國外工程造價管理模式(完整資料）(可以直接使用，可編輯優秀版資料，歡迎下載）

國外工程造價管理模式國外工程造價管理模式(完整資料）(可以直接使用，可編輯優秀版資料，歡迎下載）摘

要：發達國家的建筑工程造價管理已在科學化、規范化、程序化的軌道上運行，已形成了許多好的國際慣例。建立了比較科學、嚴謹、完善的管理制度,通過制定切實可行的辦法，使工程造價從投標報價到中標后的實施，得到全過程的控制與管理.這些成功的經驗我國均可借鑒。關鍵詞:國外

造價管理

模式

從目前的資料分析,工程造價管理模式并非統一，在不同的區域有不同的方式和管理形式，所以WTO并不能讓每個成員接受其中的任何一種形式.隨著國際建筑業的發展，發達國家的建筑工程造價管理已在科學化、規范化、程序化的軌道上運行，已形成了許多好的國際慣例。美、英、日本和德國等國家在工程造價管理上結合本國的實際情況，建立了比較科學、嚴謹、完善的管理制度,通過制定切實可行的辦法，使工程造價從投標報價到中標后的實施，得到全過程的控制與管理。這些成功的經驗我國均可借鑒。一、美國工程造價的管理

美國現行的工程造價由2部分構成。一是業主經營所需費用，稱之為軟費用,主要包括基礎上所需資金的籌措，設備購置及儲備資金、土地征購及動遷補償、財務費用、稅金及其它各種前期費用。二是由業主委托設計咨詢公司或者總承包公司編制的建安工程基礎上建設實際發生所需費用，一般稱之為硬費用，主要包括施工所需的工、料、機消耗使用費、現場業主代表及施工管理人員工資、辦公和其它雜項費用，承包商現場的生活及生產設施費用，各種保險、稅金、不可預見費等。此外承包商的利潤一般占建安工程造價的5%～1５％，業主通過委托咨詢公司實現對工程施工階段造價的全過程管理.美國沒有統一的計價依據和標準,是典型的市場化價格。工程估算、概算、人工、材料和機械消耗定額，不是由政府部門組織制訂的，而是由幾個大區的行會(協會)組織，按照各施工企業工程積累的資料和本地區實際情況,根據工程結構、材料種類、裝飾方式等，制訂出平方英尺建筑面積的消耗量和基價，并以此作為依據，將數據輸人電腦，推向市場。這些數據資料雖不是政府部門的強制性法規，但因其建立在科學性、準確性、公正性及實際工程資料的基礎上，能反映實際情況，得到社會的普遍公認，并能順利加以實施.因此，工程造價計價主要由各咨詢機構制定單位建筑面積消耗量,基價和費用估算格式，由承發包雙方通過一定的市場交易行為確定工程造價。美國也沒有統一標準的消耗定額,美國的工程造價管理通常也搞四算，即:毛估、估算、核定估算、詳細設計估算，各階段有一定的精度要求，即：分別為±25％、±15％、±10％、±5％。美國工程造價的組成內容包括設計費、環境評估費、地質土壤測試費、上下水、暖氣電接管費、場地平整綠化費、稅金、保險費、人工費、材料費和機械費等。在上述費用的基礎上營造商收取15％～２0%的利潤,10%的管理費。而且在工程建設過程中,營造商可根據市場價格變化情況隨時調整工程造價。二、英國工程造價管理

英國工程造價管理有著悠久的歷史，經過幾百年的實踐形成了全英統一的工程量標準計量規則(ＳMＭ)和工程造價管理體系，使工程造價管理工作形成了一個科學化、規范化的頗有影響的獨立專業.政府投資的工程項目由財政部門依據不同類別工程的建設標準和造價標準,并考慮通貨膨脹對造價的影響等確定投資額，各部門在核定的建設規模和投資額范圍內組織實施，不得突破。對于私人投資的項目政府不進行干預,投資者一般是委托中介組織進行投資估算。英國無統一定額和討價標準,它有統一的工程量計算規則，即:《建筑工程量標準計算方法ＳMM》,它較詳細地規定了工程項目劃分、計量單位和工程量計算規則。工程量計算規則就成為參與工程建設的各方共同遵守的計量、計價的基本規則，投標報價原則上是工程量、單價合同（即ＢQ方式）.在英國工程造價的控制貫穿于立項、設計、招標、簽約和施工結算等全過程，在既定的投資范圍內隨階段性工作的不斷深化使工期、質量、造價的預期目標得以實現.工程造價的確定由業主和承包商依據《建筑工程量標準計算方法SＭM》，并參照政府和各類咨詢機構發布的造價指數、價格信息指標等來進行。三、日本工程造價管理

日本工程造價實行的是全過程管理,從調查階段、計劃階段、設計階段、施工階段、監理檢查階段、竣工階段直至保修階段均嚴格管理。日本建筑學會成本計劃分會制定出日本建筑工程分部分項定額,編制了工程費用估算手冊,并根據市場價格波動變化進行定期修改,實行動態管理.投資控制大體可分為3個階段:一是可行性研究階段。根據實施項目計劃和建設標準，制定開發規模和投資計劃，并根據可類比的工程造價及現行市場價格進行調整和控制.二是設計階段。按可行性研究階段提出的方案進行設計，編制工程概算，將投資控制在計劃之內。施工圖完成后，編制工程預算,并與概算進行比較。若高于概算,則進行修改設計,降低標準，使投資控制在原計劃之內。三是施工中嚴格按圖施工,核算工程量,制訂材料供應計劃，加強成本控制和施工管理，保證竣工決算控制在工程預算額度內。日本政府有關部門對所投資的公共建筑、政府辦公樓、體育設施、學校、醫院、公寓等項目，除負責統一組織編制并發布計價依據以確定工程造價外，還對上述公建項目的工程造價實行實施全過程的直接管理。日本的工程計價模式是，第一，日本建設省發布了一整套工程計價標準，如《建筑工程積算基準》、《土木工程積算基準》，第二,量、價分開的定額制度，量是公開的,價是保密的.勞務單價通過銀行調查取得。材料、設備價格由“建設物價調查會"和“經濟調查會”負責定期采集、整理和編輯出版。建筑企業利用這些價格制定內部的工程復合單價，即我們所稱的單位估價表。第三，政府投資的項目與私人投資的項目實施不同的管理.對政府投資的項目,分部門直接對工程造價從調查開始,直至交工實行全過程管理.為把造價嚴格控制在批準的投資額度內,各級政府都掌握有自己的勞務、材料、機械單價或利用出版的物價、指數編制內部掌握的工程復合單價,而對私人投資項目，政府通過市場管理，利用招標辦法加以確認。四、德國工程造價管理

德國人素來以嚴謹著稱，他們把項目投資估算的準確性,嚴肅性、科學性和合理性作為首要問題,以科學合理地確定工程造價為基礎,實施動態管理與控制。影響投資的因素有設計、市場材料、人工價格和其它特殊情況,項目投資的估算必須根據國家質量標準DIN要求慎重地計算所需要的費用，而且必須要有一定的預測與浮動，一旦工程項目投資額確定后（政府工程經政府審批,私人工程經業主批準）,在實施過程中，必須嚴格地按照投資估算執行,不能隨意修改和突破.各造價控制單位均在優化設計、采用新工藝、新材料、提高警惕質量、縮短工期以及科學的管理和監控手段等方面對工程實行全過程的造價控制，如控制不好超出已定的投資額而又沒有充分理由則控制單位要承擔經濟責任。工程費的計算基本按照國際上通用的ＦIDIC即數量乘以單價，措施項目另外平列報價。咨詢公司基本上采用電腦計算，預算人員不需要有特殊資格,只要有學歷和經驗即可。但起碼要取得工程師資格，并且兼具多方面的專業知識,在有名的公司由許多博士、教授和具有豐富經驗的資深人士組成。五、結論

從上述幾個經濟發達國家的管理方式看，工程造價管理均處于有序的市場運行環境,實行了系統化、規范化、標準化的管理，而在價格的確定和管理上以市場和社會認同為取向,在行業的管理歸屬上民間行業協會組織發揮著巨大作用。同時，政府的宏觀調控,先進的計價依據、計價方法、發達的咨詢業、多渠道的信息發布等做法,基本上代表了現行工程造價管理的國際慣例,完全適合WTO的基本原則.

