第一部份管理學基礎考試大綱（150分）一、考試要求?能準確地了解管理思想發展史中的重要時間、主要學派、重要人物及其主要貢獻?能比較準確地理解管理學中的基本概念、特點以及影響因素?能系統地了解管理學中基本理論的主要內容、了解各項管理職能的基本內容和原則?能靈活運用所掌握的管理學中的基本理論和原則，分析、解決管理實際問題，對管理的基本工作能進行綜合歸納?熟練運用管理學中的各種分類方法和工具，掌握計劃、決策、領導、控制中的常用方法二、考試內容?管理與管理學掌握：管理的定義、性質及管理的職能?管理理論的形成和發展認識：主要管理理論形成的時間、研究重點、特點以及相關代表人物及其理論貢獻理解：現代管理理論主要學派的主要思想和代表人物掌握：泰勒的科學管理理論；法約爾的一般管理理論、韋伯的行政組織體系理論；梅奧的人際關系學說；巴納德的社會系統理論?決策理解：決策的基本特征與基本要素掌握：決策的基本概念；決策的分類；決策的過程；集體決策方法應用：有關活動方案的決策方法?計劃認識：計劃組織實施的方法理解：計劃的概念、性質、作用與類型掌握：計劃的編制過程；目標管理的過程；?組織理解：組織、組織設計的含義；組織結構的特性；組織設計的任務原則掌握：組織部門化的基本形式及其優缺點；組織的層級化與管理幅度應用：應用組織理論分析問題?人力資源管理理解：人力資源計劃的任務掌握：人員配備的原則；績效評估的含義、程序與方法?組織變革與組織文化認識：組織變革的一般規律理解：組織變革的動因；組織變革的阻力及其管理掌握：組織變革的含義；組織變革的內容；組織變革的類型與目標；組織文化的概念及其主要特征；組織文化的內容與功能?領導理解：領導的定義；領導的作用以及領導者的權利基礎掌握：領導方式的基本類型；領導方式行為理論；領導方式情景論應用：應用領導理論分析問題?激勵認識：激勵的一般形式和實務理解：激勵的概念與對象掌握：激勵的內容理論；激勵的過程理論；激勵的強化理論應用：應用激勵理論及激勵的形式與方法分析問題10、控制與控制過程理解：控制的的必要性；掌握：控制的類型；控制的過程；有效控制的特征11、管理的創新職能認識：創新職能的基本內容理解：創新的概念；創新的類別與特征掌握：創新的過程；創新活動的組織管理學考綱內容?管理與管理學管理的定義：管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創新等職能的發揮來分配、協調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現單獨的個人無法實現的目標。（掌握）管理的性質：①管理具有兩重性，即自然屬性和社會屬性.②自然屬性體現在:管理是社會勞動過程的一般要求;管理在社會勞動過程中具有特殊的作用；社會屬性體現在：管理作為一種社會活動,只能在一定的社會歷史條件下和一定的社會關系中進行?③管理的二重性是相互聯系,相互制約的.（掌握）管理的職能：①信息獲取；②決策；③計劃；④組織；⑤領導；⑥控制；⑦創新。（掌握）?管理理論的形成和發展（一） 、古典管理理論：它形成于19世紀末和20世紀初的歐美，可分為科學管理理論和組織管理理論。1、 科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。其代表人物：弗雷德里克?溫斯洛?泰羅、弗蘭克?吉爾布雷斯和莉蓮?吉爾布雷斯夫婦以及亨利?L.甘特等泰羅的代表作有：《計件工資制》《車間管理》和《科學管理原理》等。其主要貢獻：提出科學管理理論，其理論包括：①工作定額；②標準化：③能力和工作相適應；④差別計件工資制；⑤計劃職能與執行職能相分離。泰羅被稱為“科學管理之父”（其理論需要掌握）2、 組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。其代表人物：亨利?法約爾、馬克斯?韋伯、林德爾?厄威克和切斯特?Z?巴納德等。（1） 、法約爾的貢獻：其主要體現在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。他的著作《工業管理與一般管理》,法約爾被公認第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。（掌握）、企業的六種基本活動和管理的五種職能。這六種基本活動是:A、技術活動;B、商業活動;C、財務活動:D、安全活動:E、會計活動:F、管理活動（指計劃、組織、指揮、協調和控制，這也是法約爾認為的管理五種職能〈去年考過〉、管理14條原貝I」：A、分工;B、權力與責任;C、紀律;D、統一指揮;E、統一領導;F、個人利益服從集體利益:G、報酬合理:H、集權和分權:I、等級鏈與跳板:J、秩序:K、公平：L、人員穩定:M、首創精神:N、集體精神。（2） 、韋伯的貢獻：提出了“理想的行政組織體系”理論。這集中反映在《社會組織與經濟組織》一書中。他認為有三種類型：個人崇拜式權威、傳統式權威和理性一合法的權威。（掌握（3） 、巴納德的貢獻：其主要體現在1938年出版的《經濟人員的職能》一書中，其認為組織是兩人或更多人經過有意識地協調而形成的活動或力量系統。巴納德的這一理論為后來的被稱為“社會系統學派”的理論奠定基礎。