“新千年的機(jī)遇-人力資源的趨勢與挑戰(zhàn)”新型的經(jīng)濟(jì)體系演進(jìn)迅速網(wǎng)絡(luò)空間溝通富于競爭才能與思維模式有限的資源附加值的文化組織并購變革、領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)跑者還是追隨者？組織上的劇變探索新使命組織的重塑再造

組織并購看不見的競爭對手創(chuàng)新式組織文化共享資源分包/外購亞洲業(yè)務(wù)建模之獨(dú)特性亞洲有十多個(gè)不同的市場，每個(gè)市場都有一套自己的條律規(guī)則。這種現(xiàn)狀短期內(nèi)不會(huì)煙消云散。每個(gè)市場的規(guī)模都要比美歐市場要小得多，文化迥異，通常語言也相殊，消費(fèi)者品味、勞動(dòng)行為、財(cái)富分配與年齡構(gòu)成各不相同。因此，難以在全區(qū)推廣某一種模型，規(guī)模不大導(dǎo)致成本偏高不下，在全球化過程中也易于蒙受被購并的厄運(yùn)新型經(jīng)濟(jì)體系的特點(diǎn)是建構(gòu)于知識與理念之上的經(jīng)濟(jì)體系，在這個(gè)體系中，創(chuàng)新思想與技術(shù)凝結(jié)滲透于服務(wù)和產(chǎn)品之中。不確定性

，恒變的是規(guī)律而不是反例。由于演進(jìn)迅速和競爭激烈，產(chǎn)品和服務(wù)的生命期短暫急促。學(xué)習(xí)與觀察新興工業(yè)化經(jīng)濟(jì)回彈較快，前景看好

總體而言，亞洲是一個(gè)人才廉價(jià)的地區(qū)

依據(jù)基本原則引領(lǐng)變革的能力和探索新的制勝之道的舉措人才短缺與流動(dòng)轉(zhuǎn)移

重組并購浪潮的沖擊刺痛中間管理層和非熟練工種的勞動(dòng)者工作、工作保障、工作信任度及聘雇關(guān)系的定義時(shí)刻演化，不斷更新新興的“增值”文化高級領(lǐng)導(dǎo)人才危機(jī)/缺失雇用關(guān)系的變化老情況新現(xiàn)實(shí)成功=職業(yè)階層成功=與價(jià)值、目標(biāo)、能力相當(dāng)?shù)臋?quán)力影響地位=職位地位=影響力委授的權(quán)益和資格

職場的適聘度對公司的忠誠度工作執(zhí)著和善待自我薪酬福利合同、費(fèi)用工作保障個(gè)人自由/控制崗位和單位影射的身份生活條件和工作影射的身份老板與經(jīng)理客戶、領(lǐng)導(dǎo)、導(dǎo)師與教練高級管理層的調(diào)查結(jié)論理想的領(lǐng)導(dǎo)層特質(zhì)：富有團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向意識果斷善決善于賦權(quán)(尊重與激發(fā))靈敏的響應(yīng)性

(迅速)教導(dǎo)/發(fā)展焦點(diǎn)與方向明確富有創(chuàng)造性共同的價(jià)值觀賞罰公正廣識博學(xué)(學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)…等等)才能多樣化的新趨勢多樣化的心智茅塞

與

1+1>3管理未知事件的至上方略公司重視群體動(dòng)力和團(tuán)隊(duì)助長，形成新的領(lǐng)導(dǎo)力

跨越年齡、種族、文化、教育與學(xué)識、經(jīng)歷、行業(yè)和國界的局限，為各種各樣的客戶提供最優(yōu)化的產(chǎn)品

未來的勞動(dòng)大軍：X代人X代人(60-70年代出生的一代人)：被認(rèn)為雄心大、闖勁足、能力強(qiáng)，偏愛探索崇尚平衡、叛經(jīng)離道的生活方式、工作態(tài)度和工作方式；總體而論，他們討厭官僚陋習(xí)，為人處世信守“游戲規(guī)則”。也許他們對老板不忠誠，但是他們卻會(huì)善待自己。總是要問“這事對我有什么好處？”這類問題。雖說他們很能干，但也常換工作。現(xiàn)實(shí)情況是他們在勞動(dòng)隊(duì)伍中所占的比例越來越大。這代人是將來的新型勞動(dòng)隊(duì)伍。問題是應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整我們的管理風(fēng)格才能“填飽鳥喙”。管理X代人要管理好X代人，我們就要考慮：分派的角色要富有挑戰(zhàn)性，要能激發(fā)起興趣，允許選擇任務(wù)工作環(huán)境要富有樂趣提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)可以選擇靈活性工作準(zhǔn)予破例地享受無薪假期目標(biāo)要明確，可以計(jì)量

并購的經(jīng)驗(yàn)不如人意或徹底失敗的比例達(dá)75%生產(chǎn)率下滑達(dá)50%失敗的主要成因

–人的問題首次宣布

–股值暴漲30%溝通–制勝的關(guān)鍵因素第一年內(nèi)，高層經(jīng)理離職率占47%，前三年中高層經(jīng)理離職率達(dá)75%，誰之過？21世紀(jì)-高層領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的危機(jī)除了常規(guī)的結(jié)構(gòu)改組、并購…等等，要探索新的制勝之道，就需要有新的領(lǐng)導(dǎo)/執(zhí)行總裁；研德雷克.比姆.莫林人力資源顧問公司研究：對全世界最大的476家公/私有公司進(jìn)行研究，這些公司分別來自25個(gè)國家，分屬50多個(gè)產(chǎn)業(yè)。在受訪的執(zhí)行總裁中，任職不足3年者約有

50%導(dǎo)致短視…高層領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的危機(jī)創(chuàng)新：對新產(chǎn)品和技術(shù)的依賴日益加劇美國明尼蘇達(dá)礦產(chǎn)和制造公司的30%運(yùn)營收入來自于齡期不足4年的產(chǎn)品美國惠普公司的77%經(jīng)營來自齡期不足2年的產(chǎn)品在20世紀(jì)80年代，新產(chǎn)品創(chuàng)造了公司的33%經(jīng)營收入，而在70年代，新產(chǎn)品創(chuàng)收額只占公司經(jīng)營收入的20%。高技術(shù)制造業(yè)的生產(chǎn)率增加了40%，而其它行業(yè)的生產(chǎn)率僅增加了3%人力資本管理的新挑戰(zhàn)價(jià)值觀

–尊重承諾

–言必信，行必果文化

–全球化溝通

–網(wǎng)絡(luò)化伙伴合作

–結(jié)盟協(xié)作

–團(tuán)隊(duì)配伍風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)新–多樣性競爭的激情

–常變常新表現(xiàn)卓越

–信息技術(shù)與迅捷打造21世紀(jì)的勞動(dòng)勁旅該勞動(dòng)隊(duì)伍的特點(diǎn)：全球化的富于奉獻(xiàn)精神

博學(xué)廣識*學(xué)習(xí)注重實(shí)干

行動(dòng)敏捷可信賴數(shù)碼與網(wǎng)絡(luò)

創(chuàng)新

結(jié)語變革是常態(tài)，因此，變革管理能力就成了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)組織的核心能力。伙伴合作關(guān)系將取代傳統(tǒng)的雇用關(guān)系

–自治與尊重機(jī)遇：現(xiàn)在，時(shí)代非常需要人力資源管理!風(fēng)險(xiǎn)：如果行動(dòng)不力，就錯(cuò)失機(jī)會(huì)趨勢：奮起直追，寧早勿晚，隨時(shí)準(zhǔn)備承接責(zé)任和接受問責(zé)戰(zhàn)略性人力資源能力是首要議程

新型的經(jīng)濟(jì)體系需要新型的人力資源新型的經(jīng)濟(jì)體系互聯(lián)網(wǎng)革命生命科學(xué)革命新的生活方式新的工作模式新的游戲，新的規(guī)則知識是關(guān)鍵因素客戶是上帝市場占有率到心理占有率解禁開放與民營化改造垂直整合到外委/聯(lián)盟/網(wǎng)絡(luò)數(shù)碼化科技匯整專有平臺到開放平臺科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇新的工作環(huán)境工作單位的改變

–由職能部門轉(zhuǎn)變成流程團(tuán)隊(duì)工作的改變–由簡單的任務(wù)轉(zhuǎn)變到多構(gòu)面工作角色的改變-由受控制到被賦權(quán)工作前期準(zhǔn)備的改變

–由訓(xùn)練轉(zhuǎn)變?yōu)榻逃冃Ш饬颗c獎(jiǎng)酬制度的改變–由注重活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果晉升標(biāo)準(zhǔn)的改變

–由注重業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅啬芰r(jià)值觀的改變

–由被動(dòng)的保護(hù)型轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的產(chǎn)出型管理行為的改變

–由監(jiān)管者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毥M織結(jié)構(gòu)形式的改變

–由等級森嚴(yán)形式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫问街鞴苷叻椒ǖ母淖?/p>

–由記分員轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者員工的變化過去男性員工占優(yōu)勢地位年齡段：40多歲“嬰兒潮時(shí)代(40年代末-50年代初)出生的人”注重職業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性高長期固定性辦公場所工作就業(yè)經(jīng)歷

>10年現(xiàn)在男女機(jī)會(huì)均等年齡段：30多歲X和Y世代的人注重生活方式遷移流動(dòng)性高臨時(shí)短暫性虛擬空間工作就業(yè)經(jīng)歷

<5年接受和管理變革大規(guī)模破壞性的變革新方向，新模型；新游戲，新規(guī)則應(yīng)對變革的能力和潛能應(yīng)對變革的緊迫感領(lǐng)跑者、早期調(diào)適者、追隨者、路障、被變化淘汰的“恐龍”？人力資源意味著什么？人是最重要的資產(chǎn)對客戶和投資者而言人力資本