綜上所述，可以簡要概括得到國外有關工程造價管理體制的特點如下:一是行之有效的政府間接調控.二是有章可循的計價依據。三是多渠道的信息發布體系。四是量價分離的計算方法.五是發達的工程造價咨詢業.目錄１萬科集團（劉威)…………。．1２恒大地產（黃媛）…………..93保利地產（李運成)………….184中海地產（梁建軍）………….２15萬達集團（張鵬飛)…………。３2國內大型房地產企業招標采購管理模式2０11年7月1日，中國房產信息集團聯合中國房地產測評中心共同發布《2０１1年上半年中國房地產企業銷售排行榜TOP３0》。其中，萬科、恒大、中海、保利、綠地和萬達領跑銷售金額榜，恒大、萬科、綠地、碧桂園、保利和中海、萬達則領跑銷售面積榜.根據部門需要，現針對性選取幾家代表性企業進行招標采購以及成本控制方面的模式進行分析.1萬科集團如何更有效的整合資源,發揮規模效益是萬科集團管理團隊正在思考的事情,他們發現，供應鏈條的穩定高效不僅可以簡化復雜的采購清單，更有利于控制成本并有助于品質管理。房地產產品和制造業產品的生產周期不同，但依然要向制造業那樣學習規?；蜆藴驶涷?。通過對大型跨國制造業企業為例,采購成本幾乎占到了銷售額的５０％（如其凈利潤是5%，即采購支出和凈利潤是１0：1的關系）,這意味著，采購每?。?，就會對利潤帶來10%的提升。事實上,供應鏈的價值對所有企業都是非常重要的。通過標準化和集約化去實現一個企業的規模效益，同時通過標準化,深化與合作伙伴的合作,從而帶動整個行業發展.在“2010年萬科集團ＡB級標準化裝修房子簽約儀式"上,首次將石材、墻紙、五金這三個以往通過總包單位進行采購的建筑部品列入到萬科集團采購中來的目的,就是從行業發展的角度考慮的；供應商可以在前期通過設計階段的配合，提供幾套實用方案，而不是簡單地提供上百種產品目錄.萬科采購招標和供應管理的主要經驗：1、采購供應管理的責任體系和業務流程相匹配，從制定采購計劃、申報需求計劃、實施招標采購、采購合同評審、采購合同交底、供應過程監管、供應效果評價的各個控制環節的責任清晰、授權適當、工作關系明了，保證了業務流程的順暢運行。采購實施部門要完全掌握項目系統的采購策劃控制目標計劃,現場管理者不僅要報需求數量和時間節點，同時要明確采購對象的質量標準和成本控制目標。2、采購策劃控制目標計劃與工程建設節點計劃聯動，事事做到事前控制。3、集中采購的范圍及標準做到事前明確,常規設備和材料集中采購清單基本穩定不變，質量標準描述清晰詳實。4、采購業務管理工具（各類表格）精細，制度簡潔明了，業務所需表格工具設計科學合理，可操作性強。5、產品已基本經形成標準化，核心是設計形成了標準化，主要大宗材料、設備的采購標準及采購方式也隨之形成標準化,長期穩定的采購渠道也隨之形成，成本控制目標得以有效實現。標準化可以減少分散采購造成不必要的成本.這里的標準化,并不是說形成統一的產品形態,而是形成不同類型產品的主要標準，有了這個標準才可能列出常規產品和產品的集中采購清單,并明確其技術標準,最終形成長期穩定的標準化采購名錄及批量采購,為最大限度控制采購成本創造條件。集中采購不是采購執行者的單一化,而是要形成統一的采購標準、統一的合格供應商名錄、統一的采購計劃、統一的審批流程，有責任部門和責任人來統籌協調采購招標和供應工作。６、完善供應商管理。除了把大量的時間放在協調和招標的實施過程，同時要時刻關注供應商，建立供應商數據庫。同時按照相關的采購流程對供應商進行評價,對供應商進行分類分等級管理。要深入理解所需產品的屬性特性及供應商的企業的規模、操作模式，產品品質及售后服務、配合意識等。只有這樣做，才能做到真正做到所使用產品的準確定位，才能在供應商數據庫逐步建立與完善的基礎上做到同類供應商的分類分等級管理。總之,萬科能做到了事前、事中、事后控制三到位,采購成本和質量控制目標能得到保證,供應能及時滿足生產建設需要，確實值得我們學習。一、采購管理發展模式二、采購組織機構及原則三、采購管理概要流程3。1戰略采購流程3.2直接采購流程3。3一般采購流程四、采購方式的解釋五、物料管理2恒大地產2．1恒大房地產公司采購管理管理辦法第一章總則一、采購管理范圍本規程是公司購買原材料、物資、零部件、設備、辦公用品、勞動保護用品以及其他物資過程中的決策、價格監督、質量檢驗等行為的基本規范.二、采購管理原則按照科學有效、公開公正、比質比價、監督制約的原則,建立健全采購管理的各項制度，防止采購過程中的不正當行為發生.第二章采購管理機構和采購管理體制(一）采購管理機構●負責使用部門及工程方面日常物資、材料、設備采購；●負責物資采購的詢價、議價、比質、比價及招標;●負責采購合同的擬訂、簽訂;●負責按時、按質、按量地采購使用部門所需各種物資；●負責物資采購管理制度和各崗位職責的制定；●負責物資采購員的監督與管理；●負責對供應商的開發與管理;●負責與使用部門、倉管部門的溝通與協調；●采購工作的監督管理機構,專司采購監督管理職能；●配合采購部制定和完善各項采購工作制度、流程;●會同采購部定期參與大宗物資、材料的招標、評審以及供應商的甄選;●定期收集采購信息需求，嚴把采購價格關、質量關、實用關，及時向管理層反饋意見；●嚴格執行各項采購工作紀律;采購監督機構１、工程部２、綜合部3、財務部４、經營部?●事前價格審核;●參與大宗物資材料的采購；●監督采購價格,控制采購成本；●采購紀律檢查;驗收機構1、庫管員２、使用部門3、項目經理●各類物資、材料的驗收、管理，建立臺帳和材料數據庫;●及時反饋物資使用信息，按月統計物資使用情況；(二）采購管理體制一）采購決策管理1、建立健全物資采購決策程序，根據采購物資類別和金額的大小，實行分級分權管理，明確各級管理者、各有關部門及人員的權限。2、除特殊情況外,大宗物資及其它金額較大物資采購的重大事項,由公司決策層和相關部門負責人通過會議或其他的形式實行決策。3、加強對采購物資的價格、質量、數量的監督,設立物資采購監管委員會。4、使用部門、項目經理、庫管員對其審批的物資采購負有審查、監督責任。二)比質比價采購1、采購部要廣泛收集采購物資的質量、價格等市場信息，掌握主要采購物資信息變化,并根據市場做到比質、比價采購.２、除僅有唯一供貨商或公司生產經營有特殊要求外,公司大宗物資的采購應當選擇三個以上的供貨商,從質量、價格、信譽等方面擇優進貨。3、采購部大宗物資采購及有特殊要求的物資采購，應當審查供貨商資格；對已確定的供貨商,應當及時掌握其質量、價格、信譽、服務變化情況。４、采購中心大宗物資的采購以及其他較大金額的物資采購,具備招標采購條件的，應實行招標采購.三)價格監督1、采購監管委員會人員應當嚴格履行職責,監督采購價格，控制采購成本。２、大宗物資應當經價格監督部門事前進行價格審核，采購部應當在價格監督部門審核的價格內進行采購,特殊情況除外。3、采購監管委員會應當對所采購的物資的價格單據進行審核,對未在審核的價格內或高于市場價格進行采購而損害公司利益的,應及時向公司領導反映并提出處理意見。4、物資采購監管委員會等價格監督職能的部門或人員應當及時了解、掌握大宗采購物資的市場價格，并對其審核的物資采購價格承擔相應責任.四)質量檢驗監督1、庫管員及各使用部門應對采購物資進行質量檢驗和驗證，進行質量監督與使用信息反饋，采購物資未經質量檢驗或驗證不予辦理正式入庫和結算手續,特殊情況除外。2、采購部應當根據生產經營需要完善必要的質量、計量檢測條件.不具備檢測條件的需要對采購物資進行檢驗的，可以委托檢驗或要求供貨商出具國家認定的檢測機構的質量檢驗報告。3、質量檢驗或驗證人員應當嚴格按標準和程序進行檢驗和驗證,并對檢驗、驗證結果承擔責任。4、對大宗采購物資，采購中心可以根據需要留樣存檔,并進行復檢。第三章采購管理信息庫建設（一）建立物資材料價格數據庫在工程部電腦上建立一套統一的物資價格數據庫,增加各類物資價格透明度,使公司領導及時準確掌握各類物資的最新信息和動態，最大限度的降低企業物資采購成本。（二）建立合格物資供應商數據庫健全供應商管理制度，建立合格物資供應商數據庫，及時更新合格供應商信息,通報對違反規定的供應商的處罰。方便查詢供應商的最新物資價格、交易記錄、信譽等級、售后服務水平，以利于各公司做出相應調整,避免因信息不暢，致使公司利益受損。（三）采購信息數據庫的統計分析工程部每月定期向公司提交當月各類物資進銷存明細及使用情況，由采購部根據匯總數據及供應商最新動態，對當月采購信息數據進行匯總和統計分析，按照物資材料的采購價格進行由高到低排序，生成物資采購匯總數據庫。（四）財務審計部門的有效監督為保證采購信息數據的真實、準確、有效，物資采購監管委員會應加大監督力度,管理部門可以根據采購信息數據庫保留對采購人員責任的追溯權。