（掌握（二） 、行為管理理論：始于20世紀20年代，早期被稱為人際關系學說，以后發展為科學，即組織行為理論。（1）、梅奧的貢獻：是其領導的霍桑試驗，成就了《工業文明中人的問題》于1933年出版，該理論主要內容：①工人是社會人，而不是經濟人。②企業中存在著非正式組織：③生產率的提高主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。（掌握（2）、行為科學家包括：美國心理學家弗雷德里克?赫茨伯格于1959年（20世紀50年代）提出雙因素理論；美國心理學家維克托?H.弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出期望理論：美國心理學家戴維?麥克萊蘭提出了成就需要理論.（三） 、數量管理理論：產生于第二次世界大戰時期，是指以現代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源井行系統的定量分析，并作出最優規劃和決策的理論。（包括運籌學、系統分析、決策科學化）（四） 、系統管理理論：是應用系統理論的范疇、原理，全面分析和研究企業和其他組織的管理活動和管理過程，重視對組織結構和模式的分析，并建立起系統模型以便分析。（這一理論是卡斯特、羅森茨威克和約翰遜等美國管理學家在系統論和控制論的基礎上建立起來））（五） 、權變管理理論：是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論，美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯在1976年出版的《管理導論：一種權變學》中系統概括權變管理理論。（六） 、質量管理理論：包括不斷完善和再造。?決策1、 決策的基本特征：目標性優化性選擇性實施性（理解）2、 決策的基本要素:決策者決策對象決策信息決策理論與方法決策結果（理解）3、 決策的基本概念：指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。（掌握）4、 決策的分類：（掌握）從決策的時間期限看 長期（戰略）決策〔如：投資方向的選擇、人力資源的開發和組織規模的確定等〕和短期（戰術）決策〔如企業日常營銷、物資儲備以及生產中資源配置等〕從決策的重要性看戰略決策（高層）〔包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等。其具有長期性和方向性〕、戰術決策＜又稱為管理決策〉（中層）〔如企業生產計劃和銷售計劃的制訂、設備的更新、新產品的定價以及資金的籌措等〕、業務決策＜執行性決策〉（基層）〔屬于業務決策范疇的主要有：工作任務的日常分配和檢查、工作日程（生產進度）的安排和監督、崗位責任制的制訂和執行、庫存的控制以及材料的采購等〕。從決策的主體看 集體決策和個人決策集體決策的優點：（1）能更大范圍地匯總信息；（2）能擬訂更多的備選方案；（3）能更好得到更多的認同；（4）能更好的溝通；（5）能作出更好的決策等。缺點：花費時間較多、產生“從眾現象”以及責任不明等。從決策的起點看 初始決策（零起點決策）和追蹤決策（非零起點決策）從決策涉及的問題看 程序化決策（涉及例行問題）和非程序化決策（涉及的是例外問題）從環境因素的可控程度看 確定型決策（指在穩定＜可控〉條件下進行的決策）、風險型決策＜又稱為隨機決策〉（自然狀態不止一種）、不確定型決策（指在不穩定條件下進行的決策）決策的過程：①識別機會或診斷問題；②識別目標；③擬訂備選方案；④評估備選方案；⑤作出決定；⑥選擇實施戰略：⑦監督和評估。（掌握）5、 集體決策方法：（掌握）頭腦風暴法：（暢所欲言）①對別人的建議不作任何評價②建議越多越好，想什么說什么③鼓勵個人獨立思考，廣開思路，越新奇越好④可以補充和完善已有的建議以使它更有說服力名義小組技術法：（背對背）①獨立思考,寫下自己的備選方案和意見②按次序陳述自己的方案和意見③小組成員投票④管理者有權決定接受或是拒絕德爾菲技術：（面對面）①選擇好專家②決定專家人數10?50人③擬定好意見征詢表有關活動方案的決策方法（計算題）分為三類：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法。（應用）?計劃計劃組織實施之有效的方法：目標管理滾動計劃法網絡計劃技術（認識）計劃的概念：是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。（理解）計劃的性質：①計劃工作是為實現組織目標服務；②計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；③計劃工作具有普遍性和秩序性；④計劃工作要追求效率。（理解）計劃的作用:①是市場經濟發展的客觀要求②是控制活動的主要依據③是指揮的行動綱領④是決策的具體化⑤是組織協調的依據（理解）計劃的類型：按時間長短分為長期計劃和短期計劃；按職能空間分為業務計劃、財務計劃、人事計劃:按綜合性程度（涉及時間長短和涉及的范圍廣狹）分為戰略性計劃和戰術性計劃:按照明確性的原則分為具體性計劃和指導性計劃：按照程序化程度分為程序性計劃和非程序性計劃。