善等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。（7）、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以確定各分預(yù)算的最終定案。（這是一種馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)徹夜達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實(shí)行全面預(yù)算管理）（8）、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計(jì)劃提交企業(yè)經(jīng)營會(huì)議評審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計(jì)劃宣布下達(dá)。同步，計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算，一般會(huì)在經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)一種月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目的責(zé)任書（即績效協(xié)議），然后由總裁代表企業(yè)與中高層分別簽訂，作為績效考核的根據(jù)。（9）、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)成果，計(jì)財(cái)部對預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核，正式下發(fā)實(shí)行。（10）、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計(jì)劃中，把每月計(jì)劃排出，在月度計(jì)劃中，把每周計(jì)劃排出。例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目的，那么整年12個(gè)月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重任大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完畢好了有獎(jiǎng)勵(lì)，不能完有懲罰。（11）、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程由于許多工作是并行的，因此流程是狀交叉的，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合。總裁必須理出協(xié)同計(jì)劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為重要任務(wù)，那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在此前進(jìn)行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，假如影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計(jì)劃流程。（12）、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完畢指南和要點(diǎn)全面預(yù)算必須列出重要任務(wù)完畢的措施。例如應(yīng)收帳款怎樣預(yù)警，怎樣催收；產(chǎn)品質(zhì)量怎樣檢測，包括檢測流程、檢測指標(biāo)、檢測工具等等，又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程怎樣進(jìn)行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)怎樣組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告訴員工怎么完畢任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完畢。否則對員工來講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清晰。接下來，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi)，某些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生，就拿著多種銷售報(bào)表、運(yùn)行周報(bào)、服務(wù)動(dòng)態(tài)等匯報(bào)等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也常常把自己完畢的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報(bào)分發(fā)。（但實(shí)際上沒有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西。）為了貫徹全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營例會(huì)，檢查計(jì)劃的執(zhí)行狀況，并安排下周的計(jì)劃。會(huì)議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完畢的目的和計(jì)劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩余一條----人手不夠！于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：目前招人確實(shí)很不輕易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào)：今年的銷售狀況比去年可比下降了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升，假如不控制人力成本，獲利指標(biāo)將很難到達(dá)。大家又爭執(zhí)一陣，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的成果，趕緊布署一下下周的任務(wù)，最終強(qiáng)調(diào)大家的目的是一致的，各單位一定要互相配合，力爭完畢下周的目的。人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目的責(zé)任書中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價(jià)表格，但苦于企業(yè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較微弱，并且必須依托各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，因此部門的記錄人員也就應(yīng)付著完畢人力資源部安排的任務(wù)。對于報(bào)上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉，也無法懂得其精確性。有些指標(biāo)須由有關(guān)單位打分評價(jià)，評價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格諸多一看就懂得未認(rèn)真填寫，有些評價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分，并且各單位間掌握的原則尺度差異很大。到季度績效考核的時(shí)候，只好將就著給各單位評分，大家雖然懂得評分不準(zhǔn)，但也找不出反駁的充足理由，也就認(rèn)了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算自身的精確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家主線就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算記錄和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的記錄數(shù)據(jù)外，就是作某些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析，提供某些諸如控制銷售費(fèi)用、減少運(yùn)行成本之類的提議。會(huì)后，一切又恢復(fù)原樣。報(bào)表、匯報(bào)、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計(jì)劃目的差了一大截，（銷售增長只實(shí)現(xiàn)了35%，利潤增長實(shí)現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%）全面預(yù)算宣布失敗。當(dāng)然，可以簡樸說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一種問題。重要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，由于真實(shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何須做得那么累。不過從主線原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專業(yè)能力局限性。管理基礎(chǔ)不好，首先體目前企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率常常超過10%，且相似或類似異常常常發(fā)生。闡明企業(yè)管理人員對運(yùn)行流程的控制是低效甚至失控的。相似或類似異常反復(fù)發(fā)生，顯示異常未能主線處理，資源重置成本高。另一方面是多種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來，只也許是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。三是不停重蹈覆轍，闡明組織并未有一種統(tǒng)一有效的指揮中樞。四是一線人員工作合格率多次依工作原則抽檢，達(dá)不到80%，闡明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不停出現(xiàn)問題，不是指標(biāo)完畢參差不齊，就是不停出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。總裁能力局限性，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn)，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。另一方面是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力局限性，沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對下一階段重要問題進(jìn)行預(yù)判的能力，且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目的努力。形成各自為政，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺。4、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)（1）、全面預(yù)算是一種多目的問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目的的最優(yōu)解。例如利潤與成本就是沖突的目的。