通過采購信息數據庫的公布和統計分析，加上采購監管委員會的有效監督，保證了采購數據的真實、準確、有效，有利于采購成本的降低，使公司實現了材料核算、成本分析、材料管理和財務管理的一體化,由此實現“陽光采購”平穩運行.第四章采購管理規定（一）采購工作基本要求１、未經審核批準的申購物資一律不得采購；2、在同等質量，同等價格的情況下,應選擇就近采購;3、對長期訂貨和大額款項的采購，應通過簽訂合同和實行銀行結算；4、在比價過程中，嚴格執行同類企業比質量，同等質量比價格,同樣價格比信譽，擇優確定供應商;5、對于先試用后采購的物資，不得在試用鑒定前采購。６、大宗物資實行集中采購，以邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源和定點、定向等多種方式采購。凡進行大宗材料物資的采購活動，必須實行三方參與的原則,即在公司統一領導下，由采購部、使用部門、采購監管委員三方共同參與大宗物資（設備）的采購。（二)物資采購管理１、日常辦公用品及大宗物資的采購，實行按月上報采購計劃。各單位編制采購計劃時，要從實際經營需要出發，避免盲目提報，由于上報物資采購計劃失誤，造成物資積壓損失，由申購公司／部門負責人承擔責任。2、如臨時需要應急采購的，則應至少提前3小時并經公司領導批準下使用企業備用金采購，由相關采購人員負責采買.3、計劃外急需采購的物資,由使用部門填制《急需物資申購單》,部門負責人簽字,公司分管領導簽署意見,經總經理批準后報采購部根據所需物資的單價及數量比照既定標準進行采購,采購部應向使用單位明確到貨期限，如未能按既定時間到貨需向使用單位說明原因并積極配合解決。4、使用部門在填寫相關申購單時，務必寫清所購物資的品名、規格、型號、單位、數量等信息，如因申購單填寫不清，而影響采購進度的，后果由本部門自負。5、物資采購時必須嚴格按照采購原則、采購計劃進行采購，保證做到不錯訂、不漏訂，及時準確做好物資貨源落實工作。6、采購部備有一定數額的采購備用金，用于應急采購與需現付的零散物資采購.備用金所購應急物資,購入后仍需補齊相關手續，方可予以報銷.7、簽訂物資采購合同時,要嚴格執行合同法和公司合同管理制度,合同中要明確標的、數量、規格、型號、價格、質量標準、交貨期、交貨地點、結算方式、運雜費承擔者、包裝、運輸、驗收方式，注明保修年限、保修期結束后的零配件提供及價格、年限等事項，簽訂合同各方經濟責任以及其它需要明確的事項，一般按照先到貨驗收后付款的原則進行，特殊情況先款后貨的需經相關負責人批準。8、對短缺物資,采購員應及時反饋信息,并征求使用部門意見,經使用部門同意后方可采購代用品,并做好存檔備案。否則，出現后果由采購員負責。９、采購人員必須按采購作業期限運作，對不按計劃要求及質量要求采購，造成經濟損失的，均由采購人員承擔責任。12、因特殊原因，采購員未能及時完成采購任務或無法按周期采購物資的，應及時告知采購部門負責人并說明異常原因,提出相應意見方案。采購部負責人應及時與申購部門反饋和溝通,擬定補救辦法和處理對策，特別重大事項,應匯報總經理.第五章采購監管委員會（一）組織機構設置組長：委員:(二）采購監管委員會與采購部的關系采購監管委員會在公司董事會的領導下,負責對采購部定期進行采購信息反饋和監督管理，是服務與監督的關系。(三)采購監管委員會主要職能詳見第二章“采購管理機構”(四）采購監管委員會工作制度1、會議制度。每月月底召開由組長主持的采購監管委員會會議,聽取各委員工作書面匯報，形成會議紀要.2、信息反饋制度。采購監管委員會應及時加強采購信息交流溝通，達到采購信息資源共享,貨比三家，物美價廉之功效。采購監管委員會每月將工作開展情況向采購部通報，并向總經理及時匯報。３、采購物資驗收把關制度。采購監管委員會負責對采購物品價格、質量驗收、審核把關，對供應商因質量、價格產生的欺詐行為及時向采購部通報,并提出對供應商的懲罰意見.第六章供應商管理規定為了促進供應商與我公司建立健康、和諧、穩定的供需關系，促使供應商保證產品質量、降低成本、供貨及時，提高服務水平,對供應商管理做如下規定：(一）凡是有可能或已經與我司發生業務往來的供應商，并具有與其所承擔的供應物資相應的經濟實力和資信等級的供應商都在本規定的范圍.(二）各相關部門職責一）使用部門職責１、對工程材料、專業材料和設備等物資,須由各專業技術指定責任人到場進行物資驗收工作,以確保質量.２、負責提供物資在使用過程中的實際情況及出現的問題。二)庫房職責１、負責對供應商到貨物資的驗貨、收貨工作，辦理入庫手續。2、及時將供應商交貨期限、產品質量、服務水平向采購部反饋，并提出意見.3、每月定期向采購部提交當月各類物資進銷存明細及使用情況.三)采購部職責１、做好供應商的開發工作，積極尋找貨源，開辟新的供貨渠道，對于同類產品，應至少備有兩家以上供應商,以便做到價格互補、貨源互補。2、做好供應商的管理工作,及時對違反合同規定的供應商進行處理,不定期抽檢供應商送達的貨物，到收貨現場監督驗貨，督促供應商貨物配送的及時性,以確保使用部門的正常供應。３、負責收集和建立供應商信息數據庫,考察評估供應商的資質,建立《合格供應商名冊》，隨時為開辟新的供貨渠道做好準備。4、負責定期對供應商進行評估、考核和甄選工作.每月依據供應商交貨的產品質量、交貨期限、服務態度、產品價格及履約能力等方面進行評分并通知供應商。5、與常用物資供貨商簽訂相關的《供貨承諾書》.（三）對供應商的獎懲規定.1、對于履約能力強,信譽好、送貨及時、提供高性價比物資的供應商，給予及時結帳，并將其列入次年的合作對象。2、對于存在“以次充好”、“以少充多”行為的供應商，將予以堅決打擊、制止，應扣罰其相應部分的貨款，并取消供應商供貨資格。3、對于無法與各公司良好配合、出現重大問題無法改善的或經評定連續數月未達標的供應商將取消供貨資格。因無法找到替代的合格供應商，暫時保留其供應商資格,但須將評鑒結果通知供應商并責令其改進。4、貨物配送由供應商送貨的，應在訂立合同時談定預交信譽保證金與質量保證金。供應商未能在指定時間將所訂物資送抵指定地點的，扣繳一定數額的信譽保證金；供應商所送物資質量因不符合同所約定的,應扣繳一定數額的質量保證金。（四）加強物資供應商的信息管理工作。１、加強與供應商的信息溝通，及時了解重要物資生產廠家的價格變化趨勢及產品更新動態.2、定期開展供應商調查活動,根據供應商返回的《供應商調查表》，建立供應商資質等相關內容的《合格供應商名冊》。根據使用部門反饋的產品的質量、服務水平等信息,及時做出相應的調整,以便更好地處理在供需中所存在的問題。３、分管的采購人員應詳盡記錄本人經辦的采購物資使用部門反饋信息，為評價供應商提供相關信息資料支持。2.2恒大房地產公司招標管理管理辦法（一)總則一)公司建立全面的招標管理制度，以公正、公平、公開的原則評估選擇業務承包單位，在合理公平的原則下追求公司利益最大化，以確保各項承包業務滿足規定的質量、進度和成本控制要求。二）凡單項合同額10萬元以上（含)分包(采購）業務，必須納入招標系統進行控制，包括但不限于：1）?材料設備采購類;２) 工程施工類；3） 服務類：包括勘察、測繪、設計、監理、造價咨詢、工程檢測、物業中介、宣傳推廣、模型制作等單位選擇.三)為加強招投標工作的管理力度,公司規定出各類招標工作的操作流程和責任劃分，各部門和分公司必須遵照執行。(二）招標（采購）分類一)根據承包工程、采購材料設備的種類和性質的不同，按《招標工作責任界定》的具體規定，招標（采購)工作按以下四類方式進行操作：1) 集中采購及總承包（公司經辦)；2） 第一類招標（公司組織或經辦的招標)；３) 第二類招標(公司所屬公司經辦的招標，公司參與或監督）；4） 第三類招標（所屬部門及分公司獨立負責的招標)。二）當地政府主管部門規定公開招標的工程發包項目,公司所屬部門應做好與政府主管部門的溝通協調工作,按主管部門要求申報,公開招標前應執行公司規定的招標流程，選擇意向單位參加投標。三）在上述四類招標（采購）中,符合直接委托條件的發包或采購業務，可按直接委托方式選擇確定供方，但必須執行業務發包直接委托控制指引的規定，由業務經辦部門辦理相應申請、審批手續。不符合直接委托條件的發包或采購業務,如申報，原則上不予批準，并將作為公司執行制度考核的重要內容.四)公司將逐步推行網上招標（采購）。五）經營部應在年初制定集中采購目錄,報總經理審定后，由采購部牽頭組織，相關部門配合,實行集中采購，以達到最大限度發揮公司規模采購優勢、有效降低成本和保證產品質量的目的。六）對于管理體系成熟高效、執行制度嚴格的分公司，報總經理批準后，經營部可對該公司的招標業務進行授權,具體授權的工作范圍、操作模式、時間期限等采用授權通知書的形式。（三)招標（采購）計劃一)為防止肢解發包工程來回避公司招標管理規定，以及避免計劃編制的隨意性,公司應分階段編制和修訂招標（采購)計劃，在《項目經營策劃書》中一并上報項目總招標(采購）計劃.