（理解）計劃的編制過程：①確定目標；②認清現在；③研究過去；④預測并有效地確定計劃的重要前提條件；⑤擬定和選擇可行的行動計劃⑥制定主要計劃；⑦制定派生計劃；⑧制定預算，用預算使計劃數字化。（掌握）目標管理的過程：①制定目標；②明確組織的作用；③執行目標；④評價成果；⑤實行獎懲；⑥制定新目標并開始新的目標管理循環。（掌握）?組織組織的定義：組織指“確定所完成的任務、由誰來完成任務以及如何管理和協調這些任務的過程。（理解）組織設計定義：組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。（理解）組織結構的特性：可以用復雜性、規范性和集權性三種類劃分。（理解）組織設計的任務：是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。（理解）組織設計的原則：①統一指揮原則；②控制幅度原則；③權責對等原則：④柔性經濟原則 （理解）組織部門化的基本形式與特征比較（論述題或案例題）（掌握）㈠職能部門化優點：①能夠突出業務活動的重點，確保權威性；②符合活動專業化的分工要求。缺點：資源過于集中不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工，也不利于滿足目標顧客的需求；資源過于集中這種做法會助長部門主義風氣；③職權過于集中，不利于高級管理人員培養和提高，也不利于“多面手”式人才成長。㈡產品或服務部門化在品種單一、規模較小的企業，按職能進行組織分工是理想的部門劃分形式。按照產品或服務的要求對企業活動進行分組，即產品或服務部門化，就是一種典型的結果劃分法。優點：①有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭;②有助于比較不同部門對企業的貢獻③有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整；④有助于培養“多面手”缺點：①企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門；②各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必影響到企業總目標的實現；③部門中某些職能管理機構的重整會導致管理費用的增加。㈢地域部門化優點：①可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營：②地區管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；③緩解當地就業壓力，同時減少外派成本，減少許多不確定風險。缺點：①企業所需能夠派往各個區域的地區主管比較稀少，且比較難控制；②個地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高的問題。㈣顧客部門化優點：①滿足目標顧客需求；②有效發揮企業的核心專長，不斷創新顧客的需求，從而在這領域內建立持久性競爭優勢。缺點：①可能回增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突；②妥善協調和處理與顧客關系問題的管理人員和一般人員③顧客需求偏好的轉移,結果回造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。㈤流程部門化優點：①發揮人員的技術優勢，易于協調管理，對市場需求的變動也能夠快速反應，容易取得集合優勢；②簡化培訓。缺點：①部門之間緊密協作有可能得不到貫徹，會產生部門間的利益沖突：②權責相對集中，不利于培養“多面手”式的管理人才。組織的層級化與管理幅度的關系（論述題）（掌握）組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度，需要根據組織集權化的程度，規定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效組織結構形式。管理幅度也稱為組織幅度是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。組織規模一定時，層次越多，幅度越小。組織層級與組織幅度的互動關系決定了兩種基本的組織結構形態：扁平式的組織結構形態和錐型的組織結構形態。前者優點：①由于管理層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真也比較低。②上級對下屬的控制也不會太呆板，利于發揮下屬人員的積極性和創造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監督和協調控制難度，同時，下屬缺少更多的提升機會。后者優點：①主管能對下屬進行及時的指導和控制；②層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接③同時也為下屬提供了更多的提升機會。缺點：①過多的管理層級往往影響信息的傳遞速度，因而信息失真度比較大②這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的復雜性。