銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售組織的基本類(lèi)型

銷(xiāo)售組織設(shè)計(jì)的基本方法

銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)A.

銷(xiāo)售組織的基本類(lèi)型

A.銷(xiāo)售組織的基本類(lèi)型消費(fèi)品行業(yè)的銷(xiāo)售組織基本上有四種組合模型，按照渠道類(lèi)型來(lái)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售組織是目前國(guó)際上被越來(lái)越多跨國(guó)企業(yè)所采用的思路產(chǎn)品—地區(qū)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C丙甲乙…產(chǎn)品地區(qū)品牌—地區(qū)品牌A品牌B品牌C地區(qū)C地區(qū)A地區(qū)B…品牌地區(qū)品牌—產(chǎn)品品牌A品牌B品牌C產(chǎn)品C產(chǎn)品A產(chǎn)品B…品牌產(chǎn)品產(chǎn)品—渠道渠道A渠道B渠道C產(chǎn)品C產(chǎn)品A產(chǎn)品B…渠道地區(qū)消費(fèi)品行業(yè)的銷(xiāo)售組織基本上有四種組合模型，按照渠道類(lèi)型來(lái)設(shè)計(jì)消費(fèi)品行業(yè)的絕大部分企業(yè)都屬于單品牌營(yíng)銷(xiāo)體系，只有少數(shù)企業(yè)采用多品牌營(yíng)銷(xiāo)品牌/產(chǎn)品矩陣