招標（采購）計劃必須科學、合理、嚴肅，允許每季度末20日前對下季度招標(采購)計劃進行一次修訂，報經營部審批后嚴格執行,公司對計劃的執行嚴格監控，也作為執行制度考核重點內容之一。二）公司編制和修訂的招標（采購）計劃應包含集中采購及總承包、第一類、第二類、第三類及擬定直接委托的內容。三）招標(采購）計劃的編制內容和要求包括：1） 招標（采購）計劃中的成本估算額，與該項目的目標成本比較，若有較大超支時，應考慮從優化設計上研究解決措施;2）?工程部根據項目的進度，確定招標項目技術資料的提供時間和材料設備定板的時間，并按時提供相關資料；3)?材料設備采購計劃應明確采購材料設備的數量、成本估算額、招標方式、標段劃分、供貨方式、定板完成時間，以及發標、開標、定標和進場時間。4)?各類專業工程招標計劃應明確各類專業工程的內容、技術條件、標段劃分、成本估算額、招標方式、發標、開標、定標和進場時間。四）公司編制和修訂的各階段招標（采購)計劃經各公司相關業務部門會審、總經理批準后實施。五)對于上報的招標（采購）計劃內容，經營部可根據各項目招標計劃和集團的實際情況,提出審批意見,各公司遵照意見進行調整。（四）招標過程控制要點一）招投標領導小組及組成集中采購和總承包招標需成立領導小組，其組成由常務總經理、分管副總經理、總經理助理、審計部部長、經營部部長、財務總監、采購部長組成（特殊情況可以增加相應人員）。招標工作領導小組組長由常務總經理擔任。二）招標工作小組的組成每個招標(采購）項目在招標前，由招標工作小組負責整個招標工作。1）與投標單位有利害關系的人員不得作為招標工作小組成員.2)招標工作小組人數必須為奇數,且不少于(含)7人,原則上不多于9人。招標工作小組專業技術人員不得少于2人。3）除集中采購及總承包外的所有招標（采購）項目,公司業務經辦部門和經營部相關的專業技術人員應全過程參與招標工作。三)招標文件1)所有招標(采購）項目必須達到發標的技術條件方可報批招標文件。2）標準招標示范文件①經營部負責組織擬定標準招標示范文件,由公司法務律師等分別就相關內容履行審批，報總經理批準后正式發布。②公司可根據各自項目的具體技術條件、地方差異性,對標準招標示范文件的相關內容進行調整，編制每項業務的招標文件。報批時應注明與標準招標示范文件差異之處.如上報之招標文件與發布的招標示范文件內容無實質性改變,報經營部審批；如內容出現實質性改變需報集經營部、法務部審批。３)非標準招標示范文件①總承包招標文件由經營部擬定，經招標工作小組成員會簽后，轉律師審核后,報總經理審批.②集中采購招標文件,需經法務律師審核后，方可報總經理審批。ｉ)經營部對招標文件總體把握負責;ii）工程部對技術條件和要求負責，包括產品技術標準、設計方案、設備選型的確定；ｉii）財務部對付款條件和要求負責；③第一類、第二類、第三類的招標文件由集團所屬公司經辦部門擬定,履行內部審批手續，其中必須經法律顧問和總經理簽字確認。i）經辦部門對招標文件總體把握負責；iｉ）規劃部門（公司所屬開發設計人員或規劃研究院)對技術條件和要求負責，建造標準與公司審批結果一致；營銷部門、招商部門對相關招標文件中的技術要求負責；iｉi）工程部對工程管理條件和要求負責；iｖ）經營部對商務條件和要求負責;v）財務部對付款條件和要求負責；4)公司所有招標(采購)業務信息應有計劃地提前在媒體公開發布,且不少于2次,在公司網站建成后需將招標(采購）業務信息在網上及時發布,公司招標經辦部門負責供方資料的收集整理并定期將招標(采購）項目信息上報經營部。5）公司部門經理及以上管理人員和招標工作小組成員，原則上不允許推薦投標單位，如因業務需要推薦投標單位的,應不以任何方式影響評標、定標工作正常進行。6)集中采購相關信息在公司網站上發布。四)投標單位入圍1）入圍單位或材料設備的品牌和質量應在同一水平線上,具有可比性和競爭力。2)各類招標項目且每個標段有效投標單位應不少于（含)三家。如有效投標單位不足，需報總經理批準。投標單位優先從合格供方名錄中選擇，合格供方名錄中沒有或數量不夠時，才可從其它途徑選擇投標單位。3）各類招標（采購）項目選擇供方前,由公司經辦部門或所屬公司擬定入圍標準,招標經辦部門根據審批后的招標（采購）項目的入圍標準初步選擇擬定入圍單位。4）在入圍單位選擇階段，招標經辦部門應將招標(采購）項目的概況、規模、標段劃分原則、付款方式、工期要求、評標基本辦法等核心商務和技術條件與擬定入圍單位充分溝通、交流，以使對方的投標行為更加理性，從而保證招投標工作的質量。5）在上述工作基礎上，篩選出符合入圍標準的足夠數量投標單位入圍。6）招標經辦部門對篩選出的單位發放投標邀請函，并及時接收對方的投標承諾函，以收到的承諾函為準整理出入圍單位。7）集中采購和項目工程總承包的入圍單位名單（含入圍標準）經招標工作小組會簽后，報集中采購和總承包招標領導小組審定。五）發標1）根據招標（采購）項目的實際情況，招標文件審批部門(人員）在招標文件中明確發標地點、發標人員.2)發標時發標人員應做好書面記錄,招標文件發放登記時,需在不寫明領取單位名稱的前提下，由領取人簽字,待所有領取人簽字完畢且離場的情況下，由經辦人填寫領取單位名稱。3）現場踏勘由招標工作小組中的經辦部門人員負責組織，其他部門視實際需要指派人員配合。4)招標答疑如投標單位對招標文件內容無法理解或招標文件存在模糊、錯誤、遺漏等問題,招標工作小組根據情況，以答疑會或招標文件補遺的形式解答.無論何種方式,均應以招標工作小組會簽、審批通過的會議紀要或招標補遺文件為準。六)開標1）根據招標（采購）項目的實際情況,招標文件經辦部門（人員)在招標文件中明確開標地點。2）招標工作小組組長或其授權委托的招標工作小組成員主持公開開標工作,現場拆封，該過程和內容需作好記錄，參加開標的全體人員簽字確認。３)開標時，財務部人員必須到場鑒別投標保證金票據(銀行保函、支票等）的合法性、真實性和有效性.４)開標時，經辦部門、成本控制人員必須到場。5）開標后，招標工作小組組長組織相關人員進行標書的分析,以便于進一步的評標定標工作。七)評標、定標、中標１)工程類招標項目的技術標打分權重不得超過２０％,裝修、裝飾、景觀、材料設備類招標項目的技術標打分權重不得超過35％，服務類招標項目的技術標打分權重不得超過５0％，規劃、建筑設計方案、廣告、標識、小品等設計招標項目的技術標打分權重不得超過60％，確需突破的，需經總經理審批.2）招標工作小組組長主持招標項目的評標工作,為保證評標的嚴肅性和公正性，在整個評標過程中招標工作小組成員應全部出席,如確因特殊情況(如出差等)無法參加,須授權勝任人員參加評審，授權必須采用書面（即授權委托書)形式(若出差在外，則傳真或事后補授權委托書），禁止未經授權的人員參加評標并簽字。3）各類專業的評標工作均必須遵循公司的規定，經招標工作小組評標,推薦中標單位。4）公司按審批權限批準推薦的中標單位,由經辦部門向中標單位發出中標通知書，同時將中標結果以書面形式通知其他投標單位。(五）簽訂合同一）招標經辦部門按照招標文件中的合同條件和中標單位的相關承諾,與中標單位簽訂經濟合同.二）合同簽訂前，招標經辦部門負責按管理制度“經濟合同管理”和法律事務部的相關規定,在公司內部完成相關審批手續。三)未簽訂合同不允許擬中標單位進場施工或做施工準備。四）集中采購確定中標單位后，公司與合作供應商簽訂集中采購協議。五)凡納入集中采購協議的產品,經營部應提出需求,并報公司領導審批后與公司合作供應商簽訂經濟合同，如果合作供方產品不滿足項目的技術要求，按照管理規定另行招標（采購)。（六）供方管理一)供方合格評定1)所有參與投標或接受直接委托的供方，包括公司集中采購和定向供方，均必須經過規定程序的合格評定，并且評定結論應滿足業務承包要求。2)經營部負責管理公司集中采購和定向供方的合格評定。3)供方合格評定必須按《供方合格評定指引》的規定執行，經評定合格的供方由其經辦部門負責建立合格供方名錄,并匯總形成公司的合格供方名錄。二）供方履約評估1)各業務經辦部門必須對供方的履約過程表現進行階段性的監督和評價，按公司的規定做好供方的履約評估記錄。２）竣工驗收后，公司對供方進行綜合評價，根據評價結果，提出如下建議：①結果為“優”的，滿足其他項目入圍標準的情況下，優先成為入圍單位，且在定標時優先考慮；②結果為“合格”的,在合格供方名錄中保留；③結果為“不合格”的,從合格供方名錄中取消其資格。④公司建立供方“黑名單”制度,凡存在圍標、串標、行賄等行為的投標單位,經招投標小組批準后將列入黑名單，凡列入黑名單的供方永不得承接鼎晟所有項目。黑名單的企業名稱在公司網站上進行發布。3）各部門應每半年一次（6月30日前和12月30日前)集中向經營部報備合格供方名錄。