管理幅度設計的影響因素：①管理工作的內容和性質；②管理人員的工作能力情況；③下屬人員的空間分布狀況；④組織變革的速度；⑤信息溝通的情況。應用：應用組織理論分析問題?人力資源管理人力資源的任務：①系統評價組織中人力資源的需求量；②選配合適的人員；③制定和實施人員培訓計劃。（理解）人員配備原則：因事擇人原則因材器用原則用人所長原則人事動態原則。（掌握）績效評估的定義：所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。（掌握）績效評估的程序：①確定特定的績效評估目標；②確定考評責任者；③評價業績；④公布考評結果，交流考評意見；⑤根據考評結論，將績效評估的結論備案。（掌握）組織采取的傳統績效評估方法主要有：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業績表評估法、排列評估法、平行對比評估法等。現代績效評估法更多采取目標管理法。（掌握）?組織變革與組織文化組織變革的一般規律:⑴組織變革的動因①組織變革的現實意義②組織變革的動因（外部環境因素，內部環境因素）⑵組織變革的類型（戰略性變革，結構性變革，流程主導性變革，以人為中心的變革和組織變革的目標（使組織,管理者,員工更具環境適應性）⑶組織變革的內容（對人員，結構,技術與任務的變革）（認識）組織變革的動因（解答題）：（理解）推動組織變革的因素可以分為外部環境因素和內部環境因素兩個部分。⑴外部環境因素主要是：①整個宏觀社會經濟環境的變化；②科技進步的影響；③資源變化的影響；④競爭觀念的改變。⑵內部環境因素主要是：①組織機構適時調整的要求。②保障信息通暢的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求。組織變革的阻力及其管理:⑴阻力表現為來自仝人的阻力和來自團體的阻力?個人阻力①利益上的影響②心理上的影響;團體阻力①組織結構變動的影響②人際關系調整的影響⑵管理對策有①客觀分析變革的推力和阻力的強弱②創新組織文化③創新策略方法和手段（理解）組織變革的含義：組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展要求。（掌握）組織變革的內容：①對人員的變革；②對結構的變革；③對技術與任務的變革。（掌握）組織變革類型：①按照變革的程度與速度不同，分為漸進式變革和激進式變革；②按照工作對象不同，分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革；③按照組織所處的經營環境狀況不同，分為主動性變革和被動性變革；④按照變革的不同側重，分為戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革。（掌握）組織變革的目標（簡答題）：①使組織更具環境適應性；②使管理者更具環境適應性；③使員工更具有環境適應性。（掌握）組織文化的概念:組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。（掌握）組織文化的特征：①超個體的獨特性；②相對穩定性；③融合繼承性；④發展性（掌握）組織文化的內容：①組織的價值觀；②組織精神；③倫理規范；④組織素養（掌握）組織文化的功能：①整合功能；②適應功能；③導向功能；④發展功能；⑤持續功能（掌握）?領導（案例分析）領導的定義:指通過管理者實施影響下屬的領導行為，把組織成員的個體目標和組織目標進行有效匹配。（理解）領導的作用：指揮作用協調作用激勵作用（理解）領導者的權利基礎:建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上（理解）領導方式的類型：專權型領導、民主型領導和放任型領導。（掌握）領導方式行為理論（論述題或案例分析）（掌握）㈠密執安大學的研究研究的內容比較群體的效率如何隨領導者的行為變化而變化。研究結果發現兩種不同的領導方式：一種是工作（生產）導向型的領導行為。另一種領導方式是員工導向型領導行為。研究發現，①在領導方式員工導向型的組織中，生產的數量要高于領導方式工作導向型組織的生產數量。②在員工導向型的生產單位中，員工滿意度高，離職率和缺勤率都較低；③員工導向的領導者與高的群體生產率和高滿意度成正相關，而生產導向的領導者則與低群體生產率和低滿意度相關。㈡俄亥俄州立大學的研究研究出了兩個維度，即領導方式的關懷維度（代表領導者對員工之間以及領導者與追隨者之間的關系）和定規維度（代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向）。研究發現，這兩個維度方面皆高的領導者，一般更能使下屬達到高績效和滿意度。不過高—高型風格并不總是產生積極效果；而其他三種維度組合類型的領導者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。㈢管理方格論其理論是把管理人員按他們的績效導向行為進行評估,給出等級分值。結合課本P206圖進行分析。