單產(chǎn)品單品牌多品牌多產(chǎn)品品牌新飛長(zhǎng)虹聯(lián)想海爾春蘭P&G科龍五糧液哈藥集團(tuán)恒基偉業(yè)美菱萬(wàn)科聯(lián)合利華方正摩托羅拉可口可樂(lè)青島消費(fèi)品行業(yè)的絕大部分企業(yè)都屬于單品牌營(yíng)銷(xiāo)體系，只有少數(shù)企業(yè)采多產(chǎn)品銷(xiāo)售組織設(shè)計(jì)有三種基本的思路結(jié)構(gòu)模式一：完全按產(chǎn)品劃分各個(gè)事業(yè)部建立自己完全獨(dú)立的銷(xiāo)售組織體系營(yíng)銷(xiāo)總部和區(qū)域均按產(chǎn)品分開(kāi)各銷(xiāo)售組織直接由事業(yè)部管理和控制模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合各個(gè)事業(yè)部建立自己獨(dú)立的銷(xiāo)售組織體系公司層面建立的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)提供如物流、信息、財(cái)務(wù)等統(tǒng)一的服務(wù)各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)支持的費(fèi)用在各個(gè)產(chǎn)品之間攤銷(xiāo)，各個(gè)事業(yè)部完全獨(dú)立核算各個(gè)事業(yè)部不負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等功能公司建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用在各產(chǎn)品之間攤銷(xiāo)，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算特點(diǎn)公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品A研發(fā)研發(fā)采購(gòu)采購(gòu)其它其它產(chǎn)品B舉例阿爾卡特美的飛利浦科龍寶潔海爾營(yíng)銷(xiāo)多產(chǎn)品銷(xiāo)售組織設(shè)計(jì)有三種基本的思路結(jié)構(gòu)模式一：完全按產(chǎn)品劃分模式一舉例：阿爾卡特(中國(guó))在自己的兩個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起了完全獨(dú)立的銷(xiāo)售組織案例阿爾卡特(中國(guó))法律IT人力資源其它職能部門(mén)手機(jī)事業(yè)部通訊基站事業(yè)部合資企業(yè)售后服務(wù)財(cái)務(wù)銷(xiāo)售&市場(chǎng)人力資源R&D合資企業(yè)人力資源售后服務(wù)銷(xiāo)售&市場(chǎng)R&D財(cái)務(wù)銷(xiāo)售市場(chǎng)北區(qū)中區(qū)南區(qū)市場(chǎng)推廣信息搜集通路營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品市場(chǎng)廣告促銷(xiāo)市場(chǎng)分析展臺(tái)專(zhuān)柜新品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程銷(xiāo)售代表技術(shù)支持客戶服務(wù)實(shí)施項(xiàng)目爭(zhēng)取項(xiàng)目訂單技術(shù)服務(wù)客戶跟蹤和服務(wù)公關(guān)政府及媒體模式一舉例：阿爾卡特(中國(guó))在自己的兩個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起了模式二舉例：飛利浦在中國(guó)的各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)自身產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，總部起到服務(wù)平臺(tái)的作用，負(fù)責(zé)品牌建設(shè)、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理、稅務(wù)等功能1)：消費(fèi)電子及小家電事業(yè)部受荷蘭總部直接領(lǐng)導(dǎo)，其獨(dú)立運(yùn)作程度較高2)：商業(yè)電子部正被逐步分解，其下屬業(yè)務(wù)被歸并至其他6個(gè)事業(yè)部飛利浦組織體系飛利浦投資中國(guó)有限公司財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費(fèi)電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會(huì)計(jì)并表財(cái)務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識(shí)品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥財(cái)務(wù)管理法律事務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動(dòng)產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…案例模式二舉例：飛利浦在中國(guó)的各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)自身產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，模式三舉例：寶潔在中國(guó)地區(qū)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)完全由寶潔中國(guó)公司來(lái)負(fù)責(zé)案例寶潔一和記黃浦有限公司護(hù)發(fā)及護(hù)膚類(lèi)紙品香皂洗衣粉口腔類(lèi)寶潔廣州寶潔紙品寶潔天津?qū)殱嵪匆路蹚S寶潔口腔護(hù)理寶潔浪奇寶潔熊貓寶潔成都寶潔中國(guó)公司客戶生意發(fā)展部市場(chǎng)部市場(chǎng)調(diào)查部市場(chǎng)研發(fā)部公關(guān)部廣告部產(chǎn)品供應(yīng)部產(chǎn)品發(fā)展部銷(xiāo)售市場(chǎng)部護(hù)發(fā)護(hù)膚洗滌皂類(lèi)口腔類(lèi)紙品類(lèi)飄柔玉蘭油汰漬舒膚佳佳潔士護(hù)舒寶潘婷碧浪丹碧絲海飛絲熊貓幫寶適沙宣浪奇模式三舉例：寶潔在中國(guó)地區(qū)