過于追求利潤最大化，也許會(huì)減少企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費(fèi)用，市場營銷費(fèi)用，售后服務(wù)費(fèi)用；也也許會(huì)減少員工福利、薪酬，成果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤無法實(shí)現(xiàn)。因此實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。（2）、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息，互相之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性、替代性和賠償性。這種約束條件的特點(diǎn)，使目的實(shí)現(xiàn)就有多種不確定原因，討價(jià)還價(jià)就成為一種必然過程。（3）、全面預(yù)算的目的實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的，有的會(huì)比較快，有的比較慢，有的前快后慢。因此不停需要協(xié)同各單位動(dòng)作，防止出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸狀況。因此協(xié)同指揮就成為實(shí)行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵手段。5、利益平衡（1）、內(nèi)外利益平衡某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅；員工則但愿獲得最大的收益。顯然，總經(jīng)理假如過度偏向股東，協(xié)助其榨取員工血汗，員工將不會(huì)賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)行指標(biāo)將很難完畢，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。因此員工握著總經(jīng)理的小命。總經(jīng)理必須照顧好員工。不過，假如總經(jīng)理過度偏向員工，協(xié)助他們向股東爭取利益，股東將感到聘任了一種叛徒，也會(huì)請你走人。因此怎樣在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一種考題：怎樣找到平衡感，踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全面預(yù)算上體現(xiàn)出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。（2）、長短利益平衡一般狀況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿Γ缭谘邪l(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，次年將沒有任何可以增長的機(jī)會(huì)。同步，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，假如太不像樣子，董事會(huì)立即會(huì)讓你走人。因此怎樣平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一種大問題。反應(yīng)到預(yù)算上，就是利潤與費(fèi)用，與成本的關(guān)系。全面預(yù)算心得體會(huì)（二）全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。按照XX集團(tuán)企業(yè)“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)行”的總體規(guī)定，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價(jià)，推進(jìn)了企業(yè)精細(xì)化管理，獲得了很好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì)。一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等詳細(xì)環(huán)節(jié)，并且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視。預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政重要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一負(fù)責(zé)人為各單位、部門的行政重要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，貫徹措施。總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從企業(yè)層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同步也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同步，企業(yè)財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)置綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配置。二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)對各子企業(yè)、本部賬戶進(jìn)行了清理，對各子企業(yè)基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào)，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。詳細(xì)措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將企業(yè)銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等有關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)波及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來，什么時(shí)候收回錢，什么時(shí)候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)企業(yè)委貸的手段，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同步保障了資金流。1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價(jià)機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào)、資金平衡例會(huì)考核和評價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金構(gòu)造，提前償還貸款，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。，提前償還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)省利息支出145萬元；提前償還財(cái)務(wù)企業(yè)流動(dòng)資金借款6000萬元，節(jié)省利息支出39萬元。，用兵器集團(tuán)企業(yè)短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)省利息支出158萬元；提前償還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)省利息支出39萬元。三、全面預(yù)算的關(guān)鍵在于“全面”全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理波及企業(yè)各部門，需要全員參與、共同完畢，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，體現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，企業(yè)全面預(yù)算中包括129張表格，內(nèi)容波及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、試驗(yàn)、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、車輛費(fèi)用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)企業(yè)下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及我司的年度經(jīng)營目的，綜合考慮了各項(xiàng)原因，系統(tǒng)地反應(yīng)了企業(yè)的整體預(yù)算面貌，便于做出精確的預(yù)算決策。四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行成果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。假如沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力；反之，假如考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核互相融合的模式會(huì)愈加有效。企業(yè)原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范圍內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行狀況的基礎(chǔ)上，對應(yīng)地增長或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到企業(yè)的整體運(yùn)行狀況，導(dǎo)致“以點(diǎn)帶面”的局限性；二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合原因；三是指標(biāo)的制定措施單一，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機(jī)會(huì)。這些弊端使考核存在指標(biāo)不精確，難以評價(jià)考核的成果，無法精確地實(shí)行獎(jiǎng)罰，導(dǎo)致考核乏力。因此，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)所有以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有如下長處：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本、費(fèi)用確定，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完畢，一直圍繞著兵器集團(tuán)企業(yè)下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及企業(yè)的年度經(jīng)營目的，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合原因，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算波及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項(xiàng)費(fèi)用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的精確性和可操作性；三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有論述的機(jī)會(huì)，便于確定合理的考核指標(biāo)。