財(cái)力

管理管理變革是一種基本能力促成變革的基礎(chǔ)設(shè)施之質(zhì)量人力資源職業(yè)：機(jī)會(huì)與威脅新型的經(jīng)濟(jì)體系需要新型的人力資源計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行方案行政管理規(guī)劃與執(zhí)行方案計(jì)劃與戰(zhàn)略行政管理管理者看守者控制者戰(zhàn)略伙伴服務(wù)提供商變革促成者員工捍衛(wèi)者人力資源轉(zhuǎn)型形成新的思維定式培育新能力和素質(zhì)人力資源與企業(yè)的連接人力資源記分卡企業(yè)記分卡人力資源員工的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)階層特質(zhì)個(gè)人特質(zhì)業(yè)務(wù)方向與合作伙伴通力協(xié)科促成事件發(fā)動(dòng)科技/專業(yè)知識與技能財(cái)務(wù)方面的業(yè)績經(jīng)營收入銷售利潤率股東回報(bào)率人力資源的實(shí)務(wù)

征招同化發(fā)展獎(jiǎng)酬賞識溝通解聘前調(diào)職人力資源的使命優(yōu)化組織能力和工作環(huán)境員工隊(duì)伍方面的業(yè)績思維定式素質(zhì)行為投入度生產(chǎn)率核心戰(zhàn)略創(chuàng)造一流的晶圓代工服務(wù)適切的價(jià)格

客戶方面的業(yè)績質(zhì)量服務(wù)價(jià)值/價(jià)格人力資源系統(tǒng)結(jié)盟整合差別化業(yè)務(wù)流程成功迅捷靈活效能效率人力資源素質(zhì)模型公司的核心價(jià)值科技/專業(yè)知識與技能個(gè)人特質(zhì)業(yè)務(wù)方向領(lǐng)導(dǎo)階層特質(zhì)與合作伙伴通力協(xié)作促成事物發(fā)動(dòng)人力資源部門的再造人力資源的挑戰(zhàn)全球化：風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇無所不在，無時(shí)不有，來自于任何人，包容于任何事技術(shù)進(jìn)步：新的行事方法快捷：你始終能走在基準(zhǔn)的前頭？組織動(dòng)態(tài)性：重組/并購競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)略？質(zhì)量？研發(fā)？技術(shù)？人力資本？人才之爭：人力資源的新角色與新責(zé)任？客戶至上：人力資源的客戶是誰？人力資源的素質(zhì)：人力資源專業(yè)人員準(zhǔn)備就緒了嗎？人力資源角色

-事業(yè)單位之伙伴咨詢服務(wù)策略性管理變革催化劑公司文化與變革政策與做法推動(dòng)溝通，教育人資服務(wù)提供重要服務(wù)電子化人力資源外包服務(wù)與管理法規(guī)遵循法令道德規(guī)范提供整合之服務(wù)員工-客戶-股東構(gòu)成的鏈條適當(dāng)?shù)娜藛T+促成的工具/過程+獎(jiǎng)酬/賞識顧客價(jià)值結(jié)果

+過程總持有成本收益率經(jīng)營收入增長員工滿意度員工忠誠度客戶滿意度客戶忠誠度股東滿意度股東忠誠度員工客戶股東新型的經(jīng)濟(jì)體系的關(guān)鍵性資產(chǎn)銷售“推動(dòng)”導(dǎo)向生產(chǎn)為重高(在產(chǎn)品、終產(chǎn)品)高(保留生產(chǎn))品牌資本客戶“拉動(dòng)”導(dǎo)向客戶為重低(直接向客戶交付)低(外委)人力資本運(yùn)營資本物質(zhì)資本傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體系新型經(jīng)濟(jì)體系外委網(wǎng)絡(luò)高級管理層對人力資源總看法？資本、技術(shù)、產(chǎn)品>人人力資源的職能是負(fù)責(zé)人力資源例行工作和行政事務(wù)的幕僚功能人力資源的主要核心任務(wù)是降低成本、提高生產(chǎn)率和避免出現(xiàn)各種麻煩其業(yè)務(wù)可以外委的部門為什么會(huì)有這些偏差？重中之重：業(yè)務(wù)要成功，到底是什么真正在起作用(股價(jià)、每股盈余、本益比)?時(shí)間壓力：重視眼前危機(jī)/機(jī)會(huì)對遠(yuǎn)期的成功人力資源專業(yè)人員的素質(zhì)人力資源專業(yè)人員的思維定式人力資源的期望與機(jī)會(huì)人力資源專業(yè)人員的信譽(yù)度讓CEO重視人力資源必須證實(shí)出人力資源對業(yè)務(wù)成功的短期效應(yīng)

采用投資分析家、投資人和潛在員工的通用公認(rèn)指標(biāo)必須量化人力資源或組織問題的遠(yuǎn)期影響系統(tǒng)性框架和指標(biāo)：針對潛在的組織和人才問題提出早期預(yù)警大型數(shù)據(jù)庫：令人心服口服地證實(shí)人力資源與業(yè)務(wù)成功間的關(guān)系經(jīng)理們對人力資源經(jīng)理的期望卓越的執(zhí)行能力廣博的業(yè)務(wù)學(xué)識高度的個(gè)人信譽(yù)出色的職能專家良好的合作伙伴

外委是趨勢工資水平人員招聘非核心業(yè)務(wù)人力資源信息系統(tǒng)/系統(tǒng)培訓(xùn)外委需要考慮的因素交付更能令人滿意人力資源利用更有建設(shè)性易于規(guī)劃人力資源核心服務(wù)內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)能力/團(tuán)隊(duì)協(xié)作公司文化/使命戰(zhàn)略組織基因檢查文化：最后防線變革管理動(dòng)態(tài)的員工隊(duì)伍人員接繼規(guī)劃關(guān)鍵性人才教練

/訓(xùn)導(dǎo)逆向訓(xùn)導(dǎo)管理反饋個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績效管理

激勵(lì)/賞識/成功的要素人力資源部門的變化行使執(zhí)行職能職能結(jié)構(gòu)過程導(dǎo)向型行政管理占主導(dǎo)地位成本和技術(shù)水平低被動(dòng)響應(yīng)的/間接的發(fā)揮創(chuàng)造/促成的作用人力資源服務(wù)中心人力資源專家人力資源業(yè)務(wù)伙伴結(jié)果導(dǎo)向型速度和客戶占主導(dǎo)地位投資與信息技術(shù)前瞻性的

/問責(zé)性的人力資源部門再造的維度管理-雇員關(guān)系對伙伴合作關(guān)系管理-雇員關(guān)系與簽約/自由無約的員工/X世代管理一致連貫性與多樣性管理層級與網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理增長與變革/轉(zhuǎn)型/運(yùn)送/不確定性管理成本核算與資源……新型人力資源專業(yè)人員需要有哪些能力？到何處去征招他們？如何讓他們參與和激勵(lì)他們？事實(shí)上，他們是些什么樣的人？人力資源專業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展？這是誰的工作？人力資源專業(yè)人員的人力資源管理與人力資源發(fā)展？矩陣式人力資源組織矩陣式人力資源組織人力資源管理的分工趨勢組織總部人力資源業(yè)務(wù)部門人力資源中央服務(wù)機(jī)構(gòu)矩陣式人力資源組織的優(yōu)點(diǎn)矩陣式人力資源組織的缺點(diǎn)矩陣式人力資源組織的運(yùn)作矩陣式人力資源組織的績效評核人力資源的分工趨勢組織總部人力資源戰(zhàn)略再集中化中央服務(wù)機(jī)構(gòu)規(guī)模驅(qū)動(dòng)下的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)部門人力資源直線型交付轉(zhuǎn)移非戰(zhàn)略性行政管理職能分散化處理各地人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)集中處理頂層人力資源決策業(yè)務(wù)分散處理直接提供的服務(wù)業(yè)務(wù)集中處理行政管理活動(dòng)組織總部人力資源(或公司人力資源)組織總部人力資源的設(shè)立目的強(qiáng)化集團(tuán)人力資源策略的落實(shí)強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門人力資源管理的一致性組織總部人力資源的組織規(guī)模實(shí)施中央集權(quán)的公司，組織總部人力資源的組織較大，反之較小要求同質(zhì)文化的公司，組織總部人力資源的組織較大，反之較小組織總部人力資源與業(yè)務(wù)部門人力資源的分工必須清楚規(guī)范，以避免雙方?jīng)_突業(yè)務(wù)部門人力資源(或國別人力資源)業(yè)務(wù)部門人力資源的設(shè)立目的執(zhí)行組織總部的人力資源政策擬定業(yè)務(wù)部門的人力資源政策協(xié)助部門主管依據(jù)組織總部及業(yè)務(wù)部門的人力資源政策從事人員管理工作業(yè)務(wù)部門人力資源的組織規(guī)模如果組織總部人力資源的組織大，業(yè)務(wù)部門人力資源的組織就較小如果部門主管的人員管理較徹底，業(yè)務(wù)部門的人力資源的組織就較小業(yè)務(wù)部門人力資源必須與組織總部人力資源及部門主管明確分工矩陣式人力資源組織的優(yōu)點(diǎn)能達(dá)成各項(xiàng)環(huán)境要求(業(yè)務(wù)部門人力資源)提高應(yīng)變能力(業(yè)務(wù)部門人力資源)提高資源效率(組織總部人力資源,中央服務(wù)機(jī)構(gòu))促進(jìn)技能發(fā)展(組織總部人力資源,中央服務(wù)機(jī)構(gòu))統(tǒng)一組織文化(組織總部人力資源)貫徹公司政策(組織總部人力資源)矩陣式人力資源組織的優(yōu)點(diǎn)雙重權(quán)威(兩個(gè)老板或多個(gè)老板)的困擾產(chǎn)生權(quán)力斗爭整合工作耗時(shí)需要大量的人際關(guān)系訓(xùn)練執(zhí)行成本高矩陣式人力資源組織的運(yùn)作若先有組織總部人力資源，再有業(yè)務(wù)部門人力資源及中央服務(wù)機(jī)構(gòu)，人力資源矩陣式組織的運(yùn)作就較順暢若先有業(yè)務(wù)部門人力資源，再有組織總部人力資源及中央服務(wù)機(jī)構(gòu),人力資源矩陣式組織的運(yùn)作就極為困難矩陣式人力資源組織的績效評核主要評核者次要評核者組織總部人力資源執(zhí)行總裁業(yè)務(wù)部門人力資源業(yè)務(wù)部門主管組織總部人力資源中央服務(wù)機(jī)構(gòu)組織總部人力資源業(yè)務(wù)部門人力資源將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動(dòng)：

戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略可定義為：制定組織的使命、長期和短期目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)方案，其中明確認(rèn)識到競爭對手和外部環(huán)境力量的影響，從而取得和維持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略性人力資源管理可定義為戰(zhàn)略性人力資源管理設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策以及為所有員工協(xié)調(diào)所有人力資源職能，從而使公司取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略性人力資源框架經(jīng)營戰(zhàn)略人性化組織管理/人力資源實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施創(chuàng)造戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)確定外部環(huán)境、競爭對手和勞動(dòng)力市場的影響有長期發(fā)展的重點(diǎn)（3-5年）注重選擇和決策考慮所有人員與公司戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略相適應(yīng)人力資源在戰(zhàn)略制定階段的作用戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源職能人力資源職能人力資源職能戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源職能行政管理聯(lián)系單向聯(lián)系雙向聯(lián)系一體化聯(lián)系戰(zhàn)略、人力資源實(shí)務(wù)、與員工行為

員工行為制造出獨(dú)特的產(chǎn)品創(chuàng)造性高長期導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作主動(dòng)嘗試新觀念重視結(jié)果，也重視過程創(chuàng)造戰(zhàn)略工作設(shè)計(jì)-強(qiáng)調(diào)有彈性、團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人自主性績效評估-長期導(dǎo)向、以團(tuán)體為衡量基礎(chǔ)前程管道-比較廣，雙軌制重視人員的訓(xùn)練與發(fā)展薪資系統(tǒng)-平衡內(nèi)部與外部公平性，推行各種以組織為單位的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)人力資源的實(shí)務(wù)針對不同的組織特點(diǎn)，識別和培養(yǎng)不同的能力識別哪些是當(dāng)今競爭環(huán)境中成功所必需的技能和質(zhì)素培養(yǎng)組織的關(guān)鍵能力，幫助組織提高成功管理多元化和績效的能力遴選最佳的實(shí)施者和擁有所需或更大潛力的人員，幫助組織實(shí)現(xiàn)成長透過合理的學(xué)習(xí)和能力培訓(xùn)活動(dòng)，評估和發(fā)展個(gè)人的能力組織的核心競爭力成功個(gè)人能力個(gè)人能力

個(gè)人能力管理多元化管理績效當(dāng)今的競爭環(huán)境當(dāng)今組織面臨的七大商業(yè)挑戰(zhàn)

--鮑勃艾爾欽格與戴維阿爾瑞奇合著：《人力資源挑戰(zhàn)》建設(shè)和經(jīng)營一個(gè)對客戶需求進(jìn)行有效反應(yīng)的組織努力成為一個(gè)高效的全球競爭者跟低成本供應(yīng)商競爭，贏取利潤實(shí)現(xiàn)從降低成本謀求利潤轉(zhuǎn)而尋求推動(dòng)收入增長的環(huán)境積極有效地利用新的信息技術(shù)吸引、培養(yǎng)和留住精英人才在缺乏外國競爭者享有的具競爭性和促進(jìn)性的產(chǎn)業(yè)政策的條件下，實(shí)行國際化經(jīng)營當(dāng)今HR經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先解決七個(gè)問題

--鮑勃艾爾欽格與戴維阿爾瑞奇合著：《人力資源挑戰(zhàn)》幫助組織重組以更加高效地展開競爭重新設(shè)計(jì)HR的功能，以使組織更加關(guān)注客戶需求，更加靈活地調(diào)整成本吸引和培養(yǎng)21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員幫助組織持續(xù)性地進(jìn)行成本控制/管理

幫助組織與客戶更有效地合作，形成商業(yè)伙伴關(guān)系

拒絕趕時(shí)髦、操之過急和其它HR的時(shí)尚方法；堅(jiān)持HR工作的基本原則迎接多元化的挑戰(zhàn)HR的誡條—

優(yōu)化戰(zhàn)略能力

(戈登惠特，密歇根大學(xué)教授)HR作為核心競爭力和資源杠桿的設(shè)計(jì)者和保護(hù)者的角色HR作為全球領(lǐng)域戰(zhàn)略能力的設(shè)計(jì)者HR作為適應(yīng)新游戲的新人才的設(shè)計(jì)者HR實(shí)踐與經(jīng)營相結(jié)合經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營理念，價(jià)值觀，戰(zhàn)略，優(yōu)先問題，目標(biāo)核心競爭力薪酬/獎(jiǎng)勵(lì)制度人員晉升/繼任規(guī)劃培訓(xùn)和發(fā)展Wok&OD遴選招募/崗位調(diào)整績效管理能力個(gè)人能力團(tuán)隊(duì)能力專業(yè)能力/技術(shù)能力行為能力能力導(dǎo)向的HR制度HR戰(zhàn)略規(guī)劃將經(jīng)營戰(zhàn)略，組織能力與人力資源的戰(zhàn)略聯(lián)系起來經(jīng)營為實(shí)現(xiàn)特定經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)計(jì)良好的計(jì)劃，提高企業(yè)的利潤，例如：戰(zhàn)略聯(lián)盟/并購對市場動(dòng)態(tài)反應(yīng)迅速出售購買資產(chǎn)全球化戰(zhàn)略劃分分析和解釋經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原理識別最關(guān)鍵的組織能力組織必需的能力(公司的核心競爭力)集體的能力(技術(shù)，工藝，程序，文化…)組織必須執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略/實(shí)踐：結(jié)合人力資源管理和發(fā)展體系，培養(yǎng)雇員個(gè)人能力，更好地為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)若干指導(dǎo)原則

(培養(yǎng)能力)不存在萬能的通用能力能力不能代替能力產(chǎn)生的效益須關(guān)注能力的數(shù)量能力須得到衡量能力應(yīng)該支持HR平臺的關(guān)鍵要素

(例如，遴選，績效管理，培訓(xùn)和發(fā)展……等等)能力必須“更新”以不同標(biāo)準(zhǔn)識別的能力個(gè)人能力團(tuán)體/集體能力普通能力突出能力特定能力不同水平的能力根據(jù)崗位職能分類根據(jù)特定的群體分類組織核心競爭力創(chuàng)新能力優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力領(lǐng)先的技術(shù)高效的產(chǎn)品開發(fā)有競爭力和反應(yīng)迅速的生產(chǎn)體系端對端的物流個(gè)人能力突出的能力--戰(zhàn)略思維--決策能力--開拓創(chuàng)新--…管理能力--領(lǐng)導(dǎo)能力--團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力--…一般能力--溝通能力--人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力--靈活，適應(yīng)能力--創(chuàng)新/創(chuàng)造力--…專業(yè)/技術(shù)能力--在每個(gè)特定領(lǐng)域的能力--信息技術(shù)--經(jīng)營/行業(yè)相關(guān)知識技能--知識管理技能--…領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新:不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)造力/革新能力關(guān)注對外部變化靈活性適應(yīng)能力具有服務(wù)動(dòng)機(jī)戰(zhàn)略思維

遠(yuǎn)見領(lǐng)導(dǎo)他人:沖突管理文化理解能力凝聚力/誠實(shí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)營管理財(cái)務(wù)管理HR管理技術(shù)管理結(jié)果導(dǎo)向責(zé)任服務(wù)客戶決策果斷企業(yè)家精神解決問題的態(tài)度技術(shù)上可以信賴建設(shè)人際網(wǎng)絡(luò)/溝通:影響/談判人際交往技能展開合作的能力政治技巧嫻熟口頭/書面表達(dá)能力人力資源戰(zhàn)略------人力資源管理的方向性規(guī)劃

與人有關(guān)的企業(yè)問題的方向性規(guī)劃.是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容一致的手段。提出了人力資源活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略的同盟關(guān)系,有助于管理人員確定如何為支持企業(yè)戰(zhàn)略而實(shí)施人員管理.為什么需要人力資源戰(zhàn)略界定實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的機(jī)遇與障礙促使對問題產(chǎn)生新思路;引導(dǎo)和教育參與者并提供比較廣闊的視野檢測管理行動(dòng)投入程度;開創(chuàng)一種將資源分配給具體計(jì)劃和活動(dòng)的過程培育一種緊迫感和積極行動(dòng)精神建立一種針對今后兩三年重點(diǎn)問題的長期行動(dòng)方針提出企業(yè)管理與管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點(diǎn)

人力資源戰(zhàn)略企業(yè)如何確定人力資源問題并通過人力資源戰(zhàn)略來解決題？Eg:對成長與變化的管理方面引進(jìn)新技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)并保持低成本方面提高質(zhì)量方面自治與協(xié)同的統(tǒng)一

人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容對成長與變化的管理:

隨著企業(yè)的迅速成長或變化,進(jìn)行人員配置和改變?nèi)藛T的管理方式.包括招募必須的人才,重置或重新培訓(xùn)那些不符合需要的人員,設(shè)計(jì)新的報(bào)酬計(jì)劃,改變組織的管理方式等.引進(jìn)新技術(shù):

更新全體人員的技能,包括在招募,教育與培訓(xùn),協(xié)同配合與技術(shù)轉(zhuǎn)讓,組織與人員配備,項(xiàng)目管理與跨學(xué)科整合,個(gè)人技能與開發(fā)需求評價(jià)等方面進(jìn)行變革.