管理方格論（結合課本P206）中①鄉村俱樂部型管理，表示領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務和效率；②貧乏型管理,表示領導者付出最小的努力完成工作；③中庸之道型管理,表示管理者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣；④任務型管理,表示領導者只重視任務效果而不重視下屬的發展和士氣；⑤團隊型管理，表示領導者通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與士氣。領導方式情景論（掌握㈠菲徳勒權變理論其理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。（即S=f（L,F,E）其中S代表領導方式，L代表領導者特征，F代表追隨者的特征，E代表環境。）其權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。㈡路徑—目標理論其理論認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的知道和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。㈢領導生命周期理論其理論應該首先考慮的因素是成熟度。成熟度包括工作成熟度（相關技能和技術知識水平）和心理成熟度（自信心和自尊心）應用：應用領導理論分析問題?激勵四種常用的主要激勵方式：工作激勵、成果激勵、批評激勵培訓教育激勵。激勵實務（計劃）主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資、靈活的工作日程。激勵的概念：激勵是由動機推動的一種精神狀態，是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。（無論是激勵還是動機，都包含三個關鍵要素：努力、組織目標和需要。一般而言，動機指的是為達到任何目標而付出的努力。）（理解）激勵的對象主要是人，或者準確說地說，是組織范圍中的員工或領導對象。（理解）激勵的內容理論（掌握（一）需求層次論（由美國社會心理學家亞伯拉罕?馬斯洛提出的）其觀點認為每個人都有五個層的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。其理論不足之處就是這種需要層次是絕對的高低還是相對高低，馬斯洛理論邏輯上對此沒有回答。所以其理論只能為企業激勵員工提供了一個參照樣本。（二）雙因素理論其提出了影響人們行為的因素有：保健因素（與不滿情緒有關）和激勵因素（與滿意情緒有關）。該理論重要意義：在于它把傳統的滿意 不滿意的觀點進行拆解,一認為傳統的觀點存在雙重的連續體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。其理論的啟示：要調動和維持員工積極性,首先要注意保健因素,以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情,努力工作,創造奮發向上的局面,因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。不足處：在研究方法、研究方法的可靠性以及滿意度的評價標準這些方面存在不足。另外就是員工滿意度與勞動生產率之間存在的一定關系,但他所用的研究方法只考慮滿意度,并沒有涉及勞動生產率。（三）后天需要論（由美國管理學家大衛?麥克蘭提出）該理論主要觀點人們不時生來就有這些需要的，而是通過生活經驗能夠學習的。激勵內容理論的意義是突出了人們根本上的心理需要,并認為正是這些需要,激勵人們采取行動。需求層次論、雙因素理論和后天需要論,都有助于管理人員理解是什么在激勵人們。所以,管理人員可以設計工作去滿足需要，并付諸適當的工作行為。激勵過程理論（掌握）（一） 、公平理論（美國心理學家亞當斯在1965年首先提出的，也稱為社會比較理論。）其主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響，通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。其對公司的啟示是告訴管理人員，工作任務以及公司的管理制度都有可能產生某種關于公平性的影響作用。，其不足之處：在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為為管理者施加了比較大的壓力。（二） 、期望理論（由美國心理學家V.弗魯姆在20世紀60年代提出的）其認為只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。期望理論的基礎是自我利益，期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的關鍵是正確識別個人目標和判斷三種聯系，即努力與績效的聯系、績效與獎勵的聯系、獎勵與個人目標的聯系。期望理論對管理者的啟示，管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標。管理者必須盡力發現員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結果，并確保每個員工有能