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)完全由寶潔中國(guó)公司來(lái)可口可樂(lè)的市場(chǎng)部具有強(qiáng)大的策劃功能并成為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的中樞，銷(xiāo)售部門(mén)只負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行總經(jīng)理市場(chǎng)工程人事財(cái)務(wù)銷(xiāo)售生產(chǎn)廣告/促銷(xiāo)的執(zhí)行廣告/促銷(xiāo)大客戶特選渠道非碳酸飲料核心客戶營(yíng)業(yè)所針對(duì)大賣(mài)場(chǎng)等的客戶及促銷(xiāo)方案水、橙汁等產(chǎn)品的管理負(fù)責(zé)學(xué)校、企事業(yè)勞防用品市場(chǎng)的滲透可口可樂(lè)統(tǒng)一投放形象廣告，并負(fù)責(zé)全國(guó)性的消費(fèi)者促銷(xiāo)，以此來(lái)對(duì)各地區(qū)瓶裝商進(jìn)行廣告和促銷(xiāo)支持各地瓶裝商主要從事渠道促銷(xiāo)以及地區(qū)性消費(fèi)者促銷(xiāo)(費(fèi)用與可口可樂(lè)共擔(dān))案例分析可口可樂(lè)的市場(chǎng)部具有強(qiáng)大的策劃功能并成為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的中樞，銷(xiāo)售寶潔公司建立了完全以營(yíng)銷(xiāo)策劃功能為導(dǎo)向的銷(xiāo)售組織，銷(xiāo)售部門(mén)只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行實(shí)施渠道開(kāi)發(fā)和維護(hù)渠道管理銷(xiāo)貨銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)促銷(xiāo)執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行功能負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的關(guān)系組織信息收集和匯總市場(chǎng)研究消費(fèi)者研究進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查建立消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)研究消費(fèi)者形態(tài)制定營(yíng)銷(xiāo)策略制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和總體預(yù)算促銷(xiāo)設(shè)計(jì)促銷(xiāo)管理促銷(xiāo)物料管理品牌推廣廣告管理POP設(shè)計(jì)媒體組織策略品牌維護(hù)公共關(guān)系協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理產(chǎn)銷(xiāo)結(jié)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究物流配送倉(cāng)庫(kù)管理開(kāi)單制票貨款管理費(fèi)用控制案例分析客戶生產(chǎn)發(fā)展部(銷(xiāo)售部)財(cái)務(wù)部產(chǎn)品發(fā)展部市場(chǎng)銷(xiāo)售部市場(chǎng)研究部市場(chǎng)調(diào)查部市場(chǎng)部產(chǎn)品供應(yīng)部廣告部公關(guān)部寶潔公司營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行功能營(yíng)銷(xiāo)策劃功能營(yíng)銷(xiāo)支持功能寶潔公司建立了完全以營(yíng)銷(xiāo)策劃功能為導(dǎo)向的銷(xiāo)售組織，銷(xiāo)售部門(mén)只博世-西門(mén)子(中國(guó))冰箱公司強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)部針對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行推廣，銷(xiāo)售部針對(duì)客戶進(jìn)行銷(xiāo)售，同時(shí)建立起具有完善功能的營(yíng)銷(xiāo)支持和控制系統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)結(jié)合產(chǎn)品分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)分析促銷(xiāo)策劃促銷(xiāo)方案制定促銷(xiāo)預(yù)算分配促銷(xiāo)活動(dòng)研究品牌推廣廣告管理媒體組合策略產(chǎn)品功能情況促銷(xiāo)效果產(chǎn)品型號(hào)改進(jìn)建議競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售總體狀況銷(xiāo)售政策營(yíng)銷(xiāo)策略銷(xiāo)售管理業(yè)務(wù)監(jiān)控和指導(dǎo)渠道策略客戶管理倉(cāng)儲(chǔ)管理貨物運(yùn)輸計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控計(jì)劃調(diào)整建議任務(wù)分解營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算控制開(kāi)單制票費(fèi)用核算人事檔案人員管理薪酬管理電子化信息系統(tǒng)維護(hù)信息收集信息分析信息匯總案例分析博世-西門(mén)子(中國(guó))產(chǎn)品管理促銷(xiāo)市場(chǎng)溝通信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)人事物流銷(xiāo)售控制銷(xiāo)售分析全國(guó)銷(xiāo)售經(jīng)理市場(chǎng)部銷(xiāo)售部商務(wù)部地區(qū)銷(xiāo)售組織博世-西門(mén)子(中國(guó))冰箱公司強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)部針對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行推廣，銷(xiāo)B.