五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)伴隨經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的規(guī)定。企業(yè)首先需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目的相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)；另首先也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行提供必要的保證，這些都規(guī)定全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。對于全面預(yù)算管理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性輕易導(dǎo)致“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力；過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性輕易導(dǎo)致“預(yù)算松弛”，會(huì)減少預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目的、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等方面保持一定的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，保證全面預(yù)算方案的有效實(shí)行；同步在預(yù)算的整體制定、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的迅速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定原因的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際狀況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì)，才能推進(jìn)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)行，保證生產(chǎn)經(jīng)營目的的順利實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算心得體會(huì)（三）全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)企業(yè)“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)行”的總體規(guī)定，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價(jià)，推進(jìn)了企業(yè)精細(xì)化管理，獲得了很好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì)。一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等詳細(xì)環(huán)節(jié)，并且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視。預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政重要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一負(fù)責(zé)人為各單位、部門的行政重要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，貫徹措施。總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從企業(yè)層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同步也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同步，企業(yè)財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)置綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配置。二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)對各子企業(yè)、本部賬戶進(jìn)行了清理，對各子企業(yè)基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào)，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。詳細(xì)措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將企業(yè)銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等有關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)波及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來，什么時(shí)候收回錢，什么時(shí)候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)企業(yè)委貸的手段，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同步保障了資金流。1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價(jià)機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào)、資金平衡例會(huì)考核和評價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金構(gòu)造，提前償還貸款，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。，提前償還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)省利息支出145萬元；提前償還財(cái)務(wù)企業(yè)流動(dòng)資金借款6000萬元，節(jié)省利息支出39萬元。，用兵器集團(tuán)企業(yè)短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)省利息支出158萬元；提前償還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)省利息支出39萬元。三、全面預(yù)算的關(guān)鍵在于“全面”全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理波及企業(yè)各部門，需要全員參與、共同完畢，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，體現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，企業(yè)全面預(yù)算中包括129張表格，內(nèi)容波及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、試驗(yàn)、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、車輛費(fèi)用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)企業(yè)下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及我司的年度經(jīng)營目的，綜合考慮了各項(xiàng)原因，系統(tǒng)地反應(yīng)了企業(yè)的整體預(yù)算面貌，便于做出精確的預(yù)算決策。四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行成果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。假如沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力；反之，假如考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核互相融合的模式會(huì)愈加有效。企業(yè)原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范圍內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行狀況的基礎(chǔ)上，對應(yīng)地增長或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到企業(yè)的整體運(yùn)行狀況，導(dǎo)致“以點(diǎn)帶面”的局限性；二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合原因；三是指標(biāo)的制定措施單一，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機(jī)會(huì)。這些弊端使考核存在指標(biāo)不精確，難以評價(jià)考核的成果，無法精確地實(shí)行獎(jiǎng)罰，導(dǎo)致考核乏力。因此，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)所有以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有如下長處：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本、費(fèi)用確定，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完畢，一直圍繞著兵器集團(tuán)企業(yè)下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及企業(yè)的年度經(jīng)營目的，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合原因，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算波及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項(xiàng)費(fèi)用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的精確性和可操作性；三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有論述的機(jī)會(huì)，便于確定合理的考核指標(biāo)。五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)伴隨經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的規(guī)定。企業(yè)首先需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目的相協(xié)調(diào)