人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容(續(xù))實(shí)現(xiàn)并保持低成本:

控制和降低與人員有關(guān)的成本,精簡機(jī)構(gòu)和人員(保持合適的規(guī)模),消除不必要的工作,降低福利費(fèi)用,實(shí)施按績效付酬的方案,改進(jìn)生產(chǎn)率和效率,避免由訴訟和調(diào)整產(chǎn)生的費(fèi)用.提高質(zhì)量:

改進(jìn)組織效益,包括調(diào)整工作結(jié)構(gòu)和方式(結(jié)構(gòu),授權(quán),活動(dòng)),吸引和保持必須的人才,改進(jìn)團(tuán)隊(duì)效益,培養(yǎng)雇員參與意識和奉獻(xiàn)精神.自治與協(xié)同的統(tǒng)一:

使工作具有彈性,包括闡明管理哲學(xué)和政策,設(shè)計(jì)個(gè)性化的或靈活的薪酬福利計(jì)劃,加強(qiáng)管理能力或行動(dòng)能力,建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神和組織效益.

管理焦點(diǎn):靈活型組織

四種可選擇的戰(zhàn)略環(huán)境:

-制度型(institutional)

-創(chuàng)業(yè)型(entrepreneurial)

-小生境型(niche)-靈活型(flexible)

要求緩慢變革的企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定,謹(jǐn)慎,避免風(fēng)險(xiǎn)和細(xì)致管理行為的組織.(如供電局,工業(yè)設(shè)備企業(yè),鐵路)快速成長和快速變化的簡單組織.

管理相對簡單的企業(yè),沒有很多變革需求(或資源).(如:特許經(jīng)營商,”夫妻店”,小而成熟的制造商及服務(wù)商,以及其他專門化企業(yè))對革新,創(chuàng)造,創(chuàng)新和競爭的興趣表現(xiàn)為承認(rèn)變革的必要性,但前提是要保持復(fù)雜組織中必要的管理協(xié)調(diào).(如計(jì)算機(jī)及軟件企業(yè),財(cái)務(wù)金融服務(wù)公司,高技術(shù)制造商)

組織復(fù)雜度與變革速度聯(lián)系框架圖高低組織的復(fù)雜度慢快

制度型

靈活型

小生境型

創(chuàng)業(yè)型

變革的速度人力資源過程概述確定人力資源問題確定人力資源戰(zhàn)略

使雇員期望與戰(zhàn)略一致設(shè)計(jì)組織共享成功評價(jià)效績確定戰(zhàn)略需要使雇員能夠創(chuàng)造好績效戰(zhàn)略性的人員配置開發(fā)有效的管理者能力開發(fā)

確定戰(zhàn)略框架專注于人力資源問題制定人力資源戰(zhàn)略使雇員的期望與戰(zhàn)略一致確定問題的四步環(huán)境評價(jià)企業(yè)問題確定問題的選擇通過戰(zhàn)略說明問題1234確定人力資源問題的步驟圖1.識別內(nèi)部及外部環(huán)境中的變化2.界定有關(guān)業(yè)務(wù)問題,作為要采取行動(dòng)去解決的疑問和問題,并堵塞漏洞3.選出對企業(yè)最為重要的問題,獲得或保持競爭優(yōu)勢4.從戰(zhàn)略上說明這些問題環(huán)境評價(jià)1.從今天探索到未來2.由未來回溯到今天未來前景理想的未來情景我們希望實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)未來分析變化分析

差距今天現(xiàn)狀今天我們所處的狀態(tài)變化產(chǎn)生問題的來源其他組織客戶競爭對手賣方或供應(yīng)方商業(yè)模式已就業(yè)勞動(dòng)力勞動(dòng)組織外部環(huán)境人口結(jié)構(gòu)法律政治社會(huì)技術(shù)國際經(jīng)濟(jì)內(nèi)部環(huán)境職能效應(yīng)流程資源組織雇員與管理人員

企業(yè)戰(zhàn)略分析框架確定人力資源問題

確定一個(gè)組織的各個(gè)層次的問題.部門化的,分權(quán)化的企業(yè)根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單位環(huán)境評價(jià)與人有關(guān)的企業(yè)問題,從整個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)上審視這些問題,確定共性與差異.

計(jì)劃包括用一個(gè)共同的框架覆蓋企業(yè)和業(yè)務(wù)單位問題人力資源問題的篩選

------GE人力資源問題篩選的的程序該問題發(fā)生的可能性如果該問題發(fā)生,對本企業(yè)的影響如何本企業(yè)改變,管理或控制該問題的能力篩選問題的最重要標(biāo)準(zhǔn)

對競爭優(yōu)勢的預(yù)期篩選人力資源問題的最佳手段是看其在競爭優(yōu)勢中的潛在利潤,將有限的資源和時(shí)間用于能使企業(yè)產(chǎn)生最大利潤的事情.問題的選擇將隨著環(huán)境變化而變化,但最有益于建立競爭優(yōu)勢的基本問題是一定的.1991年人力資源商學(xué)院計(jì)劃中,來自25個(gè)公司的高級人力資源經(jīng)理羅列討論了他們公司認(rèn)為最重要的人力資源問題競爭對等常規(guī)的報(bào)酬活動(dòng)人力資源信息雇員援助多樣化的管理雇員/勞動(dòng)力文化素養(yǎng)工作生活創(chuàng)新質(zhì)量彈性工作時(shí)間遵守法律和規(guī)章人員重置管理雇員選拔福利成本控制政策雇員引導(dǎo)國際人力資源管理競爭優(yōu)勢鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化管理人員重視并解決關(guān)鍵問題更加迅速地溝通和行動(dòng)真正杰出的創(chuàng)新管理變化的能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作與靈活,高效的組織與學(xué)校系統(tǒng)以及大學(xué)的合作關(guān)系重新確定工會(huì)關(guān)系明顯的成本優(yōu)勢,高生產(chǎn)率服務(wù)質(zhì)量高超的雇員技能

專注于人力資源問題

------由企業(yè)變革引起的人力資源問題改進(jìn)企業(yè)績效

-保持低成本和強(qiáng)健的現(xiàn)金流

-改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

-有效地引進(jìn)新技術(shù)

-培育高超的能力

-

保持雇員高度的奉獻(xiàn)精神管理成長與變化

-適應(yīng)不斷變化的人員配置需求

-開展收購或兼并工作

-有效地進(jìn)行重構(gòu)

-成為更加全球化的企業(yè)由社會(huì)和人口結(jié)構(gòu)變化引起的問題工作態(tài)度與工作期望適應(yīng)不斷變化的職業(yè)期望適應(yīng)對工作保障的擔(dān)心適應(yīng)薪資期望建立最佳的勞資關(guān)系遵守法律和法規(guī)保健與家庭照顧控制保健費(fèi)用控制物質(zhì)濫用對付艾滋病滿足家庭照顧需求重新制定退休福利勞動(dòng)力變化克服初級人才短缺克服技能不足幫助貧困的青年人管理多樣化的勞動(dòng)力適應(yīng)老齡化的的勞動(dòng)力適應(yīng)將婦女作為主要?jiǎng)趧?dòng)力為有殘障的工人提供工作條件制定人力資源戰(zhàn)略

人力資源規(guī)劃的發(fā)展

-起源

-20世紀(jì)60年代和70年代

-20世紀(jì)80年代人力資源戰(zhàn)略定義

使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容一致的手段,幫助管理人員預(yù)見和管理日益加速甚至紛亂的變化

戰(zhàn)略管理的框架戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段:

戰(zhàn)略計(jì)劃-環(huán)境評價(jià)階段-戰(zhàn)略制定階段-戰(zhàn)略實(shí)施階段

戰(zhàn)略管理過程環(huán)境評價(jià)制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施掃描外部及內(nèi)部環(huán)境評價(jià)/修改使命,愿景將期望,組織,人以及績效管理結(jié)合起來評價(jià)優(yōu)勢,弱點(diǎn),機(jī)會(huì)以及威脅(SWOTs)確定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)用系統(tǒng)與技術(shù)確定核心競爭能力確定戰(zhàn)略問題分配資源評價(jià)效益制定戰(zhàn)略...

管理人員界定或確定本企業(yè)的使命,愿景以及企業(yè)價(jià)值觀,設(shè)定本組織的戰(zhàn)略方向....

將以上確定的結(jié)論轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)和廣義的行動(dòng)過程,包括實(shí)現(xiàn)上述內(nèi)容的計(jì)劃,項(xiàng)目以及程序...

在此基礎(chǔ)上確定營運(yùn)計(jì)劃和目標(biāo)(由經(jīng)營單位或職能部門),通過制作預(yù)算和資本決策過程進(jìn)行資源分配....