銷(xiāo)售組織設(shè)計(jì)的基本方法

B.銷(xiāo)售組織設(shè)計(jì)的基本方法銷(xiāo)售組織設(shè)計(jì)還應(yīng)該盡量滿足市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)對(duì)銷(xiāo)售組織的要求專(zhuān)業(yè)化針對(duì)不同產(chǎn)品的專(zhuān)門(mén)策略和策劃針對(duì)不同產(chǎn)品的協(xié)調(diào)有力合理輻度的專(zhuān)業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門(mén)考核體系功能完善從單純的銷(xiāo)售功能向完整的營(yíng)銷(xiāo)功能方面轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來(lái)越重要反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問(wèn)題層次清晰.銷(xiāo)售組織的各個(gè)有清晰的核心職能在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)建立上下相互信任的原因差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略某家電企業(yè)的外部市場(chǎng)對(duì)銷(xiāo)售組織的要求舉例銷(xiāo)售組織設(shè)計(jì)還應(yīng)該盡量滿足市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)對(duì)銷(xiāo)售組織的要求銷(xiāo)售組織體系絕對(duì)不是一塵不變，它需要不斷進(jìn)行完善，并定期進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化主要家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總部的功能主要家電企業(yè)銷(xiāo)售組織調(diào)整的動(dòng)向TCL： 由“求量經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營(yíng)”，強(qiáng)調(diào)控制 和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向?yàn)椤爸本€式”Konda： 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)細(xì)化到鄉(xiāng)，權(quán)力下放，品牌營(yíng)銷(xiāo)