3保利地產保利的成本管理體系中有幾個鮮明特點，總結如下：針對建筑業“私營承包商"掛靠的行業特點積極采取應對措施;以國家規定的計價方式為基礎,結合行業內承包商發包計價方式,保證承包商有一定的利潤率前提下確定承包計價原則;對于成本管理和工程管理在招標方式、合同結構和物料供應方式之間的矛盾權衡,選擇有利于工程管理的模式；盡量采用標準化設計圖紙；不斷完善制度化建設和創新。下面對以上特點逐一進行分析：3．１承包方式的確定針對目前建筑行業大多由“私營承包商”掛靠有資質施工企業的行業特點,積極采取應對措施,主要如下:（1）與具有一定數量設備和管理人員，業績好、施工質量好、信譽好、配合好的“私營承包商”建立起戰略合作關系,直接對這些“戰略合作私營承包商”競標和發包。（2)為了實現這種發包方式,保利專門成立由保利控股的建筑施工企業(廣州富利建筑安裝工程有限公司,以下簡稱富利建安），經過幾年的運作,目前已升級到了施工總承包一級資質。并將具有裝修施工二級資質的廣州市佳利裝飾工程有限公司和廣州保利數碼科技有限公司納入到富利建安公司。所有建安工程均通過邀請招標方式由富利建安做總包,再對“私營承包商”分包,由中標的“私營承包商”和富利建安簽訂分包合同。這種做法很類似于香港承建商的分判制。（3）同樣精裝修工程基本由佳利裝飾承接，直接對裝修小“私營承包商”發包.智能化工程由保利數碼承接,再直接對小“私營承包商”發包.采取這些應對措施不僅有利于工程管理,也降低了工程投資:首先成本管理上，省去了“私營承包商"掛靠費。以保利一年建安投資（包括精裝修）約１00億、掛靠費率平均3％計,就省下約３億元。該費用扣除富利建安公司運作管理費用外，應該還有較大節余.然后，建安工程和精裝修工程均直接對“私營承包商”發包,避免了支付現在行業內普遍存在的圍標費、轉包費、超額利潤（特別對于裝修行業)等費用,對保利這樣規模的開發企業，預計每年至少節省上億元。3。２計價原則的確定以國家規定的計價方式為基礎，結合行業內承包商發包計價方式，保證承包商有一定的利潤率前提下確定承包計價原則。保利基本上不采用清單招標(單價包干方式或總價包干方式)，而是采用定額計價方式。對比清單計價，若定額計價后總造價下浮率不大，定額計價可以看作是成本加酬金的計價方式.從這個角度分析,保利認為房地產行業利潤率較高，賺取利潤的關鍵點應該是規模效應、資金滾動和設計管理等其它因素，而不應該著眼于行業利潤較低的建安工程承包商控制,所以保利對于建安工程承包商采取了相對較寬松的成本管理方式，也可認為是一種雙贏管理。保利的建安工程發包也采用內部競標方式,但競標方式很簡單:將方案圖或建筑平立剖圖,以及承包范圍提供給投標人,投標人只需報采用定額計價后的下浮率。報價后通常會再采用標后談判的方法。定標原則一般要綜合考慮報價、承包商實力信譽、承包商還可承接工程能力等多方面因素，最后確定中標人。按以上計價方式,保利確定合同價款的方式又結合了行業內一些民營房地產商的做法，按每平米指標先簽訂暫定價,施工圖出圖后報預算審核后再對合同價款進行調整。在物料采購供應方面,保利和其它房地產商一樣，綜合運用指定供應商、推薦品牌、和承包商自行采購幾種方式.但在具體操作中強調與工程管理緊密結合緊密,要求綜合權衡成本管理和工程管理的關系確定采購供應方法。3.3成本管理與工程管理的矛盾權衡對于成本管理和工程管理在招標方式、合同結構和物料供應方式之間的矛盾權衡，選擇有利于工程管理的模式。上面已分析，保利對建安工程承包商采取相對寬松的成本管理方式,這種方式的整體思路就是有利于工程管理.所以對于成本管理和工程管理在招標方式、合同結構和物料供應方式之間的矛盾權衡，保利一般的選擇是偏向工程管理,從以下幾個管理實例可以看出保利的這種管理思路：（１）基本上不等施工圖完成出圖就按上述的方式進行招標，按暫定價確定合同價款。對于項目盡早開工、盡早開售和回籠資金非常有利。（2）對于造價較大的專業工程—鋁門窗工程,沒有采用業內通行的指定分包商方式，而由承包商推薦廠家和報價，保利對推薦廠家考察并認可后,和該廠家洽商價格，以洽商后的價格作為承包商與保利簽訂分包合同的最終價格。將如此重要的一項專業工程交給承包商分包，保利是從以下兩個方面考慮的:①工程質量責任界定清晰，完全由承包商負責。②工期責任界定清晰,也完全由承包商負責。（3）對于住宅的水電安裝工程,在沒有完全確定裝修樣板間或只有建筑方案圖的情況下，會采用和承包商洽商按平米包干價格的計價方法——當然這個計價方式中包含用量大或重要水電安裝材料的推薦品牌.這種包干方式基本解決了以下兩個問題：①工期、質量責任界定清晰。水電材料品種多，通常房地產開發商會對多種材料指定供貨商和定價，使施工單位整體利潤低，施工積極性低、配合差，經常以“業主指定的材料未按時供貨”為借口阻礙工期.而保利只對同類產品指定若干品牌，由施工單位自行選擇具體品牌并進行采購，不按期到貨或工期滯后的責任全部屬承包商，讓工期責任與質量責任更分明。②減少水電施工過程中的小簽證,加快施工進度。住宅房地產項目裝修樣板間確定過程中會有較多修改，而在樣板間確定過程中水電安裝施工已經開始,水電安裝工程大包干情況下,面對保利的一些小修改，施工單位對簽證就不會那么較勁了。（４）對于用量較大的水電安裝材料和裝修材料,保利也和城建集團一樣，有推薦品牌。與城建集團不同的是，保利未指定唯一的供應商，承包商可以通過自有采購渠道詢價并采購.同時規定，甲方指定三個以上的廠家、品牌或本項目乙方推薦并經甲方認可質量的材料、設備須參與價格競爭，從中選取最低價格作為工地結算價。3．4盡量采用標準化設計圖紙保利對于設計優秀的建筑平面和戶型,在多個項目中重復使用.這種方式對于招標、造價控制、結算和物料采購都很有利.萬科在這方面更為領先。有一個一梯四戶的住宅戶型,實用率近九成,采光通風各方面均不錯，這個戶型保利反復用了近十年：從保利最早開發的九十年代保利百合花園，到二十一世紀初開發的珠江新城保利香檳花園，再到前幾年開發的華南植物園保利林海山莊，都大規模體采用這個設計，可能還有廣州以外的項目也在采用.3.5不斷完善制度化建設和創新最近幾年，保利在迅速擴張發展過程中，發現了自身在成本管理上的粗放性特點，開始重視制度化建設,先后制訂或修訂了《工程預結算管理規定》、《招投標管理規定》、《集團采購管理規定》、《施工現場簽證管理規定》等制度。成本管理與工程管理、質量管理、開發進度要求幾方面永遠存在矛盾，保利“既是開發商又是總承包商“的開發模式又會產生新的矛盾，所以保利在研究成本管理方法,不斷改革和創新。為了便于工程管理,盡量不指定供應商和價格，而采用承包商報價審核的方法確價.這種審核在實際操作層面確有一定難度，因為沒有競爭性,單一性談判有時很難洽商一致。在不能洽商一致的情況下，為了保證工程進度，保利會改為甲方直接發包,為此保利準備了幾個小私營承包商隨時待命去做這些談不定的工程.當然在保利相對較寬松的成本管理方式下，以及承包商一般為長期戰略合作伙伴的情況下，這種經洽商不能達成一致的情況非常少見。同時，保利又在嘗試新的成本管理模式，用帶資做工程的方式將戰略合作伙伴變為入股人，同時在計價方式上給予優惠(如將下浮而改為上?。?將承包商和開發商的利益捆綁在一起,達到雙贏的目標?，F在已有項目進行試點，成功之后也可能會廣泛推廣.４中海地產中海地產合約管理模式與實踐合約管理原則１．體制上：采用決策、管理、操作三個環節相對獨立;２．程序上：通過文件、規程等形式事先對某一項工作程序有一個明確的、定性的、定量的標準和尺度）例如：后面講到的定標原則；3。合約上:采用公認的ＦIDIＣ條款,并明確規定投訴機制;4。工程管理過程中：規范每一個環節，保持公平、公正、透明的原則.合約管理主控部門１．營銷策劃部:是市場調研、市場定位、廣告媒體、銷售合約的主控部門;2．設計部：是規劃(方案)設計、施工圖設計合約的主控部門；3.合約部：是工程招投標合約管理的主控部門，負責編制各個階段的建安成本目標;4。物資部：是工程甲供物資合約管理的主控部門。合約部架構合約管理制度之合約人員素質1.有計算工程量的能力;2。有對主材料價格的了解，對勞動定額的認識、對勞動力市場價格的認識、對施工企業管理費用的判斷、對行業社會利潤研究的能力3．有法律、稅務方面的知識；4。要有文字功夫.能夠起草合同文件，起草往來函，做到內容全面、邏輯嚴密、無漏洞;5.注意“德”的修養.對公司有責任心;能夠和諧地與其他部門同事相處,建立良好的工作關系。工作既要有原則,也要有靈活性;6。要能能動地對設計和施工環節提出建議,達到降低工程成本的目的;7.對已完成程的合約管理工作要有分析、總結能力;8．培養對成本的敏感性；9.樹立自已的專業榮譽感，培養自已的專業精神。采購方式A按采購商品的地域分布全球采購（Global)：在全球市場上進行的采購。