各單位,團(tuán)隊(duì)及個(gè)人針對具體績效目標(biāo)制定自己的行動(dòng)計(jì)劃

戰(zhàn)略制定過程的要素上下關(guān)系戰(zhàn)略方向(使命,愿景,價(jià)值觀)戰(zhàn)略目標(biāo),計(jì)劃和程序

行動(dòng)計(jì)劃

公司

行動(dòng)營運(yùn)計(jì)劃,目標(biāo)和預(yù)算

行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)營單位或職能部門個(gè)人或單位的績效計(jì)劃個(gè)人或單位

實(shí)踐中的規(guī)劃活動(dòng)建立應(yīng)急戰(zhàn)略采取靈活規(guī)劃

例行計(jì)劃與靈活計(jì)劃的比較例行的

靈活的-強(qiáng)調(diào)線性,增量計(jì)劃;以歷史分析作為確-強(qiáng)調(diào)未來分析;研究不連續(xù)的情況和新情定未來問題和重點(diǎn)的根據(jù)(“常規(guī)智慧”占況上風(fēng))-假設(shè)環(huán)境變化是緩慢,漸進(jìn)和可預(yù)測的;-假設(shè)變化是迅速甚至猛烈的;迫切需要預(yù)因此采取長期計(jì)劃范圍見和管理,而不只是適應(yīng)變化-趨向于評價(jià),修改和提煉現(xiàn)有計(jì)劃(例如-趨向于”重新開始"

滾動(dòng)五年計(jì)劃)-非常系統(tǒng)的,正規(guī)的,有根有據(jù)的,按部就-以數(shù)據(jù)為根據(jù)的,靈活的,交互式的,反復(fù)討班的計(jì)劃制定過程;多層次”上報(bào)”和審定論的過程;界定并闡明要緊的問題計(jì)劃-將計(jì)劃作為一種產(chǎn)品------作為一種行動(dòng)-將計(jì)劃作為促進(jìn)戰(zhàn)略思考和創(chuàng)新的手段-承諾職能部門發(fā)起,直線部門參與.-直線部門發(fā)起,職能部門參與企業(yè)發(fā)展階段第一階段(初始):

啟動(dòng),創(chuàng)業(yè)精神,奠定管理基礎(chǔ).在人力資源方面需要建立基本檔案保存,雇傭以及薪酬制度.第二階段(職能發(fā)育):技術(shù)專門化,職能領(lǐng)域的發(fā)育,擴(kuò)大產(chǎn)品線和市場,組織結(jié)構(gòu)和管理流程更加正規(guī).人力資源方面需要找到適當(dāng)人員,對他們進(jìn)行培訓(xùn).第三階段(控制發(fā)展):

面對短缺的資源,新的收購以及多樣化的產(chǎn)品線,需要更為理性專業(yè)的管理.第四階段(功能整合):帶來多樣化經(jīng)營,權(quán)力下放,產(chǎn)品小組或部門及項(xiàng)目管理.在人力資源方面需要協(xié)調(diào)與整合不斷發(fā)展的培訓(xùn),薪酬,招聘以及政策實(shí)施活動(dòng).第五階段(戰(zhàn)略整合):由于靈活性,適應(yīng)性以及跨職能整合進(jìn)一步發(fā)展,要求團(tuán)隊(duì)合作.制定人力資源戰(zhàn)略

------雙向人力資源規(guī)劃自上而下的規(guī)劃提供戰(zhàn)略框架一般由公司層流向部門層長期為企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的環(huán)境評價(jià)的一部分或者是獨(dú)立的工作由管理人員和人力資源職能人員對計(jì)劃的人力資源含義作出評價(jià)企業(yè)計(jì)劃過程的一部分,或者闡明與人有關(guān)的問題的單獨(dú)人力資源規(guī)劃

自下而上的規(guī)劃設(shè)計(jì)具體行動(dòng)一般由部門向上提交,由公司審議

短期鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題

由管理人員和人力資源職能人員對計(jì)劃的人力資源含義作出評價(jià)對特殊問題或有關(guān)主題的分析,預(yù)測和規(guī)劃

監(jiān)控與報(bào)告解決問題的進(jìn)展b目的方法時(shí)間范圍環(huán)境分析含義分析完整的規(guī)劃評價(jià)與控制

人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施環(huán)境評價(jià)整體過程:

人力資源被作為環(huán)境評價(jià)的組成部分并列過程:

平行而互相影響的環(huán)境評價(jià);人力資源問題影響到整個(gè)評價(jià)結(jié)果單獨(dú)過程:

環(huán)境評價(jià)針對人力資源;

評價(jià)以往企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源問題的重視程度

戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能領(lǐng)域,包括人力資源人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一起制定人力資源戰(zhàn)略被制定為一個(gè)單獨(dú)的職能計(jì)劃(由職能部門,整個(gè)公司或業(yè)務(wù)部門制定)戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管理:組織,能力,績效管理合在一起人力資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施替代方法:

單獨(dú)制定一個(gè)人力資源計(jì)劃,其準(zhǔn)備及思考過程都與總體企業(yè)戰(zhàn)略分開進(jìn)行;缺乏相應(yīng)的,嚴(yán)格的企業(yè)戰(zhàn)略制定活動(dòng).人力資源職能部門戰(zhàn)略:

職能部門計(jì)劃有助于更廣義人力資源戰(zhàn)略的制定,但它對整個(gè)人力資源戰(zhàn)略只起配合作用.整體化過程:

在研究環(huán)境變化時(shí),同時(shí)研究人力資源問題及其他企業(yè)有關(guān)問題.

行動(dòng)計(jì)劃與資源行動(dòng)計(jì)劃:說明將如何傳達(dá)和執(zhí)行戰(zhàn)略.資源分配:制作預(yù)算預(yù)算影響:為計(jì)劃,控制和監(jiān)督財(cái)務(wù)資源的使用提供了一種詳盡的工具.大型石油公司”企業(yè)復(fù)興過程”………………………………………………………………………………戰(zhàn)略使命,愿景,價(jià)值觀,目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略首次展示與復(fù)審結(jié)構(gòu)分權(quán)化業(yè)務(wù)單位重點(diǎn)授權(quán)委托流程管理流程報(bào)告與信息質(zhì)量管理獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬承認(rèn)人員招聘雇員參與高級管理人員教育管理多樣化職業(yè)管理

戰(zhàn)略實(shí)施要素明確的愿景,使命,價(jià)值觀,戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)工作/任務(wù)設(shè)計(jì),授權(quán)人員配備培訓(xùn)與開發(fā)績效獎(jiǎng)勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)隱含的共同的價(jià)值觀和期望非正是關(guān)系,信息與影響網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,合作及競爭職業(yè)期望和計(jì)劃動(dòng)機(jī)與奉獻(xiàn)/持續(xù)學(xué)習(xí)以績效為導(dǎo)向使期望一致組織建設(shè)能力開發(fā)績效管理

評價(jià)與控制評價(jià)與控制的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境評價(jià)是否充分,徹底,客觀,恰當(dāng)確定和掃描問題的過程是否徹底,基于標(biāo)準(zhǔn),適合本企業(yè)形成戰(zhàn)略的過程是否經(jīng)過充分的醞釀,認(rèn)真的思考,有數(shù)據(jù)根據(jù),反復(fù)調(diào)整并針對重要問題行動(dòng)計(jì)劃,所分配的資源,標(biāo)準(zhǔn)的績效成果是否與戰(zhàn)略目標(biāo),計(jì)劃及方案緊密相關(guān)

使雇員的期望和戰(zhàn)略一致塑造雇員期望

-實(shí)施變革

-利用管理杠桿指明戰(zhàn)略方向

-使命:清晰的目的

-愿景:未來情景腳本

-價(jià)值觀與信念

-加強(qiáng)溝通將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)

-與計(jì)劃過程的聯(lián)系

-注重結(jié)果改變文化

-隱含的文化和明確的文化

-管理文化變革

-行為變革方法領(lǐng)導(dǎo)作用

-使期望一致化的作用

-領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)塑造雇員期望

實(shí)施變革的步驟

雇員提出的問題為什么我們應(yīng)當(dāng)改變?

外部環(huán)境客戶需要企業(yè)挑戰(zhàn)計(jì)劃是什么?

理想的結(jié)果狀態(tài)會(huì)有什么變化轉(zhuǎn)變的步驟與目標(biāo)實(shí)驗(yàn)它對我會(huì)有什么影響好處消極影響自由程度你們希望我做什么?

新的相互關(guān)系團(tuán)隊(duì)精神與合作新的活動(dòng)/任務(wù)新的知識學(xué)習(xí)/教育新的績效重點(diǎn)變革將如何進(jìn)行接下來要做什么我如何做管理杠桿交流愿景,戰(zhàn)略交流愿景,戰(zhàn)略以及實(shí)施計(jì)劃討論需求,計(jì)劃與結(jié)果強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)改變結(jié)構(gòu),工作設(shè)計(jì),人員配備與開發(fā),績效制度/獎(jiǎng)勵(lì)交流行動(dòng),活動(dòng)及結(jié)果步驟認(rèn)識變革的需求理解必要的變革評價(jià)與接受行動(dòng)反饋指明戰(zhàn)略方向

使愿望與戰(zhàn)略一致交流戰(zhàn)略方向-------------------------------------------------------將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)--------------------------------------重構(gòu)文化-------------------------認(rèn)識變革的必要性了解必須進(jìn)行的變革評價(jià)與接受行動(dòng)反饋將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)及重點(diǎn)優(yōu)先次序舉例客戶滿意度完全實(shí)現(xiàn)我們對客戶(包括外部與內(nèi)部客戶)的承諾根據(jù)企業(yè)計(jì)劃,提供隨每件產(chǎn)品銷售的服務(wù)附加價(jià)值所有產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到6個(gè)Σ將從定貨到交貨時(shí)間周期縮短到16周組織效益在全世界各個(gè)層次實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理在全世界范圍所有單位中雇員意見調(diào)查結(jié)果達(dá)到80分/百分制將工作日損失以及工人薪酬成本減少25%財(cái)務(wù)業(yè)績達(dá)到行業(yè)比較組中前四位數(shù)的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)收益率22%的現(xiàn)金流成為行業(yè)中低成本產(chǎn)品及服務(wù)提供商

管理文化變革

形成”我們在此做事的方式”的要素管理杠桿(外在要素)愿景,使命,價(jià)值觀,戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)-------------------------工作/任務(wù)設(shè)計(jì),授權(quán)-----人員配備-------------------培訓(xùn)與開發(fā)----------------績效制度/獎(jiǎng)勵(lì)------------行為影響因素(隱含要素)共同的價(jià)值觀和期望非正式關(guān)系,信息以及有影響的絡(luò)團(tuán)隊(duì),合作以及競爭精神職業(yè)期望和計(jì)劃奉獻(xiàn),上進(jìn)以及持續(xù)學(xué)習(xí)精神績效定向使期望一致組織建設(shè)能力開發(fā)績效管理