和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為重點(diǎn)，建立多產(chǎn)品銷(xiāo)售平臺(tái)海爾： 矩陣管理，重心下移，矩陣式結(jié)構(gòu)，策 劃按產(chǎn)品分開(kāi)，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整 合西門(mén)子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開(kāi)，增強(qiáng)市場(chǎng)研究和培 訓(xùn)的功能科龍： 多品牌營(yíng)銷(xiāo)，在產(chǎn)品下以品牌來(lái)劃分 銷(xiāo)售組織TCLKonka海爾西門(mén)子科龍銷(xiāo)售銷(xiāo)售行政用戶服務(wù)信息研究品牌推廣*產(chǎn)品策劃*物流儲(chǔ)運(yùn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)人力資源經(jīng)營(yíng)*產(chǎn)品管理*獨(dú)立的部門(mén)具有該項(xiàng)職能，但無(wú)獨(dú)立部門(mén)*：某企業(yè)目前沒(méi)有獨(dú)立部門(mén)來(lái)運(yùn)作的舉例國(guó)內(nèi)主要家電企業(yè)銷(xiāo)售組織完善和調(diào)整的動(dòng)向銷(xiāo)售組織體系絕對(duì)不是一塵不變，它需要不斷進(jìn)行完善，并定期進(jìn)行國(guó)內(nèi)目前的家電企業(yè)基本為職能型事業(yè)部制，采用直線型銷(xiāo)售組織體系，但在職能和權(quán)力分配上主要有直線管理型和矩陣管理型兩種形式直線管理型銷(xiāo)售組織強(qiáng)調(diào)條線管理職權(quán)層層分解，下級(jí)往往對(duì)一個(gè)直接上級(jí)負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)有清晰的管理層次總部擁有絕對(duì)的權(quán)威和權(quán)力矩陣管理型銷(xiāo)售組織描述強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)型管理職能體系和管理體系相對(duì)分離，交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺(tái)強(qiáng)調(diào)各部分有清晰的管理范圍總部強(qiáng)調(diào)支持和服務(wù)總部來(lái)把握集權(quán)和分權(quán)的尺度區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格服從，命令型的管理文化控制能力較強(qiáng)特點(diǎn)區(qū)域組織擁有很大的靈活性區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)對(duì)人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高易于失控Konka長(zhǎng)虹例子TCL海爾國(guó)內(nèi)目前的家電企業(yè)基本為職能型事業(yè)部制，采用直線型銷(xiāo)售組織體TCL按照產(chǎn)品的類(lèi)別分成三大產(chǎn)業(yè)群體案例TCL集團(tuán)電器集團(tuán)信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)TCL股份公司電話機(jī)電工配件銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部電器銷(xiāo)售總公司電腦手機(jī)手機(jī)電池銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部軟件銷(xiāo)售部彩電銷(xiāo)售中心空調(diào)銷(xiāo)售中心AV銷(xiāo)售中心白電銷(xiāo)售中心品牌推廣中心信息研究部市場(chǎng)綜合部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部市場(chǎng)推廣部銷(xiāo)售部市場(chǎng)推廣部銷(xiāo)售部市場(chǎng)推廣部銷(xiāo)售部市場(chǎng)推廣部TCL按照產(chǎn)品的類(lèi)別分成三大產(chǎn)業(yè)群體案例TCL集團(tuán)電器集團(tuán)信TCL電器銷(xiāo)售總公司營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)的職能設(shè)置電器銷(xiāo)售總公司銷(xiāo)售部市場(chǎng)推廣部彩電銷(xiāo)售中心空調(diào)銷(xiāo)售中心AV銷(xiāo)售中心白電銷(xiāo)售中心品牌推廣中心信息研究部市場(chǎng)綜合部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售政策銷(xiāo)售價(jià)格指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)策略任務(wù)分配新產(chǎn)品策劃新產(chǎn)品上市決定生產(chǎn)成本選擇OEM廠家全國(guó)性促銷(xiāo)中央臺(tái)廣告需動(dòng)用總部資源的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)賣(mài)點(diǎn)包裝總部促銷(xiāo)資源分配不負(fù)責(zé)區(qū)域促銷(xiāo)品牌溝通品牌管理媒體組和策略品牌研究廣告管理信息收集信息分析和研究信息匯總信息管理信息反饋計(jì)劃匯總開(kāi)單配貨計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理物流配送核算制票接收貨款預(yù)算管理總部費(fèi)用控制，區(qū)域不負(fù)責(zé)TCL電器銷(xiāo)售總公司營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)的職能設(shè)置電器銷(xiāo)售總公司銷(xiāo)TCL電器銷(xiāo)售總公司的矩陣管理型銷(xiāo)售組織體系案例*：TCL的大區(qū)不負(fù)責(zé)任何具體業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和監(jiān)控總經(jīng)理彩電銷(xiāo)售中心空調(diào)銷(xiāo)售中心白色家電銷(xiāo)售中心財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)部市場(chǎng)綜合部品牌推廣中心信息研究分公司彩電部空調(diào)部白電部財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃市場(chǎng)策劃售后行政經(jīng)營(yíng)部彩電項(xiàng)目比理空調(diào)項(xiàng)目比理白電項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃市場(chǎng)策劃售后行政分公司彩電部空調(diào)部白電部財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃市場(chǎng)策劃售后行政經(jīng)營(yíng)部彩電項(xiàng)目比理空調(diào)項(xiàng)目比理白電項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃市場(chǎng)策劃售后行政大區(qū)*TCL電器銷(xiāo)售總公司的矩陣管理型銷(xiāo)售組織體系案例*：TCL的TCL建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位核心營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)職能定位總部負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用負(fù)責(zé)向各分公司、經(jīng)營(yíng)部，提供銷(xiāo)售支持服務(wù)負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷(xiāo)銜接，產(chǎn)品策劃服務(wù)中心大區(qū)管理中心分公司區(qū)域決策中心經(jīng)營(yíng)部執(zhí)行中心控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)秩序負(fù)責(zé)對(duì)下屬各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行決策，擁有本區(qū)域絕對(duì)的權(quán)力負(fù)責(zé)對(duì)分公司和各經(jīng)營(yíng)部的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)體區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)策劃直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負(fù)責(zé)承擔(dān)銷(xiāo)量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力案例資料來(lái)源：羅蘭貝格訪談TCL建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位核心營(yíng)銷(xiāo)職TCL的經(jīng)營(yíng)部擁有充分的權(quán)力來(lái)確保對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)評(píng)價(jià)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速靈活運(yùn)用銷(xiāo)售政策，與客戶配合好一線人員職責(zé)分明，積極性高降低總部管理幅度TCL經(jīng)營(yíng)部擁有的權(quán)力業(yè)務(wù)價(jià)格制定權(quán)銷(xiāo)售政策制定權(quán)市場(chǎng)推廣計(jì)劃的預(yù)算和使用權(quán)商家信用額度制定權(quán)辦事處之間的貨源分配權(quán)財(cái)務(wù)各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)人事招聘、解聘權(quán)業(yè)務(wù)開(kāi)展主要依賴(lài)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，總部對(duì)市場(chǎng)的控制能力被削弱如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)初期的投入成本較高，以健全職能配置案例TCL的經(jīng)營(yíng)部擁有充分的權(quán)力來(lái)確保對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)評(píng)價(jià)TCL銷(xiāo)售一線隊(duì)伍擁有不同產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策劃和業(yè)務(wù)人員來(lái)推動(dòng)各個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售評(píng)價(jià)對(duì)不同產(chǎn)品有針對(duì)性的政策和策略，并能夠快速執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)策劃人員可以充分考慮到地區(qū)的特點(diǎn)，針對(duì)性強(qiáng)信息收集功能強(qiáng)大形成完善的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，并可以和總部相互支持Back-upTCL的一線策劃功能配置經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理市場(chǎng)策劃白色家電空調(diào)彩電其余部門(mén)促銷(xiāo)方案促銷(xiāo)計(jì)劃預(yù)算申報(bào)品牌推廣執(zhí)行軟性文章廣告/促銷(xiāo)信息的收集和分析賣(mài)場(chǎng)管理促銷(xiāo)政策的執(zhí)行信息收集和分析產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理TCL銷(xiāo)售一線隊(duì)伍擁有不同產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策劃和業(yè)務(wù)人員來(lái)推動(dòng)優(yōu)點(diǎn)TCL的銷(xiāo)售組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問(wèn)題，但也存在費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、人員等方面的問(wèn)題案例分析TCL銷(xiāo)售組織的特點(diǎn)三級(jí)法人體系： 總部為一級(jí)法人，分公司為二級(jí)法人，經(jīng)營(yíng)部為三級(jí)法人，均在當(dāng)?shù)刈?冊(cè)，不同層次之間的建立完全的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系以一線為導(dǎo)向： 經(jīng)營(yíng)部作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量、負(fù)擔(dān)費(fèi)用、創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任，擁 有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級(jí)法人，但不進(jìn)行銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，承擔(dān)管 理、策劃等職能，擁有絕對(duì)的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，與總部的部長(zhǎng)平