國內采購(Domestｉc）：在國內市場上進行的采購。?本土化采購(Ｌocal):在生產廠所在的本土市場上進行采購（如跨國公司在中國的加工廠在中國進行的采購行為）Ｂ

按供需雙方的關系分自行采購:采購方專業人員進行采購。?委托采購（第三方采購）:委托專業代理機構進行采購?目前委托采購方式在網上采購、招標采購中都非常常見.C按庫存管理方式分定量采購:隨時檢查庫存，當庫存降低到一定量時組織采購,每次采購量固定的。?定期采購:按固定的周期組織采購，采購時按需要量確定采購量.D按采購的集中程度分集中采購:企業或企業集團的采購活動由專門采購部門集中進行.優勢劣勢批量大，優惠價，降低采購成本,提高與賣方的談判力度增加環節,流程長,延誤時效,不適于緊急情況下的采購減少采購人員，便于人才培養與訓練非共同性物料集中采購,并無折扣而言降低整個企業的儲備,避免分散的庫存，加速資金周轉采購與使用單位分離，不利于規格確認等技術力量強,專業性強，有利于擇優選購，保證質量地區批量運輸，減少采購費用分散采購：企業或企業集團的采購活動由各需求單位分散進行優勢劣勢對利潤中心直接負責缺乏規模經濟對于內部擁護有更強的顧客導向缺乏對供應商統一的態度較少的官僚采購程序分散的市場調查較少需要內部協調在采購和物料方面形成專業技能的可能性有限與供應商直接溝通對不同的經營單位可能存在不同的采購條件E國際通用的采購方式招標采購（InvｉtｅＢｉｄding)