行為變革方法內(nèi)容:團(tuán)隊(duì)建設(shè):改進(jìn)群體成員在設(shè)定目標(biāo),一起工作以及共同完成工作任務(wù)方面的互動(dòng)重新設(shè)計(jì)任務(wù):進(jìn)行工作變革,以改進(jìn)工作績效和工作滿意度,減少人員流動(dòng)率和缺勤率管理風(fēng)格與活動(dòng):改進(jìn)人員管理過程中的個(gè)人技能和效益組織氣氛:改善工作條件,提高工作績效和滿意度方法:通過收集,分析和反饋數(shù)據(jù)使雇員廣泛參與進(jìn)行雇員調(diào)查,行為研究,建立核心小組或雇員參與變革程序;根據(jù)預(yù)定的變革過程采取行動(dòng),包括試點(diǎn)項(xiàng)目(實(shí)行變革)和實(shí)驗(yàn)(檢測可供選擇的干預(yù)方式)

管理者的角色了解和鑒賞企業(yè)所在之地位,不低估被長期認(rèn)可的價(jià)值觀,傳統(tǒng)以及做事方式的重要性鼓勵(lì)正在反對舊文化的雇員以及對未來有適當(dāng)想法的雇員發(fā)現(xiàn)企業(yè)中”做得好”,即士氣高,成本低,質(zhì)量優(yōu),有創(chuàng)新的與眾不同的單位,并將他們作為其他單位學(xué)習(xí)的榜樣鼓勵(lì)并授權(quán)雇員去深化變革,包括開創(chuàng)完成任務(wù)的新方法,文化變革可采用的新方法傳播愿景并立足愿景,將愿景作為溝通決策與行動(dòng)的框架,并在必要時(shí)對愿景進(jìn)行更新慶賀成功------表彰人的成績,正確的行為,團(tuán)隊(duì)精神以及創(chuàng)新活動(dòng)組織建設(shè)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)外部聯(lián)盟管理結(jié)構(gòu)非正式組織找到適當(dāng)?shù)钠胶獯_定人員配置需求人員配置問題預(yù)測未來人員配置需求預(yù)測人才可獲得性傳統(tǒng)的預(yù)測與規(guī)劃方法戰(zhàn)略性人員配置人員配置的各種方式職業(yè)流動(dòng)控制

組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)因素:發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理公司環(huán)境制度型組織與靈活型組織的因素制度型組織等級制度縱向正式的,加上非正式的直接管理者集中在高層,權(quán)力明確獨(dú)立存在,發(fā)揮咨詢,審計(jì),控制和幫助作用對組織和職業(yè)忠誠注重穩(wěn)定,權(quán)威,控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理靈活型組織網(wǎng)絡(luò)縱向與橫向非正式的,加上正式的自我,團(tuán)隊(duì)集中在基層,給適當(dāng)層次以權(quán)伙伴成為工作的組成部分,成為團(tuán)隊(duì)和客戶的一員歡迎和適應(yīng)變革和創(chuàng)新結(jié)構(gòu)溝通與交互作用模式工作指示決策職能部門

承諾對變革的態(tài)度

管理結(jié)構(gòu)

------三個(gè)主要的管理層次高層管理確定使命,價(jià)值觀和愿景確立戰(zhàn)略目標(biāo),發(fā)動(dòng)有關(guān)企業(yè)方向的重大變革監(jiān)控企業(yè)及團(tuán)體成果獲得并總體分配資金資源與重要的外方,包括股東,重要客戶,公眾等保持良好關(guān)系保證高級管理人才的供給和效用確定總體管理組織結(jié)構(gòu)提供有關(guān)”我們?nèi)绾螌?shí)施管理”的理論與實(shí)例管理結(jié)構(gòu)

------三個(gè)主要的管理層次中層管理確立每個(gè)單位的營運(yùn)績效目標(biāo)根據(jù)績效目標(biāo)分配資源與其他管理層和單位交流信息參與有關(guān)重要客戶及客戶關(guān)系的決策開發(fā)重要的管理及專業(yè)技術(shù)人才管理結(jié)構(gòu)

------三個(gè)主要的管理層次基層管理確定雇員績效活動(dòng),目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提供培訓(xùn),教練及資源給雇員提供有關(guān)工作績效的反饋意見給雇員以承認(rèn),獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)保證業(yè)務(wù)活動(dòng)符合既定的價(jià)值觀與重要客戶保持聯(lián)系找到適當(dāng)?shù)钠胶饧瘷?quán)與分權(quán)全球重點(diǎn)與本地重點(diǎn)全球聯(lián)盟企業(yè)家精神與一致性直線部門與職能部門

人力資源職能管理服務(wù)角色組織人員配置與開發(fā)效率與效益的衡量

人力資源職能部門組織分散化的服務(wù)小組在分散化的組織里,將活動(dòng)轉(zhuǎn)到能使人力資源職能人員與直線管理人員聯(lián)系更緊密的地方.高級管理人員的資源為業(yè)務(wù)單位的高級管理人員提供人力資源職能服務(wù),重點(diǎn)可能是在公司高級管理人員薪酬計(jì)劃所覆蓋的高級管理人員或公司管理接班計(jì)劃所涵蓋的高級管理人員.集中化的人力資源服務(wù)全公司范圍內(nèi)各個(gè)層次上進(jìn)行的服務(wù),制定政策,有針對性的投資以及協(xié)調(diào)好其他層次進(jìn)行的同類活動(dòng).全球化的人力資源人力職員職能部門的國際服務(wù)功能:-制定適合地區(qū)差異的海外薪酬和福利計(jì)劃

-為在地區(qū)間流動(dòng)的管理人員提供稅收以及財(cái)務(wù)咨詢

-協(xié)助完成人員重置,包括辦理工作許可證,簽證及其他文書工作

-協(xié)助安排雇員子女入學(xué),醫(yī)療護(hù)理以及”跟蹤”其配偶就業(yè)情況

-幫助管理人員為國際調(diào)動(dòng)做好準(zhǔn)備,包括語言培訓(xùn)和了解文化差異.人力資源職能部門針對的關(guān)鍵作用人力資源副總裁人力資源服務(wù)經(jīng)營伙伴小組高級管理人員資源小組專門化的職能專業(yè)知識/服務(wù)(例如薪資調(diào)查,福利設(shè)計(jì),EEO)行政管理/日常事務(wù)服務(wù)(例如HRIS,政府報(bào)告,工資冊)咨詢與服務(wù)提供方服務(wù)(例如培訓(xùn),人員重置,人才尋訪)針對與人有關(guān)的問題形成的人力資源小組(每個(gè)營運(yùn)單位中的前線戰(zhàn)略實(shí)施)與全面質(zhì)量管理或服務(wù)質(zhì)量活動(dòng)形成一體為高管人員群體服務(wù)的人力資源小組(組織,接班,開發(fā),薪酬)人力資源戰(zhàn)略和政策方面的領(lǐng)導(dǎo),與營運(yùn)單位一起經(jīng)營共同的企業(yè)

人力資源職能效力分析

(人力資源活動(dòng))參與經(jīng)營幫助管理人員闡明經(jīng)營計(jì)劃中的人力資源內(nèi)容和進(jìn)一步的經(jīng)營需求幫助管理人員預(yù)測人力資源需求(具備必要技能的雇員)幫助管理人員進(jìn)行組織重構(gòu)或工作設(shè)計(jì)幫助管理人員改進(jìn)質(zhì)量/服務(wù)幫助管理人員評價(jià)和改進(jìn)其組織中的生產(chǎn)率提供人力資源方面的意見,支持維護(hù)顧客/客戶關(guān)系的活動(dòng)組織建設(shè)確定與保持與各方面雇員的關(guān)系吸引/招募合適的人提供所需要的合格候選人訓(xùn)練管理者進(jìn)行有效的人才招募,評價(jià)和選拔幫助管理者了解雇員流動(dòng)率極其原因能力開發(fā)幫助管理人員確定其組織中的培訓(xùn)與開發(fā)需求提供符合需求的培訓(xùn)方案(內(nèi)部的或外部的)為管理人員提供在崗雇員培訓(xùn)的技能和工具推動(dòng)管理人才開發(fā)評價(jià)會(huì)推動(dòng)跨組織單位/職能的開發(fā)性人才流動(dòng)績效管理幫助管理人員確定績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)幫助管理人員制定和實(shí)施改進(jìn)下屬人員工作績效的計(jì)劃促進(jìn)績效反饋,教練指導(dǎo)以及強(qiáng)化活動(dòng)幫助管理人員解決下屬的工作績效問題提供吸引和留住高素質(zhì)雇員和提高工作績效的薪酬方案幫助管理人員實(shí)施薪酬管理計(jì)劃(如職位評價(jià))幫助管理人員實(shí)施獎(jiǎng)金激勵(lì)方案提供吸引和留住高素質(zhì)雇員和提高生產(chǎn)率及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的福利方案幫助管理人員實(shí)施/管理福利方案設(shè)計(jì)/幫助管理人員實(shí)施非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)/承認(rèn)管理人力資源流程幫助管理人員保持積極的雇員關(guān)系(勞資或工會(huì))幫助管理人員處理雇員關(guān)系問題和溝通問題(例如政策解釋,與工作相關(guān)的問題)幫助管理人員管理雇員隊(duì)伍的多樣性/差異幫助管理人員制定和實(shí)施反優(yōu)先雇傭方案幫助管理人員了解和遵守法定條款(例如:EEO,OSHA)幫助管理人員解決問題(例如雇員抱怨或可能的侵害)

人力資源職能效力分析

(企業(yè)知識)企業(yè)觀點(diǎn)了解企業(yè)所有要素,包括目標(biāo),目的和業(yè)務(wù);具有企業(yè)全局觀點(diǎn)外部關(guān)系了解外部影響力/規(guī)則和不斷變化的客戶/經(jīng)營關(guān)系需求;有效地展示本企業(yè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)戰(zhàn)略思考;從長期利益出發(fā)考慮決策與行動(dòng);思考在動(dòng)態(tài)環(huán)境中獲得與保持競爭優(yōu)勢的方式財(cái)務(wù)觀點(diǎn)了解本企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況,包括成本,定價(jià),資產(chǎn)管理及其他財(cái)務(wù)因素信息管理有效地了解和利用數(shù)據(jù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)人力資源職能效力分析