級(jí)，接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，以模擬利潤(rùn)中心的方式進(jìn)行考核。大區(qū)基

本沒(méi)有業(yè)務(wù)和管理職能，主要責(zé)任是防范風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是

支持和服務(wù)一線交叉管理： 每一崗位既接受上級(jí)對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的指導(dǎo)，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公 司經(jīng)理?yè)碛谐?cái)務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán)“經(jīng)營(yíng)型”體系： 區(qū)域組織不僅承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)職能，同時(shí)還承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，銷(xiāo)量和利潤(rùn)并重 ，建立綜合型考核體系(如對(duì)分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、 任務(wù)完成率、資金周轉(zhuǎn)、銷(xiāo)售費(fèi)用、毛利等6大指標(biāo))缺點(diǎn)區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對(duì)市場(chǎng)可以進(jìn)行快速的反應(yīng)很強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)功能清晰的責(zé)、權(quán)、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高，人員太多對(duì)人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，否則會(huì)出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的局面難于控制，風(fēng)險(xiǎn)較大組織臃腫，每一層次都必須設(shè)置對(duì)口的職能部門(mén)優(yōu)點(diǎn)TCL的銷(xiāo)售組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問(wèn)題，但也存海爾推行矩陣管理、重心下移的銷(xiāo)售組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實(shí)行矩陣式管理(1)海爾銷(xiāo)售組織總體框架海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商流本部資金流本部海外市場(chǎng)推進(jìn)部企劃部廣告部顧客服務(wù)部財(cái)務(wù)部工程部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華北事業(yè)部東北事業(yè)部西北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部中南事業(yè)部西南事業(yè)部山東事業(yè)部案例海爾推行矩陣管理、重心下移的銷(xiāo)售組織體系，在總體框架和區(qū)域組海爾推行矩陣管理、重心下移的銷(xiāo)售組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實(shí)行矩陣式管理(2)海爾銷(xiāo)售組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu)華東事業(yè)部綜合部資金流本部江蘇工貿(mào)江西工貿(mào)江蘇工貿(mào)安徽工貿(mào)浙江工貿(mào)區(qū)域A區(qū)域B營(yíng)銷(xiāo)代表營(yíng)銷(xiāo)代表營(yíng)銷(xiāo)代表營(yíng)銷(xiāo)代表冰箱產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理電視產(chǎn)品經(jīng)理其他類(lèi)經(jīng)理直銷(xiāo)員直銷(xiāo)員直銷(xiāo)員直銷(xiāo)員綜合部?jī)?chǔ)運(yùn)策劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人力資源工程其他區(qū)域業(yè)務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)信息員信息員信息員信息員**：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo)案例海爾推行矩陣管理、重心下移的銷(xiāo)售組織體系，在總體框架和區(qū)域組優(yōu)點(diǎn)海爾的銷(xiāo)售組織有利于貼近市場(chǎng)終端，但同時(shí)也帶來(lái)管理難度上升、組織臃腫等問(wèn)題案例分析海爾銷(xiāo)售組織的特點(diǎn)矩陣管理： 企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、工程部通過(guò)八大事業(yè)部派 駐人員向工貿(mào)公司下達(dá)任務(wù)，收集信息，并負(fù)責(zé)審核八大事業(yè)部的 政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況內(nèi)部?jī)?yōu)化： 企劃部負(fù)責(zé)對(duì)商流本部所有部門(mén)的管理體系進(jìn)行審核和評(píng)價(jià)，對(duì) 于體系問(wèn)題有權(quán)責(zé)成整改費(fèi)用整合： 本部廣告負(fù)責(zé)整體形象，活動(dòng)，工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卮黉N(xiāo)活動(dòng)，