詢價采購（Requesｔ

ｆor

Quoｔａtioｎ）

單一來源采購（SiｎgleSupｐlier）?談判采購(Negotｉate）

電子采購F項目采購與批量采購及其它采購項目采購：一次性、金額較大的采購行為；?批量采購:頻繁的、批量大的采購行為；?其它采購:沒有嚴格的規范。采購模式詳解：（一)聯合采購企業在采購過程中的聯合已成為企業降低成本、提高效益的重要途徑。聯合采購所帶來的好處可以體現在:?一）采購環節：批量優惠

二）管理環節:?三)倉儲環節:降低儲備;

四)運輸環節:合并運輸；五)國外聯合采購成功經驗組建采購戰略聯盟:兩個或兩個以上的企業出于對整個世界市場的預期目標和企業自身總體經營標的考慮,采取的長期性聯合或合作的采購方式。聯合各方仍保持本公司采購獨立性和自主權，彼此領先相互間達成的協議聯結成松散的整體。詢價采購詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家）的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式；用于對合同價值較低的標準化貨物或服務的采購;邀請報價的數量至少為三個;只允許供應商提供一個報價；采購合同應授予符合采購實體需求的最低報價的供應商或承包商。即時制采購JIT(JustInTime）,即時生產,又稱無倉儲生產、零庫存管理、短周期制造，其基本含義是通過零缺陷的質量改進，減少調試設置時間、工位間等待時間,縮小生產批量從而縮短生產周期，將庫存降低到最低水平。JIT采購是一種理想的采購方式，它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIＴ采購是企業內部ＪIＴ系統的延伸,是實施JIT生產經營的必然要求和前提條件。招標采購1）公開招標又稱競爭性招標，即由招標人在報刊、網絡或其他媒體上發布招標公告,吸引眾多企業單位參加投標競爭，招標人從中擇優確定中標單位的招標方式。分為國際和國內競爭性招標兩種.2)邀請招標亦稱有限競爭性招標,又可分為國際有限競爭性招標和國內有限競爭性招標。是由招標單位根據自已積累的資料,或由權威的咨詢機構提供的信息,選擇一些合格的單位發出邀請,應邀單位(必須有三家以上)在規定時間內向招標單價提交投標意向,購買投標文件進行投標。3）議標又稱為談判招標或限制性招標，即通過談判來確定中標者，主要方式有直接邀請招標方式、比價議標方式、方案競賽議標方式。招標采購的優缺點如下:優點缺點公開、公平采購費用比較高集中取得貨源可能造成圍標供方開展競爭,提高采購質量、降低采購成本可能造成搶標了解供應來源手續煩瑣規格不一衍生其他問題5萬達集團萬達商業地產股份有限公司是中國商業地產行業的龍頭企業，萬達廣場是中國商業地產第一品牌。萬達廣場歷經十余年發展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體,形成獨立的大型商圈,萬達廣場就是城市中心.萬達推行訂單地產模式,它主要包括四個要點：1、聯合協議:這個思路源于萬達主力店，最早與沃爾瑪合作。目前發展到與數十家跨國公司和國美等國內巨頭的合作。通過協議的方式約定城市的選擇、租金、優惠條件等。2、共同參與：又叫技術對接。萬達在開發前與主力店戰略合作伙伴、各商家等進行廣泛的“政治協商”，內容包括城市選擇、地段選擇和規劃設計指標等。內部由其商務部、規劃院、商業管理公司等機構參與.3、先租后售：商業地產體量大，資金密集，風險控制重要。萬達通過主力店協議,商戶保證金、保單等形式控制。加之專業的招商團隊，一般在開工前就完成招商任務。4、平均租金：萬達采用城市劃分等手段，形成談判的“批處理",極大提高了談判效率反應速度。采購模式萬達集團采用集中采購和分散采購相結合的采購模式，但是隨著萬達廣場連鎖經營模式的不斷發展，萬達集團正在逐步實施集中采購，以降低開發的總成本，提高采購效率.同時，將采購權限盡量集中到集團,實行倒三角模式-—“集團比較大,下面比較小,上面選擇施工隊伍，所有這一切，下面投資的比較小”。采購方式主要有直接委托、招標(邀請招標、公開招標)。招標工作程序（類似海航集團招標流程,詳細如下）:招標項目立項招標項目立項成立招標小組投標單位確定發標開標、評標、定標合同簽訂及招標文檔管理1招標項目立項1。１招標項目由物業分公司各業務經辦部門根據年度工作計劃提出,計劃內的招標項目可直接編制招標文件。非計劃內的招標項目由業務經辦部門擬定招標計劃，必須按上述第2條規定的權限履行報批手續。1.2招標計劃的內容應包括（但不限于）：招標內容、成本估算額、招標方式、招標文件編制時間、資格評審時間、發標日期、進場時間等。１．3物業分公司業務經辦部門負責擬訂招標文件,招標文件的內容應包括(但不限于)：招標人(公司)簡介,包括公司的名稱、地址、聯系方式、基本情況等;招標項目簡介，包括項目內容、項目要求等；對投標人及投標書的要求，包括投標人的資格、投標書的格式、主要內容等;評標標準及方法；評標活動方案,包括招標組織機構，開標時間及地點等；其他事項的說明.1。4擬訂招標文件的其它具體要求按管理公司《萬達地產經營管理制度》的相關規定執行.1．５招標文件的審批權限按上述第2條的規定執行。實際操作中招標計劃、招標小組、招標文件及擬邀請投標單位的資格審查可同步報批.2成立招標小組2。1每個招標項目均必須根據招標項目的特點成立招標小組，負責整個招標工作。原則上與投標單位有利害關系的人員不得作為招標小組成員.2.2招標小組人數必須為奇數，且不少于3人。業務經辦部門經理、財務部經理、品質部經理及相關專業技術人員應為招標小組成員,全過程參與招標工作。2。3在整個招標過程中，每次評審招標小組成員出席人數不得少于總人數的2／3。3投標單位確定3。1物業分公司招標一般宜采用邀請招標方式，由業務經辦部門負責收集相關供方信息，由招標小組審查確定擬邀請投標單位。3。２各類招標項目預選投標單位應不少于三家。投標單位應優先從《合格供方名錄》中選擇，合格供方名錄中沒有或數量不夠時，才可從其它推薦途徑選擇投標單位。投標單位的資格預審應遵循以下規定:已列入公司《合格供方名錄》的單位直接具備投標資格；未列入公司《合格供方名錄》的單位，應按上述第3條的規定經評定合格后才能作為擬邀請的投標單位;已從公司《合格供方名錄》取消的單位，兩年內不得參與投標.４發標4。1招標文件的發放、現場踏勘和答疑由招標小組負責組織，公司各部門視實際需要指派人員配合，但至少應保證同時有來自不同部門的二人參加。４。2招標文件發放、現場踏勘、招標答疑均應形成書面記錄,其中招標答疑記錄應作為招標文件的補充附件一并發給投標單位。5開標、評標、定標5。1招標小組主持開標工作,現場拆封，該過程應形成書面記錄,參加開標的全體人員簽字確認.5。2開標后招標小組組織相關人員進行標書的分析，以便進一步的評標定標工作。5。3招標小組組長主持招標項目的評標工作，招標小組全體人員參加,實際人數不少于3人。5。4各類專業的評標工作均必須遵循管理公司《萬達地產經營管理制度》的相關規定執行,經招標小組評標，并將評標結果按規定權限（上述第2條）報批后確定中標單位。5。5確定中標單位后3日內,招標小組向中標單位發出中標通知書,并將中標結果以書面形式通知其他投標單位.６合同簽訂及招標文檔管理６.１物業分公司業務經辦部門負責按本手冊第6.3節的規定，組織內部的合同評審過程,并與中標單位進行合同洽談，簽訂正式采購或分包合同。6。2招標過程中形成所有文件和記錄由業務經辦部門負責整理成冊，并在正式合同簽訂后一個月內移交行政人事部統一存檔保管。物料采購1物料定額標準1。1各物業分公司應根據物業服務實際需要,明確各類材料、部件、工具、用品及小型設備的基本庫存量，包括工程設備維護所需的備品備件,建立物料庫存量標準及部門或個人使用工具的配備標準,編制《物業采購分類明細表》,經本公司總經理審批后執行.1.2《物料采購分類明細表》是物業分公司提出采購需求、制訂采購計劃的依據之一，物業分公司行政人事部部應每半年一次組織各部門對《物業采購分類明細表》進行評審更新，并報本公司總經理審批。2年度采購計劃2.1物業分公司行政人事部根據工裝管理規定、物料定額標準、各類工作人員數量，及各單位自然狀況等信息，制定年度物料采購計劃,報總經理審批。2．２年度物料采購計劃是制訂年度收支預算的依據之一，在年度采購計劃執行過程中,因業務變化或其它因素導致年度采購計劃調整時,必須相應調整公司年度收支預算計劃,并報項目所在公司審批。3月度采購計劃３.1每月固定消耗的常用物料,例如勞保用品、清潔用品、易損備件（燈管、鎮流器、窗把手、水龍頭、電話線)等的月度補充計劃,由行政人事部倉管員根據庫存量于每月２５日前提出。3.2物業分公司各部門(管理處)根據下月工作需要,結合年度物料計劃制定下月的物料采購計劃,說明物料名稱、型號、規格、數量（如有特殊要求，須說明)，經本公司財務部經理審核、總經理審批后，于每月25日前報行政人事部。3.3行政人事部根據倉管員的月度補充計劃及各部門（管理處）月度物料采購計劃,于每月28日前擬定下月《物料采購計劃》.4計劃采購實施4.1經總經理審批后的《物料采購計劃》交行政人事部采購員實施采購。凡屬于招標范圍的采購必須按上述第４條的規定，通過招標選擇采購供方。不屬于招標范圍的采購必須從經批準的《合格供方名錄》選擇，未列入《合格供方名錄》的供方必須按上述第3條規定經評定合格后方可選擇.4.2各類物料采購必須按管理公司合同管理的規定執行，凡采購金額在5000元（含)以上的采購項目必須簽訂正式的書面合同。采購金額在5000元以下沒有簽訂正式書面合同的采購項目均必須在進貨驗收合格后付款。4。３對簽訂長期供貨合同,分批供貨的采購項目,行政人事部采購人員應以書面形成發出采購訂單，特殊情況下口頭提出的采購訂單應予以記錄。４.4采購大宗物料或采購數量在10個以上的物料時，一般應通知合格供應商送貨上門。４．5行政人事部采購人員應及時組織進貨的驗收入庫手續,具體按物業分公司制訂的物料管理程序執行。5零星、應急物料的申購5.１零星物料是指除常用物料外的、所需數量較少，且沒有庫存的物料.應急物料是指突發性急用，且沒有庫存的物料。５.２各物業分公司的零星、緊急采購必須按以下程序執行：物料使用部門(人員）填寫《零星（應急）物料采購申請單》,說明物料名稱、型號、規格、數量，并交部門經理(管理處主任）審核;《零星（應急）物料采購申請單》交財務部經理及總經理審批;經審批的《零星（應急)物料采購申請單》交行政人事部采購員實施采購。５。3緊急情況下的非常用物料采購，可以采取緊急措施在供方處對實物質量進行驗證后自行購買，但在購買后須按上述要求補辦緊急采購手續。6物料采購時效6．1常用物料采購原則上應在３個工作日內完成，特殊情況報行政人事部經理（管理處主任）同意后另行處理。6.2特殊物料的采購原則上應在5個工作日內完成，特殊情況報行政人事部經理（管理處主任)同意后另行處理.6．3零星物料的采購原則上應在1個工作日內完成，特殊情況報行政人事部經理（管理處主任）同意后另行處理.6。４緊急物料的采購原則上應在３個小時內完成,特殊情況報行政人事部經理（管理處主任）同意后另行處理。附:萬達地產招標管理控制流程萬達地產材料設備采購流程國外十大成功的企業管理模式企業管理模式一、通用電氣韋爾奇經典：多元化戰略與六西格瑪“2０世紀最偉大經理人"韋爾奇的經典理論不勝枚舉:“數一數二";多元化進程中自我控制;群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實業互補;六西格瑪提升制造型企業競爭力……GE以財務穩健為前提致力發展前瞻式多元化業務.經驗要點:

1、做巨無霸同時保持小型企業的靈活性,多元化必須與企業核心競爭力相結合做資本運作.