(變化的管理)愿景有未來方向,目標(biāo)和重點(diǎn)順序的愿景,并對此作出承諾和努力規(guī)劃與組織建立職能和/或其他行動(dòng)的方針,以實(shí)現(xiàn)目標(biāo);適當(dāng)?shù)胤峙鋾r(shí)間和資源;建立制度和程序以保證跟蹤和監(jiān)控其他人的活動(dòng)決策保護(hù)來自不同渠道的相關(guān)信息,準(zhǔn)確地評價(jià)關(guān)系和問題;根據(jù)實(shí)際信息,邏輯推理以及多種選擇思考,作出合理而切合實(shí)際的決策;承擔(dān)合理風(fēng)險(xiǎn);作出適時(shí)決策和采取適時(shí)行動(dòng)責(zé)任/創(chuàng)新特殊情況下承擔(dān)決策和行動(dòng)的責(zé)任;負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)前進(jìn);積極推動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo);積極主動(dòng);采取行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)溝通有效傾聽,表達(dá),書面表達(dá),與同事,高級管理人員,下屬人員以及客戶互動(dòng)影響采取適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系模式和溝通方法獲得同意,接受或解決問題;在沒有直接權(quán)力的情況下使問題得到解決關(guān)系/團(tuán)隊(duì)建立和維護(hù)與他人的工作關(guān)系;協(xié)商與解決問題;在沒有直接權(quán)力的情況下使問題得到解決;促進(jìn)團(tuán)體內(nèi)部和團(tuán)體之間的協(xié)作敏感性對他人表現(xiàn)出真誠的興趣,對他們的需求作出敏感的響應(yīng)適應(yīng)性在不斷變化的,通常模糊不清的環(huán)境中保持效益;隨時(shí)準(zhǔn)備接受新思想和向他人學(xué)習(xí);在壓力下作出適當(dāng)?shù)臎Q定自我意識/自我開發(fā)清楚地了解自己的長處和不足;采取行動(dòng)改進(jìn)技能和工作績效戰(zhàn)略性人力資源職能的績效評價(jià)人力資源效率衡量

根據(jù)響應(yīng)時(shí)間(如為職位空缺補(bǔ)充人員平均需要多長時(shí)間,滿足工作重新分等級的要求所需要的時(shí)間),工作量(例如所面試的求職者的數(shù)量)以及成本(例如每聘用一個(gè)所需成本,每小時(shí)培訓(xùn)成本)來衡量人力資源效益衡量

關(guān)于效益的定義取決于其問題和戰(zhàn)略的焦點(diǎn).根據(jù)人力資源問題得以解決的良好程度來檢查各種活動(dòng)和方案的效用.確保沒有緊急的人力資源問題占據(jù)管理人員精力.并加強(qiáng)預(yù)見性,通過人力資源規(guī)劃啟發(fā)管理人員的緊迫感.管理人員的感覺

了解管理人員對人力資源職能部門所提供服務(wù)的質(zhì)量的感覺

下一過程的改進(jìn)!決定企業(yè)成敗的重要因素

執(zhí)行力決定企業(yè)成敗的重要因素

執(zhí)行力面對同樣的客戶，采取相似的策略，為何業(yè)績卻大不相同？企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，最終取得勝利呢？執(zhí)行力組織執(zhí)行力-化三流為一流領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力-沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力個(gè)人執(zhí)行力-化腐朽為神奇人員流程運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行力執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)（二）人員流程設(shè)計(jì)（三）運(yùn)營流程設(shè)計(jì)（1）戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定讓戰(zhàn)略流程與人員、運(yùn)營流程相聯(lián)系戰(zhàn)略計(jì)劃的評估計(jì)劃跟蹤戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略計(jì)劃的要素應(yīng)包括該業(yè)務(wù)部門當(dāng)前的狀態(tài)發(fā)展方向是什么應(yīng)當(dāng)采取哪些行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)注意的幾個(gè)問題對外部環(huán)境的假設(shè)了解客戶和市場如何在獲利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成長競爭對手的情況企業(yè)的執(zhí)行力如何制定合適的階段性目標(biāo)兼顧長期和短期的平衡企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題在可持續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利讓戰(zhàn)略流程與人員、運(yùn)營流程相聯(lián)系戰(zhàn)略定義了組織的發(fā)展方向，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。在整個(gè)戰(zhàn)略流程中，最費(fèi)時(shí)、最困難的不是戰(zhàn)略的制定，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行。許多公司的戰(zhàn)略最終遭到失敗，不是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略有問題，而是因?yàn)閳?zhí)行不力。好的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)充分考慮到運(yùn)營流程，能夠執(zhí)行；還應(yīng)當(dāng)與人員流程結(jié)合起來，了解戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有什么人來采取行動(dòng)，是否有現(xiàn)成的人選，以及如何去獲得合適的人選。戰(zhàn)略計(jì)劃的評估戰(zhàn)略評估會(huì)議應(yīng)該討論的問題每個(gè)業(yè)務(wù)部門對競爭情況了解多少組織的執(zhí)行力如何戰(zhàn)略計(jì)劃是否具有針對性選擇的方案是否正確三個(gè)核心流程的銜接是否清楚評估的作用及時(shí)的評估可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的偏差，以便在后續(xù)行動(dòng)中進(jìn)行糾正反思公司的策略制定和策略執(zhí)行是否脫節(jié)？策略規(guī)劃委員會(huì)的功能和方法是否健全？該如何加強(qiáng)策略的執(zhí)行力?策略缺乏執(zhí)行力—眼高手低，空遺恨！有戰(zhàn)場，沒將軍，遲早煙滅！（2）人員流程設(shè)計(jì)針對下一階段的策略而選人建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道適當(dāng)處理績效差的人人力資源部的角色定位有效的人才評估著眼于執(zhí)行力的績效管理傳統(tǒng)的人員流程通常更注重人們當(dāng)前和以往的表現(xiàn)，以此來決定對此人的任用。而執(zhí)行力組織的人員流程要求注重人的潛力，使之與下一個(gè)階段的目標(biāo)相結(jié)合。建立執(zhí)行力組織，就必須重構(gòu)人員流程，使之著眼于未來而不是過去。微軟公司：擇人任事當(dāng)比爾蓋茨決定把微軟公司改變城不僅開發(fā)軟件，而且具有零售營銷能力的公司時(shí)，選擇了軟件設(shè)計(jì)的外行，營銷專家羅蘭德.漢森開發(fā)“微軟詞3.0版”時(shí)，考慮到公司面對的最大用戶群體缺乏軟件基礎(chǔ)，起用了沒有軟件基礎(chǔ)的林納特索尼公司：聘用外國人才為了成功推行國際化戰(zhàn)略，索尼公司大量起用外國人才，而且在其最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)董事會(huì)中聘任外國董事。這些人對索尼公司的了解雖不及日本人，卻對公司的國際化發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。a.針對下一階段的策略而選人b）建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道

對員工進(jìn)行正確的評估，以發(fā)現(xiàn)高潛力人才對高潛力人才進(jìn)行針對性培養(yǎng)，以適應(yīng)下階段目標(biāo)通用電氣：慎選CEOc）適當(dāng)處理績效差的人執(zhí)行力組織的人員流程應(yīng)識別出那些低績效人員應(yīng)該調(diào)換工作，哪些低績效人員必須離開公司。當(dāng)不得不解雇人時(shí)，讓其體面地離開也是執(zhí)行力組織人員流程的重要方面。d）人力資源部的角色定位執(zhí)行力組織的人力資源部門必須了解公司的整體情況，下一階段的戰(zhàn)略計(jì)劃或預(yù)定目標(biāo)。執(zhí)行力組織的人力資源部不僅必須做好人員的選拔、培訓(xùn)和評估，還必須找出對公司發(fā)展很重要的職位，并為此職位配備合適的人員。在執(zhí)行力組織中，人力資源部門的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴(kuò)大了而不是縮小了。e）有效的人才評估執(zhí)行力組織中人才評估更傾向于有本人參與的雙向評估。互動(dòng)、全面、公正，同時(shí)也是對被評估人的培養(yǎng)。通用電氣公司的人才評估：C會(huì)議f）著眼于執(zhí)行力的績效管理績效管理法的核心要素績效計(jì)劃動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通績效評價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)又回到起點(diǎn)——再計(jì)劃全視角績效考核系統(tǒng)：綜合性強(qiáng)，集中多個(gè)角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部、外部顧客，推動(dòng)全面質(zhì)量管理減少偏見對考核結(jié)果的影響從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增加員工的自我發(fā)展意識反思是否為下一階段策略而選人？是否知人善任？好的劇本是否有好的演員？如何篩選評估人才？對績效欠佳的，如何處理？人力資源的定位？對人才的定義是什么？矮人國？(3)運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)將運(yùn)營流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合讓各個(gè)部門協(xié)調(diào)起來運(yùn)營計(jì)劃的制定健全的假設(shè)可行的目標(biāo)+延伸的目標(biāo)目標(biāo)的優(yōu)先順序應(yīng)變之道運(yùn)營計(jì)劃的評估計(jì)劃跟蹤將運(yùn)營流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合要達(dá)成運(yùn)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃，必須將組織的三個(gè)核心流程聯(lián)系起來。思科公司就在運(yùn)營過程中充分考慮了三個(gè)流程的連接。思科公司：一切只為提高顧客滿意度建立富有人情味的站點(diǎn)開放論壇和案例庫將顧客分類服務(wù)傾聽顧客的聲音IBM的機(jī)構(gòu)重組：過去的二元結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部和海外分部地域分割，各自為陣，沒有以客戶需求為基礎(chǔ)