資源共享 產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市推廣雙重管理： 財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合： 物流本部負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)，并指導(dǎo)工貿(mào)公司儲(chǔ)運(yùn)工作，但沒(méi)有行政管理、 考核權(quán)缺點(diǎn)組織扁平化，反應(yīng)速度快地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)貼近市場(chǎng)，終端強(qiáng)化目標(biāo)管理為主，目標(biāo)量化，分解可行，考核嚴(yán)格，考核體系較為科學(xué)人財(cái)物分配有利于終端營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大人員費(fèi)用大，組織體系龐大過(guò)分要求量化，脫離實(shí)際人員激勵(lì)多為負(fù)激勵(lì)，人員積極性受挫優(yōu)點(diǎn)海爾的銷(xiāo)售組織有利于貼近市場(chǎng)終端，但同時(shí)也帶來(lái)管理難度上康佳采用的是直線管理型銷(xiāo)售組織體系，并建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門(mén)來(lái)強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)功能康佳集團(tuán)電器事業(yè)部銷(xiāo)售管理部用戶服務(wù)中心銷(xiāo)售財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)銷(xiāo)售公司市場(chǎng)部*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo)戰(zhàn)略企劃采購(gòu)企業(yè)文化行政學(xué)院財(cái)務(wù)中心總裁辦海外業(yè)務(wù)移動(dòng)事業(yè)部財(cái)務(wù)6大片區(qū)分公司(60個(gè))市場(chǎng)策劃業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)用戶服務(wù)零售推廣康佳采用的是直線管理型銷(xiāo)售組織體系，并建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門(mén)來(lái)強(qiáng)康佳更加強(qiáng)調(diào)放權(quán)操作，以提升對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力人事：除財(cái)務(wù)人員以外，可以對(duì)任何人員進(jìn)行任免，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘或減少人員營(yíng)銷(xiāo)

-制定全年度促銷(xiāo)預(yù)算，可以自行制定全年度計(jì)劃，預(yù)算內(nèi)的方案可自行批準(zhǔn)，向上備案

-對(duì)總部“戴帽”下達(dá)的營(yíng)銷(xiāo)資源和促銷(xiāo)方案有提出修改的權(quán)力

-對(duì)于預(yù)算內(nèi)的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)(燈箱、門(mén)頭、展柜)可以自行決定貨源：分公司