2、嚴謹而不乏活力的實施理念,群策群力與員工３60度測評。學習局限:

1、朗咸平曾指出，簡單模仿產融結合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業已經付出了沉重代價.?2、ＧE財務透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。國內實踐:德隆、托普、巨人、一些家電企業管理模式,過度的追求多元化，實際上增加了企業管理的復雜性和風險性，導致企業內耗負擔加重.企業管理模式二、IＢM轉型：切割非核心，向服務邁進ＩＢM１0年間兩次轉型的真正原因是，時代正在對高技術的IＴ產品及服務業作新的定義.基于對未來戰略的需求進行有效的業務調整，賣出非核心業務是上策。全球網絡、網絡設備、ＰC業務的賣出，都是ＩBＭ進行核心業務互換的成功模式。經驗要點:1、戰略突圍的關鍵在于方向的清晰性、執行的堅決性和適當的靈活性.?2、IBM轉型模式:戰略管理、市場導向、領導決策與商務標準、專注領域、營運跟技術配合、市場與產品創新、人才專業化、策略聯盟與環境體系.學習局限:1、“全民奔服務”因缺乏服務價值認知和更專業的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業只能“回歸”。2、由于產品定價、計算回報、標準化和創新能力等原因，目前中國IＴ服務市場發展仍存障礙。國內實踐：TCL剝離國際電工、聯想集團置換亞信股權，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發展。企業管理模式三、微軟人才：期權激勵高人，精簡組織結構微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業,采取高標準用人政策,以公司前途作賭注。堅持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規,鼓勵員工正視失敗,不以成功自足,不斷接受更多挑戰。為鼓勵暢所欲言,還專門開發了員工滿意度調查軟件。經驗要點：1、選用最好的人才，提供良好的工作環境和組織氣候,把公司信念和價值觀融入細微管理之中。2、不雇用冗員，減少會議,去除組織上的官僚體系，精簡人事,維持“創業維艱”心態。學習局限：1、承諾期權無法兌現會招來員工與媒介非議。2、靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術又善經營的一流職員對實力不強的中國企業來說很難駕馭.國內實踐：百度、伊利、金蝶等都采用期權模式激勵員工,但百度裁員門也帶來期權顧慮。企業管理模式四、沃爾瑪連鎖：快速擴張，供應鏈管理沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價與供應鏈管理方式。其在華飛速擴張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環。這樣嚴格控制了供應鏈每一環節的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到更多消費者。經驗要點：1、連鎖企業采取集權式管理與本地化,成為一名承包商、進口商和批發商。2、規模節約采購成本,通過增加供應鏈運轉速度削減庫存.學習局限:1、樹大招風,易遭地方連鎖、消費者習慣阻力,擴張提速面臨人才瓶頸。2、中國供應鏈環節成本較高,容易提高商品損耗。國內實踐：聯華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴張，搶占市場,但供應鏈的持續更新能力有所欠缺。企業管理模式五、寶潔多品牌:不同,就是力量來源寶潔多品牌戰略奠定了行業巨頭寶座，以功能、價格、檔次為區分并擔保品牌，符合產業發展逐步細分和攻守兼備的要求.多品牌細分市場、廣告成功方程式、品牌管理嚴格、品牌經理責任制、備忘錄訓練是寶潔奉行的五大法寶。經驗要點：１、多品牌重點在于對邊界進行嚴格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規模效應。２、產品所標榜的品位及價格是品牌區隔的主要準繩,針對不同的目標市場,經營具有相對獨立性.學習局限:１、多品牌戰略是“富人的游戲”,缺乏宏觀調控與規劃來運作眾多品牌,會分散市場開發資金，導致捉襟見肘.2、多品牌需要建立各品牌獨立運作與渠道銷售的隊伍,否則會沖淡特色，單純靠成本領先的國內企業難以做到。國內實踐:海信集團、養生堂多品牌取得成功，小護士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優勢而不進行品牌競爭綜合管理是不夠的。企業管理模式六、豐田生產：講求精密,追求極致豐田“精密"管理主要來自實時的豐田生產方式（TPS)與全面品質改善系統(TＱＭ）兩大龐雜的管理系統。精益生產的核心是消滅一切“浪費”，通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化.經驗要點:1、精益生產三原則：適時生產管理法、質量問題人人有責、“價值流”.2、把生產方式創新用于降低成本和提高產品質量,用精算刪除浪費和多余庫存。學習局限：1、日本資源匱乏土壤中產生的TＰS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產方式.２、單一模仿生產方式，沒有持續改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學習的走樣。國內實踐:格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學習精密生產取得了不小成績。企業管理模式七、三星研發：血本研發，后起之秀三星以速度、創新和領導數碼電子時代而著稱于世,從簡單的組裝技術開始，再到產品設計技術,再到產品核心技術。李健熙強調其技術后盾，研發要“孤注一擲,設計為王"，數據顯示其研發投入占每年銷售額的比例已達到8%。經驗要點：1、“戰略鐵三角”:研發上巨額而持續的投入、高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。2、研發費用集中投入三大重點領域；韓國人的嚴謹使三星可以靜下心來去研究每一部件,最后實現整體突破.學習局限：1、以資歷、以民族為基礎的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。２.韓國式集體主義精神,會使權責利的關系搞不清楚；講究服從和忠誠,不利于發揮員工創造性.國內實踐:聯想、ＴCL、創維、長虹等投入巨資加強自主研發能力。企業管理模式八、戴爾直銷：降低成本，流程管理直銷模式被戴爾發揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式,輔以高效率的生產流程和科學化成本控制管理，戴爾在個人電腦市場取得了空前成功。力求精簡，簡化流程，拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本,降低了產品價格。經驗要點：1、生產、銷售堅持按單生產、直接與顧客建立聯系、高效流程降低成本、產品技術標準化。2、通常在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場,并以低價格迅速搶占地盤。學習局限：１、直銷系統關鍵是要建立覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網絡，否則就會物流成本過高、交貨期過長.2、獨特的業務流程在嚴格執行與控制流程中，使員工缺乏發揮的空間。3、采取物質激勵為主,對員工心理訴求、本土化的力量有所忽視,導致企業文化缺乏人氣。國內實踐：聯想、長城、神舟電腦、迪比特手機學習電話等直銷方式。企業管理模式九、甲骨文并購:吃掉對手，壯大自我自從2004年9月，甲骨文對亞太區業務進行根本性重組之后，就給了應用業務前所未有的關注,收購仁科后變為全球第一大企業級軟件提供商,消滅競爭對手、擴大市場份額一舉兩得。中國區現掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對手領先一步”。經驗要點：１、并購戰略兩大條件:外界有優秀產品，可以不費時間做具體研發；可以彌補行業經驗.２、并購后承諾支持仁科產品10年，消除客戶對產品支持的擔心。學習局限：1、并購準備不足會面臨整合難題：財務制度、盈利模式、員工薪水結構和不一樣的產品和服務等。頻繁走馬換將也會令代理商們如履薄冰。2、組織架構“一國三公”，出現業務分割爭執時沒有仲裁者。多頭并進,銷售任務嚴苛會造成基層員工無所適從。國內實踐:國美并購永樂出現高層清洗,其實人力資源流失會給融合調整產生很大障礙。企業管理模式十、諾基亞領導力：領導變革,以人為本諾基亞是“領導力應由下而上，持續有效溝通”的最佳實踐者。首先體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策,強調開放的溝通、互相尊重;也高度重視培養員工的工作能力與團隊精神?！耙匀藶楸尽保婢呃硇耘c感性,嚴謹的態度和寬