重組后以客戶為基礎(chǔ)，分為12個(gè)行業(yè)集團(tuán)，建立統(tǒng)一的市場營銷部門讓各個(gè)部門協(xié)調(diào)起來讓各部門協(xié)調(diào)起來，同步行動(dòng)是執(zhí)行計(jì)劃的基本要求和前提條件。要使各部門協(xié)調(diào)同步，就必須使各個(gè)環(huán)節(jié)都基于相同的假設(shè)，同時(shí)讓其目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將他們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間結(jié)合起來。開放式強(qiáng)力對話使領(lǐng)導(dǎo)了解各部門工作完成情況，增強(qiáng)部門之間協(xié)調(diào)性，也是對員工進(jìn)行培養(yǎng)和指導(dǎo)的絕好機(jī)會(huì)。促進(jìn)對話是評估過程中和重要的一項(xiàng)因素，在一定程度上決定著評估是否能起到應(yīng)有的作用。開放式強(qiáng)力對話是執(zhí)行力文化的一部分，是執(zhí)行力組織的一大支柱。促進(jìn)對話的方法：將人們當(dāng)作個(gè)人來看待揭露關(guān)系中的負(fù)面模式允許和鼓勵(lì)反饋?zhàn)屆课粏T工都參與對話反思運(yùn)營流程是否考慮了戰(zhàn)略人才的銜接？是否以顧客需求和滿意度為基礎(chǔ)？是否讓各部門協(xié)調(diào)？公司流程以什么為出發(fā)點(diǎn)？以什么為基礎(chǔ)？人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營流程執(zhí)

行力3個(gè)獨(dú)立體

1+1+1？沃爾瑪?shù)某晒σ?guī)則：

1。敬業(yè)-如果你熱愛工作，就會(huì)力求完美2。視同事為合伙人-分享成果3。激勵(lì)你的合伙人-4。坦誠的交流與溝通5。感激你的同事為公司所作的每一件事6。成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷7。傾聽員工意見，廣開言路8。做得比顧客期望的更好9。比對手更好的控制費(fèi)用（一般管理費(fèi)=2%銷售額）10。逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)--走一條不同的路IBM——靠執(zhí)行力東山再起

重組公司結(jié)構(gòu)重塑品牌形象建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制期權(quán)改造獎(jiǎng)金制度改革引進(jìn)浮動(dòng)工資制廢除家長式福利制度向服務(wù)轉(zhuǎn)型沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就沒有執(zhí)行力對理想的追求對事業(yè)的激情對人的感染力對事的果斷力1。領(lǐng)導(dǎo)力的第一條件-

對事業(yè)的信念，熱誠和激情2。“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行過程的核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”問題木桶效應(yīng)–決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子，領(lǐng)導(dǎo)必須補(bǔ)齊“漏水”的那一塊。最長的指頭-發(fā)揮業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢的一項(xiàng)，打造自己的核心競爭力。3。“師父帶徒弟“-鍛煉員工的執(zhí)行力要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人道合適的崗位鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行力讓他愛打仗提升綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性員工素質(zhì)不好不是你的錯(cuò)，不能提高員工素質(zhì)是你的錯(cuò)。4。“我的問題”-讓公司的問題成為個(gè)人的問題讓公司問題成為個(gè)人問題多少人認(rèn)為公司的成本高？多少人認(rèn)為自己部門成本高？每個(gè)人都知道存在問題，沒有人認(rèn)為是自己的問題要使問題成為員工的問題（如果他要保住工作）

5。如何做到知人善任多在人才問題上花點(diǎn)時(shí)間（40%）杰克，韋爾奇審查和調(diào)整400名主管的報(bào)酬（每年幾天)“C會(huì)議”，進(jìn)行嚴(yán)格的管理評定和積繼任規(guī)劃審查（每年一個(gè)月）擺脫個(gè)人好惡，大膽起用與自己非常不同的人6。“拐大彎”和“擰螺絲”“拐大彎”-企業(yè)運(yùn)營中重大問題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計(jì)，避免急轉(zhuǎn)彎，問題的解決才會(huì)穩(wěn)定而平滑“擰螺絲”-四個(gè)螺絲固定一個(gè)平面，不斷平衡，循序漸進(jìn)。（成本，質(zhì)量，設(shè)計(jì)，服務(wù)—客戶）

7。將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)的強(qiáng)盛需要一大批執(zhí)行型的各級管理者，需要全員的執(zhí)行理念達(dá)成執(zhí)行力的三個(gè)基本條件領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事了解企業(yè)，了解員工面對現(xiàn)實(shí)設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序跟蹤目標(biāo)，解決問題論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣讓員工成長了解自我知人善任——用能執(zhí)行的人構(gòu)建執(zhí)行力文化構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性從改變信念和行為開始將薪酬與業(yè)績掛鉤選擇正確的社會(huì)軟件展開有效的企業(yè)溝通領(lǐng)導(dǎo)人以身作則你該用什么樣的人找到你需要的人如何做到知人善任人才評估與培養(yǎng)催生企業(yè)執(zhí)行力 第一，創(chuàng)造危機(jī)“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。任正非案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力。第二，行動(dòng)能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不借的員工，而是要把表現(xiàn)不借的變成最好的。 -韋爾奇”案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長重用A類培養(yǎng)B類去除C類模范優(yōu)秀業(yè)人物績者具有正確的價(jià)值觀邊緣人物低效率者100%100%A類型10%50—60%B類型80%無無C類型10%期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)人員比例第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論”哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán)，在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴，每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)。柳傳志第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”IBM總裁郭士納案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。第五，沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它。如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做。”DELL總裁戴爾第六，備忘錄我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)烈軍屬備忘錄。寶潔CEO雷富禮寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘錄制度。所有建議都要盡量以書面形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還有利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。第七，親自作出表率沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。第八，如果你覺得重要，就去把它量化一切目標(biāo)如果說不能量化，就不可以考核，也不能真正實(shí)施！如果你想強(qiáng)調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它。沒有衡量，就沒有管理。個(gè)人執(zhí)行力像個(gè)畫家。。。像個(gè)攝影師。。。法國短篇小說家莫泊桑當(dāng)年曾向福樓拜學(xué)習(xí)寫作，福樓拜教誨他：“出去。到巴黎的街上，隨便找一位駕車的車夫。你初看他，可能與其他的車夫沒什么兩樣。可是，經(jīng)過仔細(xì)地研究，直到你能把他描述得與這個(gè)世界上任何其他車夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是個(gè)與眾不同，有獨(dú)特個(gè)性的車夫。執(zhí)行作為一種追求結(jié)果的學(xué)問，要做到正是這一點(diǎn)-化腐朽為神奇執(zhí)行：把平凡化為不平凡！

（挑戰(zhàn)不可能）假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有一面鏡了。第一面鏡子，表面凹凸不平，而且有污點(diǎn)，看起來很臟。第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框。第三面鏡子，既沒有框子也沒有裝飾，只是一面清楚的鏡子。觀察者（客戶）被請到這個(gè)房間里來，向?qū)е钢谝幻骁R子問道：“你看到了什么？”回答：“我看到了一面不干凈的鏡子。”向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問：“你看到了什么？”他會(huì)說：“我看到了一面美麗的鏡子。”向?qū)е钢詈笠幻骁R子問：“這會(huì)，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色。”真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子——讓消費(fèi)者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色。執(zhí)行：讓客戶看到了美麗的風(fēng)景個(gè)人執(zhí)行力信念比利益更重要速度比完美更重要行動(dòng)比分析更重要要敢（突破條件）要快（勤奮努力）要對（盯緊目標(biāo)）結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，簡單重復(fù)！決心第一，成敗第二認(rèn)真第一，聰明第二速度第一，完美第二行動(dòng)第一，理由第二執(zhí)行力是一種追求結(jié)果的癡迷和執(zhí)著反思1。如何讓公司的問題是“我的問題”？2。執(zhí)行力是淘汰出來的？3。結(jié)果提前，自我退后？4。凡是已經(jīng)決定的，就是對的？5。重要的，就要量化？6。ABC人才-重用A,培養(yǎng)B,去除C？7。信念比利益重要-到底相信什么？8。結(jié)果提前，自我退后？9。感激你的同事為公司做的每一件事？10。執(zhí)行力是化平凡為不平凡？領(lǐng)導(dǎo)力管理-人才識別，保留，職務(wù)繼任與人才培養(yǎng)改變?nèi)瞬艖?zhàn)略的重點(diǎn)不僅僅是增加人員更低的制造成本，失去絕對優(yōu)勢需要獲得在技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力方面都是最佳的人才獲得人才，而非僅僅安置經(jīng)理人員吸引和管理人才的技能是關(guān)鍵的能力不同人才的薪酬方案區(qū)別更大吸引人才認(rèn)可“熱門”技能和人才市場利用在“招聘鏈”上作用顯著的合作伙伴定位“首選雇主”理解需求和短缺創(chuàng)造選擇的環(huán)境21世紀(jì)的管理人才管理人才改換工作的速度加快管理人才對現(xiàn)雇主忠誠度降低現(xiàn)在的管理人員工作努力的程度比他們愿意的程度還高企業(yè)文化適應(yīng)性是職業(yè)滿意度和求職中的一個(gè)關(guān)鍵因素大部分的管理人才積極采取一種“防御性職業(yè)管理”方案－－PaulRayBerndtson

研究發(fā)現(xiàn)康奈爾大學(xué)雇主風(fēng)險(xiǎn)以下人員增加了員工離職率:-潛力大的員工30%-信息系統(tǒng)分析員20%-

少數(shù)民族30%-

管理人員離職-30to50%一般的離職率為10%隨著公司發(fā)生重大變化，以上數(shù)字會(huì)增加數(shù)據(jù)來源：公司領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)三類最大的風(fēng)險(xiǎn)雇員風(fēng)險(xiǎn)按重要性順序:-工作環(huán)境的質(zhì)量-工作/生活問題-薪酬不理想工作環(huán)境質(zhì)量/職